苏宁云商：要打造互联网零售生态圈传统零售商依靠万物互联，通过为消费者提供超高的相关度体验来实现颠覆性创新。“互联网+”的第一特性是跨界融合。+就是跨界，就是变革，就是重塑融合。
2015年，苏宁将在市场竞争中“守正出奇”，在巩固挖掘放大既有优势的同时，以互联网颠覆者的形象主动出击；同时，变革内部管理，以极简管理推动转型提速、进入自主发展轨道。4月29日，苏宁云商发布2015年第一季度报告。报告显示，苏宁云商线上平台销售大增101.54%；公司商品销售规模345亿元，同比增长31.5%，预计二季度将继续保持约30%的增长。毫无疑问，这是一个良好的开端。
苏宁云商集团董事、副总裁、董事会秘书任峻接受《首席财务官》专访时表示，苏宁沿着“平台、产品、服务”三大战略路径，继续聚焦渠道建设、商品运营和服务提升，推动O2O转型成效逐步凸显，2015年提速发展。
一、互联网零售生态圈
互联网，成为这个时代最普及的技术和生产驱动力；近几年，国家制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网与现代制造业结合。
据任峻介绍，2015年初，TCL、创维、康佳、夏普、先锋领导人接连造访南京，与苏宁高管深入交流。今年家电供应链“大佬”
们的战略协同，被一改常态地放在了春节以前，不仅时间上比往年提早了一个月，而且节奏明显加快。此次提速，外界解读普遍认为：在国内彩电行业遭遇30年来首次销售额、销售量双双下跌的“滑铁卢”之后，一方面，厂商顺应“互联网”大势，在积极谋求转型经验成熟的战略搭档；另一方面从平台商角度，希望通过深度挖掘新技术、与厂商形成更亲密的协同关系、利益共享，从而构建出崭新的互联网零售生态圈。
用苏宁董事长张近东的原话来总结，那就是——“没有淡季的市场，只有淡季的思想。在唯快不破的移动互联网时代，哪怕落下一个身位，也会被时代抛弃。”
苏宁2009年就在传统企业里率先试点互联网经营，上线了苏宁易购。近六年来，苏宁又持续加大了物流体系的投资建设，目前物流网络已经覆盖300个城市，为率先转型奠定了服务基础。特别是2013年明确了以互联网技术全面升级零售核心竞争力的“一体两翼”互联网路线图。截至目前，苏宁已经进入互联网化转型战略的深度执行期，在完成前台的互联网化阶段之后，现在正在全面推动以资金流、信息流、物流为主体的后台的互联网化过程。
二、打破品类天花板
从2013年上线开放平台以来，苏宁迈出了全品类快速发展的步伐。截至目前，苏宁产品经营范围已经覆盖家电、3C、母婴、超市、百货、美妆等全品类领域，SKU数快速提升至800多万，开放平台入驻商户1万多家。任峻强调，商品品类和数量的几何式增长，极大地丰富了平台流量，提升了用户黏性，使苏宁全品类发展的品牌形象逐渐凸显。2015年，苏宁将继续深化全品类战略，在自营平台领域“巩固大家电，凸显3C，培育母婴超市”；在开放平台领域，致力于建设新型的供应链关系，打造“苏宁云台”。
“随着超市、母婴等专业频道的发展，苏宁商品丰富度进一步提升，购物体验持续优化，大聚惠等特色营销产品优势不断凸显，这些均成为拉动苏宁业绩提升的新引擎。商品销售规模31.5%的增速是苏宁近几年转型以来呈现的最快增长，高于行业平均增长水平。”任峻谈道。
三、重新定义渠道价值
随着“互联网+”时代和行业趋势的到来，渠道价值将被重新定义并深度重塑，线上线下进入到O2O深度融合发展阶段。2014年是苏宁互联网转型战略落地年、成效凸显年。苏宁率先完成向互联网零售的转型，打破了传统零售业发展的局限，推动线上线下融合的O2O模式在中国零售市场生根发芽。
作为国内率先践行O2O模式转型互联网零售的企业，苏宁转型互联网零售的价值，就在于完成“一体、两翼、三云、四端”的O2O布局，为消费者和供应商搭建起了主流新品的首销平台、核心单品的畅销平台、品牌形象的推广平台和资源价值的整合平台。
任峻详细解释道，一体，就是坚守零售本质。不管零售业态怎么变、渠道怎么变，苏宁始终坚守顾客服务、商品经营的零售本质不动摇。充分运用互联网、物联网、云计算等新工具，创新商品经营模式和顾客服务方式，实现科技零售和智慧服务。两翼，就是打造线上线下两大开放平台。线上苏宁云台，向全社会开放企业前后台资源，建立品牌商品与品质流量的良性互动；线下苏宁云店，围绕本地生活全面开放，集展示、体验、服务、引流、销售于一体，营造城市生活的空间、顾客服务的场景。三云，就是围绕零售本质，把零售企业的“商品、信息和资金”这三大核心资源社会化、市场化，建立面向供应商和消费者以及社会合作伙伴开放的物流云、数据云和金融云。企业资源云化，既是观念的突破，也是技术的突破，更是企业商业模式和盈利方式的突破。2015年我们将有500万平方米的仓储资源对外开放，外部可信云服务在上半年正式启用，供应链融资、消费信贷、余额理财等金融服务将大幅度提升规模。四端，就是围绕线上线下两翼平台，因时因地因人，融合布局POS端、PC端、移动端、电视端。把互联网的门店开在商场、小区、写字楼，开到顾客的办公室、家里和口袋里，开在销售、客服和物流人员的手中。
“苏宁的转型成效用什么来衡量，作为O2O模式的核心，线下实体门店的运营成果最具借鉴意义。苏宁云商财报数据显示，一季度苏宁云商可比门店销售收入增长较快，同比增加14.97%，这一数字远高于去年。”任峻介绍道。一季度苏宁持续推进O2O发展，探索云店模式，推进超市、红孩子落地发展，升级门店体验、服务、本地化营销能力；同时加快渠道下沉，加速农村市场网络布局。一系列渠道布局的升级为苏宁O2O模式运营创造了更广阔的发展空间。
用互联网思维做互联网零售，加速渠道下沉，无缝建立与消费者的所有触点无疑是云店之于苏宁“平台”的重要意义。4月28日，位于南京山西路和上海浦东的两家苏宁云店正式开业，当天，南京山西路苏宁云店人流量达到近5万人，开业3小时，销售即突破1000万。中信证券在其分析报告中指出，苏宁云店O2O新模式引流效果超预期，预计上海浦东店开业当日销售额达3000万元，远高于以前单日百万级的销售额。苏宁云店未来有望成为苏宁提升实体店绩效，降低成本、吸引客户的可复制的有力产品。
事实上，重新开业的两家苏宁云店看，店面大幅缩减了家电3C实体出样面积，新增母婴、游乐、餐饮等体验消费。作为苏宁真正的互联网产品，苏宁云店通过线上线下多场景体验、虚实交融的产品出样，一举打破了传统运营的篱笆墙。
完善的渠道布局是助推苏宁互联网业务凸显的重要原因，然而销售规模的快速增长同样得益于苏宁服务能力的快速提升。用互联网打通渠道的天花板，逐步实现全渠道覆盖。财报数据显示，苏宁线上销售规模呈现出超100%的高速增长。海通证券在其近期的研究报告中指出，2015年苏宁将围绕平台、商品和服务继续深化，其中平台链接所有消费场景、商品围绕一站式购物、服务突出核心能力产品化。其实，自从进入战略深度执行期后，经营成效的逐步向好，尤其是新业务的爆发式增长，直接提振了苏宁加速发展的信心。
四、借力金融
苏宁不断拓展新业务、打通多渠道，也加速了苏宁的转型，像苏宁金融、互联、超市等子公司也开始发力，这些都是未来苏宁重要的业务增长点。
近几年，围绕消费者综合金融、供应链金融整体解决方案，苏宁已经形成了具有鲜明特色的金融云服务产品，并且逐步把原来对内服务的能力转化为对供应商和消费者的金融服务能力，实现向利润中心的转变。
从2011年苏宁成立了独立的第三方支付公司——南京苏宁易付宝网络科技有限公司，到2014年苏宁成立金融公司，苏宁金融已经具备了从消费者到用户的端到端的金融解决方案和增值服务能力。有数据显示，仅2014年苏宁易付宝交易规模400亿，激活用户近1000万；零钱宝金额达150亿；苏宁保险保费规模达5000万。截至2014年底，累计有3000多家供应商通过易付宝的供应链融资平台，申请了超过100亿元的贷款。
而今年初，苏宁金融已上升为集团战略业务单元。金融集团将以大数据为支撑，以全产业链融合和O2O融合为特色，通过全产业链服务打造供应链金融，通过O2O金融管家服务打造个人普惠金融，开展包括第三方支付、消费金融、供应链金融、互联网理财、互联网保险、P2P、众筹等多元化的金融服务，全面打造易付宝、零钱宝、苏宁众筹等一系列金融拳头产品。
在任峻看来，苏宁做金融业务目标并不在发展互联网银行业务，而是欲借力金融产品，实现苏宁商品内容的丰富度、竞争力和差异化。截至目前，易付宝、零钱贷、苏宁众筹以及后期即将上线的“任性付”等本身就是商品，而且与其他实体商品等内容有着强关联。
五、农村电商，充满想象
据公开资料显示，2014年全国农村网购市场规模达1800亿元，有机构预测2016年将突破4600亿元。面对广阔的三四级市场，在新的供应链体系协同下，平台、零售商将集中资源进行一轮发力。“这是一个非常大的蛋糕，苏宁易购服务站不仅是卖商品，还要教会农村消费者怎么去购物，通过带动作用，形成消费规模的推动力。”任峻非常看好农村电商这个领域。他继续说，与传统电商单纯争夺农村市场消费力不同的是，易购服务站在带动工业品下乡的同时，还承担着另一个重要功能，带动农产品进城。就是依托于苏宁易购站的布局，以及公益扶贫和众筹频道，扶持农村建立高效农业基地、定点采供基地，带动当地特色产品、农产品引入到苏宁易购上销售。
任峻介绍，2015年苏宁要在三四级县镇及农村市场开设1500家苏宁易购服务站，未来五年，苏宁将在全国开设出10000家苏宁易购服务站。苏宁易购服务站就是苏宁易购向线下三四级市场的延伸，同时相当于苏宁物流的最后一公里。苏宁易购服务以虚拟出样为主，涵盖展示、体验、销售、配送、售后服务、虚拟服务等，承担着工业品下乡、农产品进城的多项职责。“今年，苏宁超市将完成10倍增长，苏宁金融众筹频道将正式上线，通过扶持农村建立高效农业基地、定点采供基地，带动农产品在苏宁易购上销售。帮助当地中小企业建立起良好的经营和管理规范。”
依托于苏宁易购服务站的布局，将当地特色产品、农产品引入到苏宁易购开放平台，通过苏宁的多种销售渠道，将商品销售至全国。任峻举例，去年陕西渭南农户的苹果无法运出去，苏宁的物流车辆在返程的途中，顺带着将农户的苹果运送了出来，这不仅帮助农户获得了收益，还解决了当地政府的难题。
谈到苏宁农村电商话题时，任峻还特别向我们介绍了苏宁首创的“造思维”扶贫模式，即“通过传递互联网思维来带动贫困地区的劳动者，学会使用互联网工具来脱贫致富”。据了解，苏宁利用互联网发展公益的尝试，开始于江苏淮安市盱眙县明祖陵村的扶贫行动。在前期项目征集阶段，苏宁对食用菌市场容量以及种植技术进行了全面分析，最终选择建立食用菌生态培训基地，为当地村民打开了一条致富之路。项目全部建成后，将提供近50个工作岗位。
海尔集团的“人单合一双赢”管理模式如果我们能够创新，互联网对我们就是最好的时代；如果我们不能够创新，互联网对我们就是最坏的时代。
——张瑞敏，海尔集团首席执行官一、把握“云时代”的脉搏
“我认为，所有企业的成功只不过是踏上了时代的节拍。”海尔集团董事长张瑞敏在一篇文章中如此写道，“但我们是人而不是神，不可能永远踏上时代的节拍，总会有踏空的时候。一旦踏空，不能说万劫不复，但肯定就是失败了。”
所幸的是，在创业至今的29年间，张瑞敏及其所掌管的海尔，没有成为“踏空者”。
尤其最近几年，海尔还由一家传统的家电制造企业“脱胎换骨”为一个互联网时代的服务型企业。转变之大之深之彻底，令人惊叹不已。
波士顿咨询发布的一份调研报告显示，在2012年度全球最具创新力企业50强中，海尔位列第八，排在消费品和零售领域首位，是中国企业在该榜单中的最高排名。
也因此，英国《金融时报》发表文章盛赞以海尔为代表的中国公司正在创新上觉醒，并认为中国企业的一个普遍趋势是通过创新进行竞争。文章以海尔、BGI（世界最大的基因测序公司）等为例，探讨了中国企业创新的现状，“海尔集团等中国企业正在加强创新，拓展中国以外的市场，并希望在海外市场获得竞争优势。”
这均非谀辞。张瑞敏及其所掌管的海尔，早已在创新方面大显身手。目前，海尔的8万多名员工，已经被划分为2000多个自主经营体。海尔的组织架构也由之前的“正三角”转变为“倒三角”，且正向“节点闭环的网站组织”进化。
“所谓网状结构就是内部没有层级结构，变成一张大网，这张网是动态的，是和用户个性化需求结合到一块的，然后这张网来发挥更大的感知、满足用户需求的作用。”张瑞敏表示，海尔目前形成的网状节点组织就像“雷达网”，有全方位、抗干扰、自动目标识别的灵敏市场触角。随着用户需求的不断变化，海尔的“雷达网”也是动态变化的。
业界普遍认为，海尔正在尝试的，是一场为适应互联网时代用户需求而进行的“原创性实验”。这首先源于张瑞敏的忧患意识，他一直认为，企业的安危其实取决于能否跟上时代。他前几年的感觉是如履薄冰，如今则是走钢丝，更加凶险。毕竟，过去还有路标，如今则什么都没有，只能去摸索、探索、试验，并希望能够踏上“云时代”的节拍。
二、从“人单合一”到“全能王”
2011年，海尔集团实现全球营业额1509亿元，利税122亿元，利润75.2亿元。海尔乐得把这些数据看成来自市场和用户的回报，是“人单合一”模式下网状节点组织驱动的结果。
数字仅为其一，海尔所取得的成就远不止于此。
根据第三方市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布的最新全球家电市场调查结果显示：海尔大型家用电器2012年全球品牌零售量占比达到8.6%，第四次蝉联全球第一，继续保持稳步增长势头。同时，海尔冰箱、洗衣机、酒柜、冰柜四类产品的全球市场占有率继续蝉联第一，其中海尔冰箱当年的全球品牌零售量市场份额高达14.8%，第五次蝉联全球第一。
至此，海尔已拥有“全球大型家用电器第一品牌、全球冰箱第一品牌与第一制造商、全球洗衣机第一品牌与第一制造商、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”等九项第一，成为全球家电名副其实的“全能王”。
如果联想到这是在全球家电市场整体遭遇“寒冬”的大环境中所取得的成绩单的话，就更值得赞叹及珍惜。
国家信息中心发布的《2012— 2013年中国空调市场运行态势及发展趋势分析报告》中指出：“2013年家电创新驱动已经步入用户主导时代。”而这也是海尔正在积极探索并推动的“用户主导企业创新驱动”战略内容之一，通过虚实网的融合互动打破原先挡在企业技术创新与用户需求之间的那堵无形的墙，让用户主导企业的创新，最终让这种创新引领未来的消费趋势。
而从全球首个“云家庭”解决方案发端，到全球首台无边框云电视、行业首款脑力波电视、冲击行业降噪极限的海尔水晶系列洗衣机，再到第一台语言遥控空调、全球首发无尾厨电、主导无霜潮流的海尔无霜冰箱等，海尔整合全球研发资源在中国、亚洲、欧洲、澳大利亚和美洲建立了五大研发中心，在全球平台型企业的路上越走越自信。
早起的鸟儿有虫吃，海尔正是在云时代来临之际踏上了节拍。
而对更多的企业来讲，则对云时代的生存法尚未意识到或者即便意识到了也尚未建立。
如今，不少企业共同面临着“三高”难题：第一是高库存，没有现金流；第二是高费用，劳动成本非常高；第三是高成本。
那么，海尔创新管理的“人单合一”模式的本质是什么呢？就是希望能够发挥每一个人的才能和价值。互联网时代对于企业很大的一个挑战就是没有边界，对企业的挑战也不是拥有多少资源，而是能够创造多少资源。
具体来说，“人”其实就是所有的利益有关方，对企业来讲就是员工。“单”，就是用户价值、用户需求。所谓的“人单合一”，就是员工和所有的利益相关方都能够为了创造用户资源这个共同的目标去工作，就是实现利益相关方的共赢。这就是以用户为中心，所以企业的组织架构一定要发生颠覆式转变。
在推动海尔整个变革过程中，有一个重要工具叫作战略损益表，核心第一项就是围绕这个用户零距离的战略，你的用户资源到底在哪里？第二就是你有社会上什么样的组织资源来创造这个用户价值？第三就是在无边界的用户资源下用什么流程来做？最后就是用户资源、无边界的团队、流程是否有待优化？
“传统的海尔不恪守传统，用颠覆性创新占领全球市场。能够实现颠覆性创新得益于海尔的转型，海尔在发展中一直努力踏准时代的节拍。”这一评价，对于海尔而言，可谓一语中的。
三、把握节拍的创新力
在中国企业家群体中，张瑞敏是极其少见的对于全球管理思想非常感兴趣的人，当然，他的学习能力以及在企业中强力推广最新管理模式的决心，也更值得赞叹。
自1984年12月26日张瑞敏带领新班子来到青岛电冰箱总厂起，他就不断尝试以先人一步的管理模式来改造这家当时亏损147万元、产品滞销、人心涣散的企业。
第二年，为了唤醒员工的质量意识、市场意识，张瑞敏“砸冰箱”事件，既成为海尔历史上强化质量观念的标志事件，也在中国商业史上留下一笔。
回放海尔的发展历程，会发现其针对不同市场环境所作出的种种努力。
名牌战略阶段（1984～ 1991年）特征：只做冰箱一款产品，却探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992～ 1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998～ 2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2006年至今）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段——全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
能够保证这些战略都能真正落地、生根发芽，首先要归功于海尔文化的核心是创新。敢于创新，也成为海尔在云时代来临之际能够迅速转型的法宝。
不难想象的是，海尔的每一步转型也未必都一帆风顺。不过，海尔人倡导这样一种精神：“世界属于不怕弄脏手的少数人。只有不怕双手沾满泥土，才能在暴风雨中自救，摆脱深陷的泥沼，探索出新的道路。”正是这些不怕弄脏手的人，让海尔在转型之时可以心无旁骛、坚持到底。
四、管理模式的背景分析：为什么变革2005年12月25日，在北京钓鱼台国宾馆的研讨会上，海尔集团首席执行官张瑞敏宣布海尔集团进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。张瑞敏讲道：“在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的……所以，我们现在制定了新的企业精神和工作作风……我们新的工作作风是‘人单合一、速决速胜’。原来主要是强调速度，在市场机遇多、市场空间大的形势下，速度是第一位的。但今天不但要有速度，还要有速度与精准的统一，因为环境变了。人单合一就是要解决速度与精准统一的问题……就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题。”
张瑞敏所提出的“人单合一双赢”管理模式是海尔集团在互联网时代对组织变革进行的重大探索。“人单合一”的含义是：“人是指员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起。双赢即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏获得报酬，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。”
“人单合一双赢”管理模式的核心目标是“让每个人员工都成为自己的CEO”，通过变革传统的组织结构，把资源和权力下放到一线员工，提高一线员工的创新性和活力，从而提高组织的战略敏捷性和为顾客创造价值的能力。其本质是建立一个机会平等、结果平等的平台，让每一位员工有权根据市场变化自主决策，有权根据为用户创造的价值自己决定收入。从2005～ 2012年，海尔集团在七年多的时间里，对其组织进行了多次重大变革，目前海尔集团已经颠覆了传统的组织结构，组织结构已经从“正三角”变革为“倒三角”组织，集团所属的八万多名员工被划分为2233个自主经营体。每个自主经营体都成为自驱动、自创新、自运转的创新单元。
在海尔内部，“唯一不变的是变化”被深深地印在每一位员工的心中。海尔集团创业28年以来，变革是其主旋律，其战略演变主要包括名牌战略发展阶段（1984～ 1991年）、多元化战略发展阶段（1991～ 1998年）、国际化战略发展阶段（1998～ 2005年）、全球化品牌战略发展阶段（2005年至今）。同样，海尔管理模式也经历了多次重大变革，从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理（SBU）发展到“人单合一双赢”管理模式。
那么，海尔为什么要实施“人单合一双赢”管理模式？
1.全球化的挑战
全球经济一体化的发展势不可当。特别是中国于21世纪初加入WTO之后，更加面临着全球化的挑战。面对国际化的挑战，海尔认为，“从市场的角度来讲，中国企业不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场……而中国市场现在不管是城市还是农村，国内市场已成为国际市场的一部分……所以，这是不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。”
张瑞敏早在2005年就指出：“在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌；但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于全球化品牌的战略。在全球化运作的能力方面，我们的国际化名牌的对手有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。我们……上一个阶段叫作国际化战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。所以，这一点有着非常大的不同……在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的，我觉得至少要过三道坎：第一道坎就是从入围资格到进入决赛圈。第二道坎是：进入决赛后，从机遇利润到双赢利润。第三道坎是：获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。”
为了应对全球化的挑战，海尔应该做什么？对于这一问题，海尔集团高层管理人员的共识是：从海尔内部来讲，一定要做商业模式的创新；从外部来讲就是做全球化的品牌。
2.互联网时代的机遇与挑战
20世纪中后期以来，随着网络信息技术的大规模应用，互联网已经并正在深度渗透到世界的每一个角落，改变着人们的生产生活习惯，对企业的经营管理带来了严峻挑战。最大的挑战之一就是，在互联网时代，信息不对称的状况正在改变，信息主动权正在由企业转向用户，用户拥有足够的信息掌握产品特点及价格，不断进行对比和议价，直到找到满足自己个性化需求的产品和服务，主动权已经掌握在了用户手里。为此，企业必须适应这种变化，推进内部经营管理机制的变革，以便更好地接近用户，满足用户的需求。海尔认为，“这就不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常大的改变。如果不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式肯定不行。”
海尔以积极的心态面对互联网，认为“互联网也为企业创新发展提供了手段和条件，带来了机遇”。
一是网络已经成为家电产品重要的营销渠道。作为信息技术与经济发展相结合，网上零售业是一种新型的商品交易方式，是电子商务的重要模式，网上购物已成为消费者一种时尚的消费方式选择。虚网网络成为家电重要的营销渠道，由于交易方式的改变，大大地降低了交易成本，提高了家电行业的交易效率，形成商业经济发展新的增长点和新动力。
二是家电企业信息化能够有效地提高效率和响应速度。家电行业信息化为家电企业带来了很大便利，提高了工作效率，减少了运营成本，提升了企业核心竞争能力。供应链领域，包括订单管理、快速响应、设备维修、供应链网络规划等；市场销售领域，包括客户预测、渠道管理、定价管理、折扣管理等；财务管理领域，包括预算管理、资金管理、应收应付账管理、资产管理等；分析决策领域，包括业务运行状态监控，收入、成本、库存、资产等关键KPI（关键业绩指标）的实时反馈等提高企业运营效率，降低成本，提升竞争力。
三是利用信息化手段创新服务模式。长期以来，我国的家电流通企业无法完全满足生产企业的流通需求，品牌企业必须建立自己的营销网络和服务网络。随着售后服务网点规模不断扩大和管理成本逐渐加大，以及竞争的逐渐升级和服务成本的巨大投入，管理维护的成本越来越高，利用信息化管理系统可以有效降低运营成本，同时基于信息化平台的在线服务响应、在线维护、在线升级等增值手段创新了服务模式，信息化极大地提高了服务竞争力。
四是互联网时代奉为经典的西方经典管理理论失效。传统工业时代经过百年积淀的世界领先企业在互联网时代表现出了发展乏力，新时代的到来将世界百年企业与新兴发展中企业打散到同一起跑线，谁掌握了时代规律，创新出符合时代发展的管理体系与商业模式，谁就有可能成为世界领先的企业。
海尔把应对互联网时代的挑战作为管理变革的重大因素进行积极探索。海尔认为：“今天的巨大挑战在于如何在互联网时代创造客户……这就促使我们来探索如何使用互联网在最短的时间内满足客户需求，从而消除与客户间的距离……互联网时代对企业的要求是速度。但企业变大以后容易形成大企业病，快不起来。这是一个非常大的矛盾。”
3.家电行业的激烈竞争
改革开放以来，我国家电行业迎来了蓬勃发展的黄金期。尤其在20世纪80年代中后期和90年代前期，我国家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪后期开始，由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是中国加入WTO以来，众多跨国知名家电企业凭借先进的技术优势和品牌知名度，开始大规模进入中国市场，使得我国家电行业的竞争日趋白热化。消费者有了史无前例的选择余地，需求日益个性化的消费者越来越成为左右市场的主导力量。
与此同时，在上游成本增加和下游流通企业的双重压力下，整个行业利润率快速下降，平均水平不足5%，电子信息类产品的利润率甚至低于1%，“如刀片一般薄”的利润空间对国内家电生产企业的生存发展造成了严峻挑战。国内家电生产企业纷纷开始反思传统的生产运作模式。企业之间的竞争重心已经从早期的成本、质量、交货期等方面逐渐转向顾客。以顾客主导，企业的研发、供应、制造、销售各环节均直面顾客，从而形成全新的客户经济形态已经变得越来越明显。
海尔作为国内家电行业的龙头企业，一直以来都依靠创新推动发展，尤其是21世纪以来，海尔开始围绕整个行业的全流程价值链进行思索和探讨，着眼于提升购买方获得的价值即用户价值，最大程度发挥每个员工的能力，降低企业内部成本和供应商的机会成本，从而扩大整个行业的价值空间。到了2008年，海尔开始打造新的生产运作模式，即：以发掘和创造用户价值为中心，由传统的关注价格转为关注价值，同时要求充分调动?一位员工的积极性，通过自主创新提高经营效率，降低成本，培育企业竞争优势。
4.新生代员工
随着中国劳动力人口逐渐进入“80后”“90后”时代，海尔“80后”“90后”员工比例逐渐增多。特别是近三年，“80后”“90后”的员工数占比已经达到海尔全体员工总数的2/3以上，这些“80后”“90后”员工学历普遍较高，视野宽广，接受新鲜事物快，对自我价值实现的要求也更加迫切，希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈，传统的管理模式日益受到挑战。
全面激励理论认为对员工的激励主要有三种来源：除了传统的薪酬和福利两大激励要素之外，工作体验和工作成就是第三大激励来源。据此，海尔认为，企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的物质及精神激励的最大化。只有这样才能吸引优秀的员工，使他们充分发挥积极性和能动性；只有当员工的潜力得到充分发挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争优势和发展潜力。
5.大企业病
随着企业规模的不断扩大，官僚化的流程和结构会不断侵蚀企业的效率。海尔集团亦不能幸免。随着海尔经营规模越来越大，管理层级越来越多，企业内部的决策运作效率越来越低，“大企业病”
的表现越来越明显，特别是海尔在国际化大发展时期，企业规模的扩大滋生权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末梢感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度，职能机构增多，加深了企业的专门化、部门化程度，滋生出官僚主义、部门小团队主义等不良现象。例如，一份设备合同要完成审批需要十几个人签字；几千元的市场费用审批长达一个月之久等。
五、管理模式详解：如何变革
任何管理变革都面临着企业内部固有流程、结构和观念的挑战。海尔自提出“人单合一”模式之后，不断进行探索和创新实践，逐步明确和优化以自主经营体为基础的“人单合一双赢”的管理理念、方法和体系。海尔的人单合一双赢管理中的“人”指的是员工，“单”指的不是狭隘的订单，而是指市场用户需求。人单合一双赢管理是指以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，依托海尔的“私有云平台”技术，通过构建三级三层自主经营体，形成倒三角形自主经营网络；并建立以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的人单合一运营体系，将员工与市场及用户紧密联系在一起，双赢体现在员工在为用户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套原创性的由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经营管理模式。主要变革措施如下。
1.变革模式，理念先行
理念是行为的先导，正确的行为需要正确的理念作为基础。海尔认为，在互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型，而企业要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。张瑞敏很认同德鲁克的话：“21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO，也就是说应该自主做出决策。”为此，海尔追求搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一双赢管理。基于这一思考，海尔在战略、组织、核算、流程和文化等方面提出了具体的变革思路。
在战略层面，海尔认为，要实现从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品，通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求，通过实网即营销、配送、服务网络快速满足用户需求，实现从大规模制造转为大规模定制，使海尔真正从制造型企业转变为服务型企业。
在组织层面，海尔决心从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角形网状有机组织架构，将企业原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为两千多个自主经营体，实现以自主经营体为单元的快速反应的组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。
在核算机制上，海尔大胆改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系，设计自主经营体的三张表，即：战略损益表、日清表、人单酬表。第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬。
在流程上，海尔重视充分利用信息技术，从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。企业通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求；企业也能够通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，通过提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。
在文化上，海尔致力于建立开放、公平的人单合一双赢文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的CEO。
2.建立以自主经营体为基本创新单元的倒三角形组织体系海尔进行变革的核心内容之一就是，打造倒三角形的组织结构。这种结构的转变是为了实现两个“零”的目标：员工内部协同的零距离，以及组织与外部用户的零距离。为此，海尔建立了自主经营体架构，把8万多名员工变成了2233多个自主经营体。自主经营体改变了海尔原来学习日本企业所建立的事业部制，打破了传统的层级结构，全员都面向市场。比如营销，原来有负责全国、各个省和各个县的层级，现在就只有一层，就是自主经营体；在城市，一个社区就是一个经营体；在农村，一个县就是一个经营体；原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台；一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。
自主经营体的变革是人单合一管理模式中最为重要的一个环节，也是最具有挑战的，这一变革涉及许多管理者的既得利益，需要管理者把资源和权力下放到每个自主经营体。
确定自主经营体的内涵、特征和类别。自主经营体是海尔人单合一管理的核心和组织载体，也是实施人单合一管理的基本创新单元。所谓自主经营体，是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。自主经营体拥有用人权、分配权和决策权及自己独立的核算报表。自主经营体都必须面对市场创造用户价值，否则不能成为经营体，每个员工都必须进入经营体，包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体，要提供资源把自己由后台变为前台。自主经营体实现“自主”，最主要是赋予“三权”：用人权、分配权和决策权。经营体长可以选成员，成员也可以选经营体长。
自主经营体成员可以一起决定罢免经营体长和成员的去留。自主经营体有权根据用户需求的变化采取有效决策。经营体能不能拿到薪酬，就看最终有没有为用户创造价值，而不是像以前根据职务和等级发放薪酬。
经过前期探索，海尔认为自主经营体要具备以下三要素：端到端，同一目标和形成倒逼体系。端到端是指自主经营体要围绕用户需求，从用户难题开始到用户满意为止，从用户端到用户端。一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值，如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么自主经营体就没有价值。
同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。倒逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。
同时，海尔在试点基础上总结出了自主经营体要具备三个典型特征：自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户的需求，同时能够不断挑战更高的目标。自驱动是建立日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天，能够自主地按照每天的预算驱动完成任务。自运转是指流程和机制不断优化升级，即流程化和制度化，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系。
海尔的自主经营体分为三级，即一级一线经营体、二级平台经营体和三级战略经营体。一线经营体直接面对用户，每个一线自主经营体直接面对市场，为所负责的用户群创造价值。一线经营体要求缴足企业利润，挣够自己的经营费用，剩余超利分成。根据在创造价值过程中所起的作用不同，一线经营体又可以划分为三类经营体，包括市场经营体、型号经营体和线体经营体。市场经营体提供差异化的用户解决方案，创造用户需求；型号经营体创造差异化的产品和服务满足用户需求；线体经营体提供即需即供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。二级平台经营体为一线经营体提供资源和专业的服务支持。而三级战略经营体，即原来的领导者，他们负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。根据与用户的距离从近到远，依次为一级、二级和三级，同时也构成了海尔创新的倒三角经营组织体系，从上至下依次为一级、二级和三级。三类经营体之间依靠“包销契约”的方式实现价值协同；三级经营体之间依靠“服务契约”的方式实现资源协调。
分阶段稳步建立自主经营体。为了确保自主经营体的组建能够减少风险稳步推进，海尔从试点开始，稳步推进，分为三个阶段：第一个阶段是树立样板。从一个点（一个区域、一个型号、一条生产线）开始突破，建立样板经营体，总结样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。海尔最初的样板并不是特意为之，而是市场在实际操作过程中自然形成的。例如2009年四川省三四级冰箱市场以满足农村用户需求为出发点的自主经营体雏形的形成，形成了海尔第一个冰箱农村市场自主经营体，同时也成为一个成功的“样板”。经营体负责人和企划、研发、物流等平台的13个人共同构成自主经营体，团队战斗力极强。在“家电下乡”中，一线员工捕捉到了一个市场需求：政策有限价，而农民需要一些高端冰箱。矛盾如何解决？经营体倒逼全流程资源，在极短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，备受欢迎，海尔冰箱在整个农村市场实现了40%的高增长。
第二个阶段是做透样板。所谓做透，就是纵横连线打通。纵向是指自主经营体的三级架构，表现为样板点的一级经营体的优秀做法能够被其在连线上的二级经营体总结成手册，同时二级经营体能够为该一级经营体提供资源使其得到提升。二级经营体和三级经营体之间的连线与之类似。横向是指三类经营体之间的包销定制关系，表现为市场经营体与型号经营体之间的包销定制，型号经营体与线体经营体之间的包销定制等。通过做三类经营体各自的样板，形成包销定制的相互承诺合同的指导。做透样板还要表现在端到端全流程闭环优化；将样板经营体的做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来。做透样板最终体现的是将样板自主经营体做成一个能够独立核算、自负盈亏的企业内部公司。
第三个阶段是复制样板。将样板经营体成功的做法和已经形成的手册指导通过流程复制到其他经营体以及整个体系，保证全局的目标达成。通过三个阶段的推进，确保自主经营体步步为营，有序发展，同时保证自主经营体在组建的过程中不偏离战略方向，及时将已经取得的成效通过信息系统流程化制度化，在复制的过程中不断优化提升。
以竞争方式建立和淘汰自主经营体。海尔自主经营体的组建并不是由哪个领导或者哪个部门主导的，而是从市场的需求出发的。
由三级经营体长根据集团战略确定业务战略定位与战略方向，并创新机会、创造资源建立驱动员工抢大目标机制，这些机制有效运行的前提必须体现“高效率、高增值、高薪酬”。员工在明确的战略与有效机制驱动下，凭借“三预”抢入经营体（“三预”是指预算、预案与预酬，即拿出“如何做、如何防范风险及需要多少资源”的方案）。经营体的组建过程就是目标确定的过程，员工在机制驱动下为了体现效率、实现增值、获取更高的薪酬，积极主动挑战自我、挑战大目标。在由自主经营体组成的倒三角架构的组织中，各经营体自主运行、自负盈亏，是一个个独立的虚拟公司，每个经营体都有自己的损益表与人单酬表并市场化，当虚拟公司经营不善将会被同级经营体兼并与重组，完全地企业内部市场化运作。
在自主经营体的竞聘过程中，先确定的是该自主经营体的经营体长，由该岗位的上级（通常一级经营体由二级参与，二级经营体由三级参与）、下级员工、平级等利益相关方和职能部门（财务、人力、战略等）根据参加竞聘经营体长的员工的“三预”方案的可行性来确定最终结果。其中，作为首要参考的为“三预”中的“预算”，该预算必定是高于第一竞争力目标的预算，通常如果参加竞聘的员工预算较高而其支持预算实现的“预案”亦具有可行性，则该员工竞聘成功，相应的，也会按照该员工提出的预算所对应的薪酬，即“预酬”，最终确定其薪酬。整个过程既明确了最终要完成的目标，又明确了完成该目标之后所对应的薪酬水平，同时也在事前明确了完成任务的路径等，并且整个过程都是员工根据自己的意愿和能力确定的。另外，自主经营体内成员的产生与经营体长的竞聘过程相似，也是凭借“三预”竞聘上岗。
最后，自主经营体的数量和单个经营体内成员的构成并非一成不变，而是根据市场不断地进行调整。自主经营体的成员确定后，也可以通过“官兵互选”的方式进行更换，团队长可以选成员，成员也可以选团队长，但无论怎么选，其前提必然是有竞争力的“三预”做保障。同时，经营体成员是动态的，而非固定不变的，有能力进入经营体的员工有可能因为中间过程不能很好地达成目标而退出，在海尔内部叫作“进、上、出”的竞争机制。
通过契约建立不同层级、类别自主经营体之间的有效连接。
海尔的三类三级经营体之间是通过契约关系实现相互承诺和资源的提供的。三级经营体之间是通过服务合同，即三级为二级提供资源服务，二级为一级提供资源服务而实现三级的纵向打通，而本质是三级经营体均围绕着市场需求而完成不同的分工。三类经营体之间是通过“包销定制”契约实现连接的，市场经营体与型号经营体之间是“包销”，销售前就通过契约关系相互承诺该型号在市场的销售量，而型号经营体/市场经营体与线体经营体之间是通过“定制”契约实现连接的，生产前就通过契约关系相互承诺定制该型号的数量。
改变传统的金字塔形组织架构，形成倒三角形自主经营体网络。通过设置三类自主经营体，海尔集团的组织架构从以前的N层机构扁平化为三级架构，即三级经营体架构。倒三角组织结构为人单合一双赢模式提供了基本框架，目的是为了更好地适应市场变化，创造用户价值，引领市场。就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。企业将以用户为中心，而不再以领导为中心。企业人人都面对市场，在创造用户价值中体现自己的价值。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO提供平台。在这个管理模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。
3.建立自主经营体运营管理体系
海尔在人单合一管理模式下，创造性地建立了全新的自主经营体运营管理体系，核心为三张表：战略损益表、日清表和人单酬表。海尔认为，战略损益表是纲，决定了战略方向；日清表上接战略损益表，下接人单酬表，是对战略落地执行的纠偏过程；人单酬表是果，是对自主经营体及其成员承接战略结果的显示。
战略损益表。海尔通过创新的战略损益表驱动每个经营体始终以用户为中心，通过经营表外资产实现表内资产的增值，同时分享价值。因此，海尔的战略损益表不仅包含了传统企业的三张表（资产负债表、现金流量表、收入利润表）反映的经营绩效，还体现出人单合一双赢模式下，表外资产“人”的增值，即自主经营体如何通过创造用户价值实现自身价值并分享增值。这种核算体系以员工为中心，力求将用户最大价值与员工的最大利益紧密结合在一起，大大提高一线员工的活力和创新力，以更好地适应互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。此外，战略损益表改变了企业资产管控掌握在少数高官手中，员工与上级博弈的现象，实现了2233个自主经营体共同经营公司资产，这在当前全球经济发展放缓、环境变化迅速的不利境况下，大大降低了企业经营风险。
海尔把传统的财务损益表转变成每个自主经营体的战略损益表。传统损益表是以数字损益为导向的，主要内容是，收入减去成本和费用等于利润。战略损益表是以用户价值为导向的，其中的收入项是指为用户创造价值而获得的收入；有些收入如果不能与用户需求挂钩，不能持续创造用户资源，尽管产生了收入也不能计算在收入项。例如有些经营体为了完成任务，把库存里能耗高且毛利低的旧型号（即所谓“CD”类型号，与之对应的是“AB”类型号，是指既给用户创造价值又给企业带来高增值的产品）通过降价促销形式卖给消费者，这样尽管收入有所增加，但并不是真正给用户提供满意的产品服务，不属于战略绩效，因而收入也不能计入战略损益表。
战略损益表的内容分为四个象限，简单地说，第一个象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。国外的学者把海尔战略损益表四个象限的第一个字母挑出来，正好组成“ZEUS”（宙斯）。这样，海尔将原来企业一张总的大表变成2000多个经营体各有一张战略损益表，既保证战略的有效承接，又划分成小的资产经营单元降低风险，同时每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅形成整体效应，还避免了滥竽充数的问题。
传统损益表是事后分析，每个企业都会进行经济活动分析，但分析的都是过去的数据，木已成舟。而海尔的战略损益表是事前算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。
战略损益表主要包括一级经营体和二、三级自主经营体的损益表。对于一级自主经营体的损益表，主要看为用户创造了多少价值来确定损益。对于二、三级经营体，其损益不仅体现在为用户创造的价值，还要看其在为一级经营体提供资源和服务的有效性以及战略、机制、团队建设方面的贡献，即经营一级经营体的提升。
日清表。由事先算赢的概念带来第二张表，即日清表。日清表上接战略损益表，下接人单酬表。日清表就是要关闭业务执行中的差距，保障怎么样把工作落实到每一天，每天进行创新，把预实差距背后的问题预先采取措施加以解决，保证目标落地。海尔通过建立信息化的日清平台，包括短信日清平台，帮助员工形成每天的预算，并进行日清总结提升；每天产生的收益和差距会以短信的形式通知员工，并提供产生差距的原因分析与关差建议的服务支持来帮助员工关闭差距，保证员工最终都可以顺利完成目标。