赢在商业模式

随着互联网的发展， 人们对互联网越来越依赖， 于是很多创业者将会利用互联网进行创业。互联网上有很多金矿， 然而只有成熟的商业模式的互联网公司才会盈利。2007 年2 月， 史玉柱在接受媒体采访时， 谈到对互联网创业公司的看法， 他表示:

网络为人类服务， 是一定能赚钱的。但为人类服务的形式有千万种，很多问题是有没有好的盈利模式， 它只要是找到好的商业模式， 尤其是收费模式， 就能赚钱。

互联网行业， 只要有一个先进的商业模式， 来钱是很快的， 一下子就能发展起来。

网络经济对商业模式的设计要求非常高。好的商业模式能有效整合技术和存量资源， 新企业可以凭借商业模式创新， 实现高成长效率， 还可以先发制人， 遥遥领先， 让跟随者“望背兴叹”。例如， 在线旅游的市场份额超过50％， 其余上百家旅游网站分食余下的市场份额。

20 世纪末， 随着新的商业模式不断产生， 催生了以沈南鹏、陈天桥、江南春、马云、李彦宏等第三代民营企业家。史玉柱认为:第三代(企业家) 在商业模式上研究很深， 他们总是赢在商业模式上， 如马云。

1999 年， 孙正义仅考虑了6 分钟， 就决定向一无所有的马云投资2000万美元。2008 年， 孙正义和马云又坐在了一起， 孙正义对马云说道: “我见到你的时候就对你说过: 马云， 你会成就第一家真正的中国互联网公司， 由中国人自己创立新的商业模式， 并在这个模式里取得世界第一。在当时， 多数互联网公司， 不管日本的还是欧洲的， 它们只是复制美国的成功模式。阿里巴巴创立了一个新的商业模式， 因此， 你一定会成功。我觉得阿里巴巴是个非常伟大的公司。我遇到你的时候， 我就说你会是个英雄， 你将与杨致远、比尔·盖茨等人等高， 你们都创建了一种全新的商业模式。”

阿里巴巴能够成功的最重要因素是它为中小企业提供服务的商业模式。早在建立阿里巴巴之初， 马云就认识到， 阿里巴巴的目标是为绝大多数中小企业的贸易往来提供一个平台， 把它们与全球连锁供应商连在一起， 打造市场。

通过借助互联网， 阿里巴巴创立了自己独特的经营模式: 一是向全球买家展示中国企业， 二是向中国企业提供国际买家， 将中国企业长期以来的商业习惯向更高一级的行为阶层推进， 使它们迅速地向网络商务靠拢，从而为海外企业所熟悉。

依靠这一策略， 马云获得了巨大成功， 而阿里巴巴得以在香港上市，正是国际资本对中国中小企业的看好。

在众多的商业模式中， 对史玉柱来讲， 到现在这个阶段， 网游的商业模式是中国IT 业在海外资本市场上最成功的一种商业模式。

互联网现在应用范围是非常多的。但是从目前来看， 互联网所有的领域里面商业模式最成功、最清晰的就是网络游戏。因为现在整个互联网产业里面最赚钱的是网络游戏， 最容易管理、没有烂账的也是网络游戏， 也是互联网领域里面最成功的一个商业模式之一。

史玉柱表示也一直在关注互联网的其他行业。然而， 史玉柱认为， 到现在为止， 还没有一个模式像网络游戏收费模式那样完善。

网络为人类服务， 网络游戏只是其中一小部分， 而且这一部分还不是作用最大的。新浪靠新闻、广告， 新闻对人类的贡献比网络游戏要大得多， 但你看中国靠新闻打广告赚的钱加起来没有网络游戏赚得多， 这是个商业模式问题。

不只是互联网， 商业模式对于任何形式的创业公司都是非常重要的。

你也可能对当年江南春做楼宇电视时不屑一顾， 觉得这就是一个没有技术、纯粹圈地的活。但是， 江南春在其中看到了商业模式。如今的江南春早从最初的楼宇电视发展为一个“数字化媒体集团”。

成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想； 而更多的时候， 它往往是产品和服务独特性的组合。

这种组合要么可以向客户提供额外的价值； 要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益， 或者用同样的价格获得更多的利益。

从一开始做事就应该规范

史玉柱在《赢在中国》节目中对一位选手说道:我觉得一个企业， 从一开始做事就应该规范， 哪怕牺牲一点发展速度。我公司自成立第一天起， 就按上市公司的要求去做、去规范。这在起步阶段可能影响一点发展速度， 但发展后劲足， 会持久， 而且机遇一旦来临， 就能迅速扩张。

只要这个公司一直处在规范的情况下， 哪怕影响你的效率。比如在美国上市我们就必须通过萨班斯法案， 这对公司来说是降低效率的， 但是规范。中国企业不去上市也不会这么做， 我们就减少效率去追求规范。

中国房地产的标杆企业———万科， 可以说是规范经营的最典型代表。

万科在进行股份制改革的时候， 国内没有什么规范的经验可借鉴。于是，万科董事长王石决定参照国际上已有的一个公众募集资金的股份制改革方案来进行， 这引起了万科管理层的反对， 他们认为其他新型企业都不规范， 万科独自来做规范的事情， 无疑是束缚了自己的手脚。

因为市场在从计划经济到市场经济的过渡中， 有很多灰色地带， 而在企业发展当中， 钱应该怎样赚? 守法不守法? 当时无论是市场还是企业都没有什么规范可言， 甚至到底什么是规范大家也不清楚。

但王石的理由讲得很清楚: 万科今天要做的， 是对将来有好处的事情。即使现在吃亏， 将来定会处于主动地位。因为大家都讲规范， 而万科是走在前面的， 就是说万科不但能适应社会， 而且会有很多企业向万科

学习。

王石说: “万科能取得现在的成绩恰恰是坚持规范经营的结果。万科上市较早， 应该说自股份制改革以来始终坚持规范化治理、规范化经营，不做违规的事， 这是万科的底线。不违规操作， 不做违规的交易， 这听起来容易， 对于企业而言， 能做得到并不简单。以当时的市场环境， 像万科这样坚持规范化运作的并不多， 可以说万科活得很艰难又活得有尊严， 万科很在乎这一点。”

企业从创立的第一天起就要建立严格制度， 规范化运作， 哪怕因此牺牲一些发展速度。这在起步阶段可能会有一点影响， 但发展后劲足， 会持久， 而且机遇一旦来临， 就能迅速扩张。

要做好最坏的打算

据有关部门调查， 在世界500 强企业名录中， 每过10 年， 就会有一到三家以上的企业从这个名录中消失， 在总结这些企业衰落的原因时， 人们发现， 春风得意之时正是这些企业衰落的开始， 因为正是在这个时候， 它们忽视了危机的存在。同样， 珠海巨人集团也是在风光无限的时候， 突然倒闭。

珠海巨人时期， 脑黄金辉煌的时候， 销售额达到过5. 6 亿元， 但烂账有3 亿多元， 由此导引出巨人大厦的资金链危机。残酷的现实， 使得史玉柱体悟到商业必须时时刻刻保持危机意识。危机意识显然是史玉柱跌倒之后最大的意外收获。

人犯错误都是在得意的时候， 史玉柱经常告诫员工， 我们距离破产只有一年， 做好12 个月内再次跌倒的准备。史玉柱现在做事都做好最坏的打算。

在世界500 强中长期站住脚的企业， 则对危机意识有着另一种深刻的

认识。他们即使在企业发展很顺利的时候， 依然保持着一定的危机意识:德国奔驰公司前总裁埃沙德·路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语: “在地球上消失了的， 不会适应变化的庞然大物比比皆是。” 英特尔公司前首席执行官安德鲁·葛洛夫有句名言叫“惧者生存”。微软董事长比尔·盖茨长期保持成功的原因之一就是在业务上有超强的危机意识， 不轻视任何一个竞争对手。

企业要想不断地稳步发展， 就必须树立这样一种意识: 危机迟早都会来的， 危机意识是企业发展的原动力。

做任何的项目都要有失败的打算。做一个项目， 负面因素考虑得越多， 消极的因素考虑得越多， 往往对这个项目越有好处。在投资之前， 想得越浪漫， 越是考虑这个项目我可以赚多少多少钱， 风险因素考虑得少了， 操作的层面因素考虑得少了， 失败率往往也高了。

1997 年对史玉柱来说是一个转折点。史玉柱认为现在IT 这个行业很多人跟过去一样， 非常冒进、胆子很大， 想事情往往非常浪漫， 喜欢从正面去想， 这个项目做好怎么怎么样， 而对万一做不好怎么办， 做不好又是由哪些因素造成的， 考虑是不足的。如今， 史玉柱对任何一个项目， 首先是做负面的考虑: 这个项目有多大的风险?

现在做项目都是先假设这个项目是失败的， 此如同理， 假如我现在失败了， 我首先要算财务， 我能不能支持住? 然后看如果要失败， 有可能哪几点导致失败? 比如第一点我的产品不好， 第二点我的人员有可能流失等， 罗列了十几点， 然后我再看这十几点， 一一想办法解决。这么一轮下来以后， 实际上这个项目的风险反而下降了， 如果只是因为看盛大赚很多钱、网易赚很多钱， 就仓促决定投资， 往往考虑得就不那么深入， 最终导致失败。

联想董事局主席柳传志曾说过: “我们一直在设立一个机制， 好让我们的经营者不打盹， 你一打盹， 对手的机会就来了。” 在华为创立的20 年中， 华为集团总裁任正非屡屡在企业发展形势一片大好的时候抛出“过冬” 论这一论调。华为从零成长为年收入直线上涨的企业， 证明了一句古训: “生于忧患。” 海尔的生存理念是“永远战战兢兢， 永远如履薄冰”，这也是海尔基业长青的一个法门。经历了一次失败的史玉柱对于危机已有

了深刻的认识， 他说道:

巨人(投资) 集团未来还可能会有波折， 甚至会有更大的波折， 对此， 我有充分的思想准备。但是， 无论波折多大， 生存环境多险恶， 我史玉柱也不会窒息， 不会休克， 只要还有呼吸， 我还能继续往前走， 这并不是在说大话。我已经经历过这么深刻的危机， 今天， 我在决策任何一个项目时， 都会做最坏的打算， 都会先估算一下， 如果发生亏损， 损失会超过我净资产的三分之一吗? 如果超过三分之一， 再大的**我也不干。而在过去， 我是想到做什么， 就不考虑其他。

今天， 我在决策任何一个项目时， 都会作最坏的打算， 都会先估算一下， 如果发生亏损， 损失会超过我净资产的1/3 吗? 如果超过1/3， 再大的**我也不干。而在过去， 我是想到做什么， 就不考虑其他。这十年来我不缺钱， 十年中我只干了三件事: 保健品、银行和投资网络游戏， 这对于一个企业来说是很少的。

背着污点做不了大事

2001 年， 这是一个平凡的年份， 但这一年对于史玉柱来说， 却是重要的一年， 这一年中间， 要问史玉柱最大的事情是什么， 史玉柱的回答肯定就只有两个字“还债”。至于原因， 史玉柱说道:因为我们总债务是2 个多亿元。我在巨人集团刚陷入困境， 一大堆记者， 一下几十个媒体涌到珠海的时候， 就是涌到我们办公楼里面的时候，当时媒体就问我一句话， 就是你欠这些老百姓的钱怎么办? 当时我很负责任地说， 这个钱， 老百姓的钱一定要还。

自从巨人集团倒下的那一刻， 还钱就成为史玉柱和他的追随者们心中最深的痛， 也是他们卧薪尝胆的第一个目标。

这些年对于史玉柱来说最大的压力就是还债。这些年很多人问他， 将

来的目标是什么? 他说将来的目标谈不上， 现在的目标很清楚， 就是合法经营， 获取利润。获取利润干什么? 把老百姓的钱还上。然后才能谈我的发展。史玉柱给自己定了两步走的方针。

在背债的过程中， 史玉柱表示也曾经动摇过: “在最困难的时候， 连自己的正常运作的费用都没有。” 钱最少的时候， 坐出租车的钱都不够，要坐公共汽车。在这种比较艰难的情况下， 史玉柱依然坚持要将2 个多亿债务还清， 是什么促使史玉柱继续背那么多的债? 史玉柱说:我想通过个人的努力， 使我的良心各方面得到平衡， 我觉得我尽了努力了。

前几年， 有时候走在外面， 总感觉到四处有人盯着我， 虽然他们不一定能够认出我来， 但是， 肯定是觉得很脸熟， 不自觉地盯你几眼， 这种感觉特难受。就像是做错事被人盯着一样。

珠海巨人集团是一个有限责任公司。在中央电视台出镜时， IT 名人张树新曾经对史玉柱说， 你其实是不用还钱的。从法律角度上说确实是如此。股份有限公司或者责任有限公司是不必承担经营风险的无限责任的。

如果珠海巨人集团申请破产， 史玉柱个人并不必承担债务。珠海巨人集团破产的纪录对史玉柱再创业的负面影响可能也是微弱的， 为什么史玉柱要坚持还老百姓钱， 2000 年3 月， 史玉柱在接受媒体采访时说道:关于破产， 我想强调一点， 即使(珠海) 巨人(集团) 破产， 我个人也要还老百姓这个钱。曾经有债权人想提请破产， 后来又没有提。因为(珠海) 巨人(集团) 就剩个巨人大厦， 进入破产程序大厦就要拍卖， 拍卖是拍不出多少钱的， 因为全要现金， 再扣掉律师费， 他一算拿不到多少钱。

破产是很容易的。但是这样对老百姓非常不公平， 还的钱特别少。别说是70％， 如果拿现金的话， 可能最后有10％。把巨人大厦这些资产急于拍卖的话， 那会是很低的价格， 可能10％都不到， 只有百分之几。

作为一个民营科技企业家， 要有一种社会责任感。是我的错就要敢于承担。再说欠的是老百姓个人的钱呀! 另外， 我忘不了在最困难之时， 浙江大学几位大学生写的信， 他们希望我这个校友不要让创业的大学生失望! 正是这些鼓励， 我今天才会有钱还， 才能再站起来!

在中央电视台的一次访谈节目中， 柳传志也对史玉柱的还钱行为大加赞赏。柳传志说: “我知道这1. 5 个亿不是一个小数目。今年比如说我们公司能挣七八个亿那是很多年修行过来的， 1. 5 个亿， 联想熬了七八年的时候才挣两三千万一年。他1. 5 个亿， 就拿了这么大的本钱。我现在还不知道史玉柱多大道行， 但我认为史玉柱不是为了炒作或者做什么东西， 我认为他是诚心。” 到了2001 年， 拿出两亿多元还债， 史玉柱已经不心疼了。

2 亿多元对我已经不算什么。2 亿多元还债， 对我们公司运营， 已经不构成什么影响。与其账上多2 个亿， 还不如把这个心病给除掉。巨人大厦毕竟是我自己惹出来的， 而且， 那里面危害的都是老百姓。

我这个人也不是特别爱钱。钱就是个工具， 能用来投资做事情， 与其投资做别的项目， 还不如先用钱将我原先未做完的项目给解决掉。这样，再做其他事会更踏实一点。

史玉柱表示， 对他压力最大的， 是还老百姓的钱， 因为都是个人的钱。史玉柱觉得自己对不起他们。珠海巨人集团的残留问题， 成了史玉柱超越自我、重新开始而不能绕开的槛。除了道义之外， 还钱也是史玉柱一个很现实的考虑。

商人也很现实。我是站在商人的角度， 那我这个钱如果不还， 我以后也做不大， 除非我不做大了。出于商业的考虑， 我觉得这两个角度(商业和道义) 都要考虑。我必须把这个钱还上。

因为我们坚信我们将来还是要做大事的……背着污点做不了大事， 谁都会说: “这个人把公司搞得一塌糊涂， 欠老百姓钱也不还。” 这样的话你将来什么事都干不了。

史玉柱刚还完钱之后就已经亲身体会到了这种信用的价值。

我们巨人(投资) 集团给自己将来定位定得还是很高的， 还是有野心的， 要做到很大规模。如果将来定位那么高， 如果将来有一笔这种不良记录在这个地方， 对我们将来的发展是很不利的。我最近有一个体会， 我还完债之后， 最近就有银行找我们公司贷款， 找我们贷款， 他就提一个条件， 一般都要抵押。他说我不要抵押， 就你史玉柱在这个公司贷款上， 以个人名义给我做一个担保， 我就贷钱给你。

准确地讲， 一个企业处于信用危机之中， 是难以“ 运营” 的。

重建信用， 远非重建一座大厦、一家公司所能比拟的。巨人的重新崛起就离不开史玉柱的重树信用。

企业最大的目标是盈利

伟大的共产主义者马克思说过， 生产力的发展和物质的创造是推动人类文明进步、社会发展和历史进步的根本动力。

企业是生产力的具体组织形式， 而企业家则是企业的主要经营者。企业赚钱意味着这个企业促进了生产力的发展， 为社会创造了物质财富， 从根本上推动了社会的发展、历史的前进和人类的进步， 这是最大的事业。

因此， 从这个意义上讲， 赚钱是企业家最大的事业。

一些企业家整天想着要干这干那， 满脑子都是宏图大业， 却忽略了对自己治下的企业的经营， 这其实是一种本末倒置， 舍本而逐末。

著名的经济学家何学林说: “企业不赚钱， 企业就会倒闭， 企业老板就可能进监狱。”

可以这样说， 赚钱: 就是企业家最大的事业和政治。

当然， 这里说的赚钱是硬道理， 赚钱是企业家最大的事业， 是以企业的合法经营为前提的。指的是企业或是企业家赚钱是以真正为社会创造了财富， 促进了生产力的发展为前提的。

对于企业的利润和责任之间的关系， 北京大学光华管理学院副院长张维迎做了精彩的讲述， 他说: “一方面， 在一个健全的市场制度下， 企业追求利润、为客户创造价值以及承担社会责任之间， 不仅不矛盾， 而且是基本一致的。利润， 是社会考核企业， 或者说考核企业家是否真正尽到责任的最重要指标。没有这个指标， 我们没有办法判断企业行为是损害还是帮助了社会。另一方面， 在一个制度缺陷比较严重的企业中， 利润可能不是考核企业行为的最佳指标。这时候我们应该想办法， 使这制度变得更

好， 使利润能够真正反映企业和企业家对社会的贡献， 而不是抛开对制度的变革， 用说教的方式解决这个矛盾。”

曾有记者采访史柱时这样问道: 有人说您其实不是很在乎钱， 甚至对下属也没提出明确的利润要求， 但在外面看来， 您所从事的几个成功案例中， 总是在追求利润的最大化， 您怎么看这一冲突?

史玉柱回答说: 利润肯定是要追求的， 主要是当作一个事情来做。作为一个企业， 对社会贡献最大的就是创造利润、纳税。企业亏损是要危害社会的， 我的企业曾危害过社会， 不能再危害， 所以利润是很重要的。

“商业和道德能放在一起吗? 商业是什么? 商业的本质就是在法律法规许可的范围内获取最大利益， 我是一个商人， 做的事情就是在不危害社会的前提下为企业赚取更多利润。要一个商人又要赚钱又要宣扬道德， 那不是商人， 而是慈善家。” 对于外界对史玉柱道德底线的怀疑， 史玉柱如是说。

中粮集团董事长宁高宁曾说过: “中国的企业有社会责任， 第一责任是把企业做好， 在这个基础上， 才可以去涉足其他责任， 我希望中国企业真正发展是做好了自己的全球竞争以后， 再谈更多的对多元化目标的社会责任。如果说你的企业自身没做好的话， 还谈社会责任， 实际上对企业、社会都不利。”

说起当年的“巨人” 轰然倒塌对于社会造成的影响时， 史玉柱说道:企业的目标是盈利， 企业不盈利是最大的不道德， 当年的巨人垮掉的时候， 是社会、是员工、是投资者在承担企业失败的恶果。所以， 我反思自己今后运营企业， 一定要遵纪守法， 一定要规范， 在法律许可的范围内做大家认可的东西。

如今， 史玉柱确实获得了很大的利润， 他也希望成为一个对社会有贡献的成功的商业家。

作为一个企业， 要把追求利润当作一个事情做， 企业家赚钱要以真正为社会创造了财富， 促进生产力的发展为前提。

做什么都有争议

中国人力资源开发研究会理事李直认为: “史玉柱是工作狂， 也是思考狂。这些年来一直在改变， 是很不容易的。他擅长学习， 在巨人失败中犯的错误， 很少在脑白金上出现， 而在保健品上的营销经验， 能巧妙地嫁接到网游中。”

但是很奇怪， 史玉柱过于追求商业模式很难看出他的商业理想。李直认为史玉柱更像是一个挣钱的机器。

史玉柱可能是中国最具争议的企业家了。他既不会打高尔夫， 也不爱出国旅游， 甚至很少健身， 他交际很少、做人很简单。但是在市场的选择上， 他往往总是出人意料地选择最热闹的行业， 然后在这样的行业里开启创造性的发展， 最后创造一个新的传奇。不可否认的是， 他的市场直觉非常好， 总能迅速找到行业爆发的时间点， 并以最为快捷和高效的方式获得成功， 被人称为“史大仙”。

在被称为“搅局者” “破坏者” 的同时， 史玉柱的商业行为则饱受争议甚至引人厌恶， 被人称为靠挑起战争而发财的“军火商”。对于史玉柱的商业传奇， 外界不约而同地用到了跟赌博有关的词， 如“豪赌” 和“下注” 等。

史玉柱自己是这么说的: “赌徒只是幌子， 而投资效率才是我的真正追求。” 话是这么说着， 市场里最热的那个行当， 最容易获利的那个行当，或许就是史玉柱的下一个投资目标。史玉柱总是在追逐暴利行业。

由于马云与史玉柱两人的年龄仅差两岁， 而且阿里巴巴和巨人网络上市的时间也非常接近， 因而人们习惯于将他们两个人作比较。

马云说: “让别人去跟着鲸赛跑吧。我们只要抓些小虾米。” 马云的商业领域， 面向的是占有企业总数85％中小企业， 后来又延伸到淘宝中的个体， 最后是做全球贸易的生态链和产业链。

与马云相比， 史玉柱恰恰相反， 他的商业领域是从不做微利的。在《中国经营报》主办的一次企业竞争力年会上， 他这样表达自己的看法:

第一， 回避微利业务；

第二， 经营者应通过创新和技术使自己产品的利润提高。方法包括成为行业第一以获得更高利润。

史玉柱对暴利行业的热爱， 使他成为了中国致富速度最快的商界人物， 同时也引来了骂声一片。巨人网络总裁刘伟说， 史玉柱之所以成了媒体的靶子， 和他个人有关。说话直接， 不经过包装， 不懂得掩饰。

当初， 为了再次崛起， 并还清欠下的债务， 史玉柱选择了他最熟悉的保健品行业。史玉柱承认， 通过做脑白金这类保健品， 可以让他快速地翻身。至于为什么没有选择做IT， 史玉柱是这样说的:当时在IT 和脑白金之间权衡。如果选择做IT， 可能要10 年才能翻身，而做脑白金， 当时计划用5 年的时间翻身， 实际上只花了3 年时间。不过，如果现在做保健品门槛就高了， 没有1 亿元肯定不行。我做黄金搭档时，准备了3 亿元， 实际用了2 亿多元。做黄金搭档时， 一个县只用一个人。

在史玉柱发现网络游戏的市场是“睡觉也能挣钱、流淌着奶和蜜” 的新机会的时候， 史玉柱坚决地迈出了他网游“征途” 的第一步。

“眼下进入这个领域已越来越困难， 最好找其他网络游戏公司合作。”

“史玉柱既做开发又做运营肯定弄不好， 稍不留神就会被市场淘汰。”

“现在斥巨资进入网络游戏就是赌博。”

面对社会上的各种言论， 史玉柱毫不在意， 虽然当时的中国网络游戏市场的格局已经足以让投资者望而却步。

对于人们认为网游是暴利行业的说法， 史玉柱表示:投资人肯定会更喜欢阿里巴巴那样的商业模式， 因为那种模式讲故事会更动听。我们才20 倍的市盈率， 而他们是106 倍的市盈率， 也说明了这个问题， 但这实际上是对网游领域的误解。

同样也是做网游的朱骏对史玉柱表示理解: “做得很好。没骗没抢，钱都是玩游戏的人自动给他的， 游戏又是政府批准的。不信? 骂他的人做个游戏给我看看? 每个人赚钱都是很艰难的。”

李嘉诚说， 赚可以赚的钱， 但是一定要合理、合法。商人的本质是追求利益， 这不假， 但是赚钱求利一定要明明白白。不合法的钱不赚， 违背仁义的生意不作。

赚钱要靠回头客

史玉柱做事一向是“粮草未动， 兵马先行”。就在脑白金将要推向市场的前期， 史玉柱利用自己曾在安徽统计局农村抽样调查队工作时对农村市场的理解与调研功夫， 进而制订了完美的战略。

脑白金试销一年后在全国迅速铺开， 月销售额飙升至1 亿元， 利润4500 万元。与此同时， 大部分中国人通过电视记住了“今年过节不收礼，收礼只收脑白金” 这句广告词。

很多人说脑白金能做起来是靠广告， 靠忽悠。一直跟随在史玉柱身边的刘伟对此并不认可: “那是外界不了解我们的营销策略。” 这些年广告年年涨价， 成本太高， 靠广告根本撑不住市场。如果没有回头客， 后果不可想象。在市场定位上， 脑白金瞄准了受众广大的农村市场， 打出送健康的“送礼” 模式。原因是农村老年人“很抠门， 想吃也舍不得买”， 只有等子女花钱买。

脑白金几乎是从一诞生， 就面临着市场的猜疑。脑白金面市不久， 就有人评论“脑白金不行了， 其生命周期只有3 年”。后来， 这种说法改为三五年， 而后又是5 年。去年(2002 年)， 脑白金迎来了它5 周岁生日，所以又改口了， 这一次脑白金的生命周期被预测为6 年。

史玉柱认为口碑宣传是最重要的， 时间最能说明问题。到现在， 脑白金卖了快11 年， 现在还是同类产品的销售冠军。历史证明， 过去那些对脑白金的批评是没有根据的。

据史玉柱分析说， 批评脑白金的人多数没吃过脑白金， 而吃了脑白金的人一般不会主动对媒体说， 他们没有对媒体宣传的义务。脑白金在消费

者中靠口碑宣传， 赢得回头客， 却由于老大的身份而背负起保健品行业的骂名。

由于拥有大量实地调查， 史玉柱拥有发言权。很长一段时间里， 史玉柱天天跑药店、跑农村， 去跟他的“上帝” 们交流。开拓无锡市场时， 当地几百家药店都跑过一遍。接下来每次启动一个新市场， 他都这么干。

史玉柱说: 虽然脑白金销量也曾出现过一定的波动， 但是对于这个行业来说， 15％的波动属于正常波动。不能说销售额稍有下降就有危机，因为产品销售的好坏受制于多种外部因素———市场购买力、保健品问题等的影响。而脑白金这两年波动正好与保健品市场的总体波动吻合。

我总结过保健品的产品战略， 第一是要有效； 第二是产品给消费者带来的好处要被他感觉得到， 并愿意主动跟周围人说。必须同时具备这两个因素， 产品才能做大。开发一个最优秀的产品和开发一个骗人的产品相比， 历史上最成功的保健品开发费用是500 万元， 骗人的产品的成本也可能是零。这样， 何不做好的产品呢? 所以第一点是相对容易做到的， 难做到的是第二点。

做网游时我们就平移了这种策略， 一定要做中国最好玩的游戏， 而且要玩家主动告诉别人这个游戏好玩。在线人数跟宣传没什么关系， 跟题材和形象代言人也没什么关系， 这一点跟保健品很相似。所以从保健品到网游， 产品的内在逻辑是一致的。

创业不是引“无源之水”， 栽“ 无本之木”。在销售中， 能够赢得顾客的心， 主要是产品和服务。只有产品质量好， 服务让顾客满意， 才能抓住销售对象。

关键是要有好产品

史玉柱说， 在低谷的时候， 我曾经研究过市场问题。我就分析中国的保健品， 10 个里面有9 个是不赚钱的。

为什么不赚钱? 一个原因是， 可能产品功效不明显， 也可能有功效，但消费者可能感觉不到。

那么就特别依赖于广告。广告一打， 销量就有； 广告一停， 销量就下。它的市场没法靠口碑去维持。

史玉柱认为， 脑白金能从众多的保健品牌中脱颖而出， 巨额广告投入并非其唯一成功法门。史玉柱表示:广告很重要， 没有广告肯定不行， 但产品是基础。

早在珠海巨人集团时代， 史玉柱就曾经尝试过进入医药领域， 并专门成立了药业事业部， 医药也是当年“三大战役” 的一个组成部分。当时史玉柱是这样分析的， 参照美国药品市场规模， 中国市场应该在600 亿元人民币。为了抓住这个市场， 巨人药业迅速推出了巨人治感冒、巨人止咳和巨人抗生素。不过， 巨人药业的表现并不好， 仅仅运行了几个月就自动解散了。

对此史玉柱是这样认为的:

做保键品， 关键是手里要有好产品。当时， 史玉柱手里掌握着充足的资料， 在学术界， 他们查过8000 多篇论文， 有7000 多篇论文对它是充分肯定的， 理论上站得住脚。更重要的是， 保健品最怕别人吃过后说“吃和不吃一个样”， 能让消费者服用之后马上有感觉的保健品本来就少， 当时差不多有近10 个类似的产品备选， 选中它就是因为见效最快。脑白金恰恰符合他的要求。

史玉柱通过仔细研究市场发现， 在中国， 至少有70％的女性存在睡眠不足问题， 而老人存在睡不好觉问题的有90％之多， 并且老人和妇女还存在一个共同关心的问题， 那就是如何延缓衰老。

而中国的保健品市场上有两类产品， 一类是专门解决睡眠问题， 还有一类是专门解决消化问题的。但是还没有一种产品使两种功能兼而有之。

他想到， 若能推出这样的产品， 既能让人睡得好， 又能让人排泄顺畅， 那么消费者会更加满意， 这种产品的市场必定是广阔的， 因而史玉柱将目标锁定在这类产品上。

同样的， 史玉柱也将“好产品” 的观念延续到了网游。早在宣布进入网络游戏的两年前， 史玉柱就为进入网络游戏界做好了准备。在网络游戏《征途》的开发过程中， 也一直在以一个玩家的身份去发现各种问题。

《征途》项目负责人曾透露， 史玉柱身兼主策划、最重要测试员、资深玩家数职。史玉柱经常在凌晨给同事打电话， 只要发现一个小BUG， 马上就得改。常常是有些程序员忙到凌晨4 点才回家， 还没暖热被窝， 就又接到要求上线修改的命令。

想要在一个较大的地区站得稳稳当当， 首先需要的就是实力，实力才是一个企业立足的基础和关键。打下江山， 从而在这个地区占据主要的优势。产品的质量关系到一个企业的生死， 必须要重视。