日清表首先要承接战略损益表，显示经营体现状，具体包括财务数据和经营人的现状，然后明确“161”（上周工作绩效挂定，本周工作预算锁定，6周工作预算排定）事前预算的内容，经营体需要事前将关差路径和预案锁定。接下来是日清分解，将“161”预算内容分解到每天的工作预算，并能够显示出每天的工作预算、实际及差距。每天进行日清，找到执行中的差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。最后将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人的损益挂钩，制定新的预算，周而复始，螺旋上升。
人单酬表。经营的结果直接落实到每个人身上，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。人单酬表体现了“合一”的理念，根据业绩完成情况及与集团整体目标的达成效果确定经营体的总体薪酬，把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，是员工自我经营的最终结果，体现了员工自主运营自负盈亏的原则。比如费用问题，一般企业都是按照职务决定享受的待遇，海尔则是根据创造了多少用户价值来决定开销，对自主经营体的要求是：缴足利润，挣够费用，超利分成，自负盈亏；这样，员工不会浪费时间等待领导审批应该乘坐什么样的交通工具、住什么样的宾馆，员工自己都会按照自己的损益来衡量和解决，人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合起来。
人单酬表中个人所拿工资的多少是由为用户创造多少价值来实现的，给用户创造的价值按竞争力水平分为五个区间，依次为分享区、提成区、挣工资区、亏损区、破产区。五个区分别对应相应的竞争力水平。
人单酬表激励的原则是“三高”，即：高效率、高增值、高薪酬。具体表现在三个方面：第一，根据有竞争力的目标确定对应有竞争力的薪酬标准，经营体实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越大；薪酬资源主要用于经营体自主用人及自主分配；第二，驱动经营体创造未来机会；第三，经营体自主用人、自主分配。经营体成员有权决定整合一流的人才加入经营体，有权决定让不合格的人退出经营体，并有分享增值收益的自主权。
4.人力资源管理战略转型，为“人单合一”运行提供人才保障传统企业的人力资源管理，将用人权牢牢地掌握在人力资源管理部门的手中，一线的经营单位几乎没有任何用人权。在人单合一管理模式中，海尔集团的人力资源管理打破了传统的管理模式。集团将用人权下放到各级自主经营体中，集团的各级人力资源管理部门则成为资源的提供者和支持者。
明确自主经营体用人的标准和原则。经营体自主用人的前提：锁定经营体人工成本预算标准（如：人工成本占经营体销售收入的比），经营体能挣够用人成本的前提下，用多少人，用什么岗位的人，经营体可自主决定。
经营体用人标准：经营体引进的人是诚实可信的，能够完成第一竞争力目标并能持续优化的人。经营体可以使用人才漏斗来筛选人才，其主要步骤如下：①认同人单合一双赢的文化；②认同集团战略，认同岗位第一竞争力的目标；③有承接第一竞争力目标的预算和预案；④敢于承诺第一竞争力的目标。
在人工成本充足的情况下，自主经营体可聘用高级人才或专业人员，高素质人才创造更高的价值，更高的价值产生更大的薪酬包，更高薪酬又吸引更高级的人才加入海尔，周而复始，螺旋上升。这就是海尔提倡的正反馈循环、引入负熵的人才理念。
建立全球开放的一流人才储备池。海尔集团建立了即需即供的人才梯队，即人才储备池。集团各级人力资源管理部门和经营体明确责权利，通过各类渠道获取全球人才资源，实施人才池的三级蓄水管理，即：备用水（基本可以直接聘用的人才）、活水（已锁定，需定期沟通吸引的人才）、蓄水（初选通过的目标人选），人力资源管理部门通过持续跟踪不断优化目标人选，并适时对人才进行分类管理，针对不同类型的人才实施差异化的分别吸引，经过长期不断的沟通让候选人清晰了解并认同企业文化和企业战略，从而保证经营体人才需求的即需即供，大大缩短人才配置的周期且保证了人才配置的质量，使全球一流人才皆为我所用。
完善制度，提供机会安置被淘汰员工。进入经营体的员工，经营体长要进行定期的绩效辅导和沟通，经营体成员也必须根据实际绩效动态优化，以保持经营体整体竞争力，对未能进入经营体或进入经营体因绩效等原因又被经营体退出的员工，海尔集团采取了几项措施来安置这些员工：①整合资源提供多元化的再竞岗机会（如：新项目、新工厂需要的岗位；终端市场岗位；直接生产岗位以及自主创业的机会等）；②员工也可在集团内自主选择岗位意向，通过竞聘上岗，期间如有需要企业会提供培训的机会。如通过以上两种渠道，员工在限期内均不能再上岗，双方协议终止劳动合同目标：通过经营体员工的动态优化，提升经营体员工的活力。
5.企业文化为人单合一管理建设营造有利氛围对组织变革的多项研究表明，成功实施组织变革的企业往往拥有强势的企业文化。海尔的企业文化建设由海尔企业文化中心具体实施和执行，集团总裁进行指导和纠偏。随着集团人单合一双赢自主经营体的建设，整个集团被分为包括近2000多个自主经营体在内的5大战略板块，每个战略板块下设价值观经营体，人员近30人，全部为专职，负责本部门的企业文化建设工作。各价值观经营体之间打破部门与部门之间的“墙”，互为资源，与企业文化中心纵向打通，共同助推集团战略的实施。
企业文化建设工作在海尔最根本的功能就是统一价值观，消灭次文化，通过文化宣传工作引导全体海尔人正确认识集团的转型，找到差距的根源，从而主动承接集团战略。
为了让内部员工认同人单合一管理模式，海尔企业文化建设通过以下载体经营：集团及各经营体各自的周报，集团层面的报纸为《海尔人》报；海尔电视新闻；企业文化手册；手机报；对高级经理人的调研与沟通；漫画（海尔员工画与话）；现场文化看板；海尔核心能力素质模型主题演讲等。通过这些方式给员工搭建一个表达意愿、提出意见的平台，特别是在新管理模式实施之初，有很多员工不了解、不理解人单合一管理模式，各部门通过上述方式及时沟通，使新模式深入人心。
在企业文化诊断、塑造与提炼过程中，海尔分别采用讲故事、连续剧式跟踪（直到问题得到解决）、参与法、树典型等方式和手段。
在对企业文化的测评中，海尔主要是“从绩效的差找到人的差；从人的差找到观念的差”。通过集团会议、财务数据等了解到各部门的预实差，然后展开采访、调研；将了解到的信息进行整理，与主编进行沟通，确定报道角度和方式；进行补充采访后组稿。后期对该案例再进行跟踪闭环。
六、变革成果
战略成功转型。海尔经过不断的探索和实践，人单合一管理模式从初级实验逐步走向成熟和推广。人单合一管理模式为海尔带来组织、流程和文化上的重大变革；组织上实现“大企业做小，小企业做大”，整个集团共形成2233个自主经营体，每一个经营体就像一个自主经营的公司，自负盈亏，灵活反应，不断为用户创造价值；流程上建立了一套开放高效的信息化支持体系，保障自主经营体不断地优化升级，实现可持续发展；文化上形成了以自主经营体为基础的两创文化，即“创业”文化和“创新”文化，形成了“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”以及“人人都是自己的CEO”的浓厚文化氛围。
通过人单合一管理实践，海尔极大地推动了由制造业向服务业的转型，从大规模的制造转向大规模的定制。同时，通过人单合一管理丰富了职工民主管理的内涵，进一步探索了职工参与企业经营管理的有效途径。
重塑竞争优势。人单合一管理有效提高了企业运营效率和竞争优势，海尔库存周转天数缩短为5天，而行业平均是50天，营运资金周转天数可以达到负的10天，这在中国制造业中是极少企业可以达到的。2011年在全球经济形势低迷的情况下海尔集团持续保持了良好的发展势头，实现了全球营业额1509亿元人民币，同比增长11%，稳居2011年度中国家电企业第一名。海尔实现利润75.2亿元人民币，增幅116%。从2007年到2011年海尔利润复合增长率为38%，是行业的两倍！
激发了工作活力。自主决策、分配的经营体使员工获得了积极性和工作活力。员工不再是被动等待上级安排工作，而是主动来抢大目标以实现自身的价值。在企业快速发展的同时，员工自身收入也实现了快速增长。整个集团2011年上半年员工总收入同比增长17%，人均收入的增幅为19%，其中一线经营体员工的薪酬增幅大于二、三级增幅。从整个行业来看，同行业员工收入增幅平均水平为9.1%，海尔实施人单合一管理模式后，三类三级经营体的人均收入增幅远高于同行业收入增幅。
七、云管理的应用与价值：以用户为中心全球经济一体化的发展势不可当。特别是中国于21世纪初加入WTO之后，更加面临着全球化的挑战。面对国际化的挑战，海尔认为，“从市场的角度来讲，中国企业不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。”随着网络信息技术的大规模应用，互联网已经并正在深度渗透到世界的每一个角落，改变着人们的生产生活习惯，对企业的经营管理带来了严峻挑战。海尔认为，“这就不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常大的改变。如果不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式肯定不行。”
海尔把应对互联网时代的挑战作为管理变革的重大因素进行积极探索。凭借对于互联网的敏锐洞察，海尔以自组织这一社交网络理念打造的“人单合一”商业模式支撑客户需求与研发、生产、服务的合一，成功实现互联网企业的全球品牌战略转型。
1.打造虚实两张网
凭借对于互联网的敏锐洞察，海尔以自组织这一社交网络理念打造的“人单合一”商业模式支撑客户需求与研发、生产、服务的合一，成功实现互联网企业的全球品牌战略转型。战略转型的核心之一是商业模式的重新设计。在新的商业模式中，每个人为自主经营体，采用损益表、日清表、人单酬表进行考核，海尔利用新兴技术编制两张网，来保障“人单合一”的有效执行。
两张网的第一张网是人单合一网。外部用户个性化需求的网倒逼企业内部员工形成对应的网络组织。第二张网叫虚实网融合。虚网就是互联网，实网就是海尔的营销、服务和物流网。虚网要做实，实网要做深。
所谓虚网做实，用户可以通过Facebook等社交网站参与海尔的前端设计，而不仅仅在网上比价格，用户小组可以充分沟通，创造新的需求，这就是卖服务而不是卖产品。如果设计得好，申请了专利，专利收益可以有用户的一份，完全变成一个开放的体系、开放的平台。
所谓实网做深，指营销网、物流网、服务网深入到千家万户。海尔这几年在国内三、四级市场，将“日日顺电器连锁”铺到县、镇、乡、村。截至2012年6月30日，海尔县级专卖店网点达7500多家，覆盖了全国近100%的县，全国专卖网点总数达到约35000家。
2.以云管理整合大资源，挖掘用户资源在海尔内部，为了提高各个自主经营体的采购和生产效率，海尔要求供应商不再提供分散的零件，而是模块化供货。模块比传统意义上供给的钉子或铁皮等更能方便运筹和计算。与此同时，所有供应商的任务状态和出货情况都能呈现到全球每一位自主经营体负责人的眼前，不再像过去各部门的数据不一而足。通过流程上的这两大改变，自主经营体的负责人发现空闲资源并调整自身业务的效率大大提高。在计算各自主经营体的人单酬及绩效区位时，海尔也通过其私有云及时更新全球市场的动态数据，拉近内部协同的距离。
在外部，整合社交媒体、搜索引擎、门户网站、WIKI及网上商城上海量用户的偏好和需求数据、借力无边界团队的智力进行新品创新及讨论。
海尔能够实现以上目标和创新的基础是依靠云管理理念打造的信息化平台。
3.突破组织界限，共同创造市场价值以三门冰箱设计工程师王工的团队为例。2010年实施“人单合一”以前，王工需要研发哪些产品多由高一级的研发部门来敲定，上一级研发部门的工作目标由再上一级分解确定，以此倒推，最终许多决策其实体现了CEO或几位高管的意志。即使有一些自下而上的申请，也需要层层审批，这些是一般企业中再常见不过的流程。但2011年王工团队研发的新产品却不是上级的主意。当时，销售团队反映了一个情况：家电下乡时，许多农村顾客觉得冰箱的冷冻室空间不够用，他们习惯每隔一两个周末去镇上买几斤肉回来，或是在逢年过节杀猪时留下大肉。另一方面，冷藏室却空****的，因为自家的蔬菜田就可以提供新鲜蔬菜，不需要放太多菜在里面。为此，王工的团队设计了三门冰箱，将冷藏室的空间减小，并多加了一层冷冻室。
有了产品构想后，还不能立刻埋头研发，他们需要同制造、销售团队“谈判”。让销售来预判市场需求和定价，由制造敲定产量、交货时间和生产成本等问题，彼此签订包销合同，也就是“单”。
于是，这款冰箱在走设计、制造和销售的流程以前，一线销售团队已经预判过两千台的订单需求和定价，制造团队也已签约确认了生产成本。如果日后销量不能达到两千台，或者由于销售的降价、制造的成本问题，使利润率不能达到合同的规定，彼此就会按合同来追责。这类内部合同就是“单”的一种：各方需要以资源互换，比如销售团队以用户资源换取制造团队的产品资源。一般来说，“单”
越多，换取的资源越高，海尔将此考核称为“人单酬”。
除了一线团队，HR等支持部门也需要积极跑“单”，比如王工的研发团队需要给新来的几位工程师制定薪酬计划和培训，就会和HR部门签“单”。王工的团队并不“舍得”过多地劳驾HR部门，因为付出资源就等于花自己的钱，需要三思。
4.互联互通，打破时空局限
未来，海尔将通过互联互通，打破时空局限，为消费者提供云服务。在青岛的一户普通人家，奶奶将从超市买来的冷鲜猪肉放入冰箱，冰箱自动扫描了产品的SKU码，追踪出猪肉出库、运输、上架信息及保质期时间。第二天下午四点，猪肉买回家快到36小时后，冰箱将猪肉以及其他即将过期食品的清单发到妈妈的手机上，让她选择优先烹饪。爸爸买来的龙舌兰烈酒冷藏在酒柜中，它的储藏温度和另外两瓶红酒不同，酒柜的温度即将达到龙舌兰酒瓶破碎的临界点，酒柜自动发送警报信息到爸爸的手机，他通过手机短信马上控制了酒柜的温度，挽回了爱酒。小朋友一回家就想喝可乐了，但家里的冰柜已经没有饮料了，这时一位大叔刚好把可乐送到家门口——是家里的冰柜将缺货的饮料信息自动发送给社区便利店的大叔。同样，药店能第一时间发现爷爷的高血压药片已用完，晚饭后会送上门。
八、尾声
在青岛崂山区海尔工业园的办公大楼前面有一组雕塑，雕塑的图形来源于《周易》的最后一卦，叫“未济”。所谓“未济”，就是未成功。这是海尔对自己日复一日的提醒，不断激励着海尔不断前行。
在张瑞敏的办公桌上摆放着一张照片：正在下沉的泰坦尼克号。在这张照片上写着管理学大师德鲁克的名言：“公司破产的原因在于，CEO们进行企业决策时所依靠的对外部环境的主观假设不再符合真实情况了。”张瑞敏以此时时提醒着自己：CEO的决策必须与不断变化的外部环境相一致。
海尔“人单合一”管理模式创新尽管已经成效显著，“但是遇到的困难非常多，我们目前正在加快探索的力度”。按张瑞敏的话讲:“中国企业到现在为止，没有属于自己的管理模式，都是学习西方的……真正从理论上来指导中国企业怎么做的，没有。”而且，“我们也想学习国外在互联网时代非常成功的管理模式，进行了很多探讨，但现在还很难找到一个成熟的互联网时代的管理模式。所以主要靠我们自己来摸索。”张瑞敏认为没有成功的企业，只有时代的企业，“如果一个企业被大家认为是成功的，那么它一定符合了时代的要求。”时代的不断变化必然持续带给企业不断的挑战。
以20世纪80年代的“砸冰箱”事件为开端，海尔在不断创新自己的管理模式。从1989年的“OEC管理法”，到2001年推行的SBU理论（StrategicBusi-nessUnit-战略经营单位），再到现在的“人单合一”管理模式。海尔正是在“战战兢兢、如履薄冰”的组织变革中，追寻着“让每个员工都成为自己的CEO”的终极梦想。
匹克体育用品有限公司
匹克是服装行业云管理的先行者，在激烈的竞争中，公司用云理念提升运营效率，节约管理成本，提升未来空间。匹克通过一体化运营实现纵向横向整合：通过云管理平台打造移动订货会。在内部云社区，匹克员工达成了高效的合作与沟通。
匹克的成功让我们看到：一个行业中的先行者，一个民营企业，其摸索前进过程中困难重重，任何一着不慎，皆有可能满盘皆输，只有拥有战略远见加上矢志不渝的执行力，先行者才有可能由当初的衔泥燕“飞上枝头变凤凰”。
一、匹克体育的国际化战略发展模式“如果在我有生之年无法实现，我希望下一代替我实现。”谈及国际化话题，匹克体育董事长许景南如此说道，“哪怕倒在国际化的路上，也绝不后悔。”
此话听来悲壮，不过，读者大可不必担心，这更像许景南的誓言。
在过去24年间，他早已带领匹克实现了商标国际化、品牌国际化、资本国际化。唯一让他感觉不够满意的，是市场的国际化——在匹克的营业额中，中国市场贡献度占89.7%，海外市场占10.3%。尽管这一比例在国内同行业中是最高的，且该比例近几年一直持续提升（2010年为9.43%，2009年为8.86%），但他还是打算用10年时间，来实现自己理想的市场国际化。
在2012年，为了证明这种雄心，在本土体育品牌集体遭遇寒冬的背景下，匹克仍采取各种战略规划，大力拓展国际市场，坚定国际化的品牌定位。
除了成功利用NBA资源，在美国开店，建立海外研发中心，以美国为支点发展国际市场以外，2012年11月，匹克又签约德国篮协，将欧洲市场的“盘子”越做越大。不仅如此，匹克高管还走访加拿大，与NBA猛龙队达成合作伙伴关系，意图进一步开拓北美市场。
如今，匹克的产品已行销至欧美、非洲、亚洲、大洋洲等五大洲的70多个国家和地区。“国际化不仅是将产品、渠道和营销融入世界，还要让品牌精神与世界融合”，匹克CEO许志华表示，“匹克将全球资源为我所用，以不变应万变，让本土品牌迈向世界。”
这种“国际化基因”几乎始自匹克创业之初，当时，许景南就提出要创“国际品牌”。他将之归结为基于对经济形势的两点预测：一是经济全球化的必然性，匹克坚信一定要经济全球化才能支持工业化；二就是改革开放必然带来中国的强大，而强大的中国一定会带出强大的企业、强大的品牌。
匹克多年的发展，无疑证实了当初的这两点判断。如无意外，匹克还将继续远航，将出海进行到底。
2012年，算不得一个好年景。
对于匹克，这也没有例外。当然，匹克所遭遇的问题是行业性问题，各大运动品牌的日子都不好过。体育用品行业连续多年的高速增长导致的盲目扩张、库存高企、业绩下滑等问题，在这一年爆发出来。2012年前10个月，匹克关店逾千家，成为行业里已披露信息的公司中，关店数量最多的；此后，与其相守多年的红杉资本大幅减持，按照业界猜测，这表达出红杉对其未来业绩的怀疑。
不过，硬币也有另一面。对于关店，许志华更乐意理解为“调整”，他说：“门店的减少是一个表象，我们的根本目的是希望每一个单店的质量更高。过去我们的渠道还大量存在一些早期做团购业务的网点，调整的主要是这部分网点，同时形象不好、质量较低的门店也被裁减掉了，所以对我们的整体不会有太大影响。”
好日子到头了吗？无论如何，必须顺应市场变化做出及时调整。
在这方面，匹克同样充当了“领头羊”。他们率先采取优化渠道，减少小店，增开大店，以提升单店营收来拉动业绩增长，同时加强新一代门店的建设，提升消费者的消费体验与感受。在关店的同时，经过全新设计的“第七代门店”已经开始在一些区域进行试点，预计到2013年年底，匹克在全国将有近1000家门店完成更新换代。
而对于匹克董事长许景南来讲，这也不过是历次所谓“危机”
中的一次而已。
匹克曾经经历过两次大的变革。第一次是1997年亚洲金融危机。当时，匹克正处于高速发展时期，资金需求量非常大。银根紧缩曾让许景南一筹莫展，很多发展计划也不得不搁置。1998年以后，安踏等一大批运动品牌兴起，竞争的加剧让运动用品行业的渠道体系由“以商场为主”转向“以专卖店为主”。由于包袱重，且缺乏相应的资金支持，在这一轮渠道转型战役中，匹克的步伐相对迟缓。直到2002年，匹克才完成渠道全面改革。
另一次则是匹克决定要走国际化道路。“一没经验，二没资源，当时很多老员工没信心，都走掉了，也有犯错误被辞掉的。”回顾当初匹克决定走国际化道路遇到的阻碍，许景南至今仍记得上市融资时，港交所不肯把“以创国际品牌为宗旨”这句话写上。“它担心写上了没有机构肯买我们的股票。”做国际品牌成本高、风险大，但经过几年发展，匹克已在全球180个国家注册了匹克品牌。
对于这次“危机”，许景南有着自己的思考。“体育运动品牌2012年为什么这么惨？我认为是精神的问题，所以要总结、反思、调整。”
而针对匹克未来发展，许景南提出三大应对方法：第一是统一思想，保证经销商和匹克一起走，创品牌是一个长期工作，不能让经销商有短期行为；第二是建立标准，通过建立标准的“第七代门店”将匹克精神渗透到终端；第三是加大服务，包括产品数量增多、供货效率提高等。
“体育用品行业处于寒冬？我认为这不是危机，而是机会。”许景南表示，立足中国、开拓国际市场空间，将帮助匹克迅速回暖，在中国体育用品市场重组中获得先机。
即便在所谓的“寒冬期”，许景南也没有丝毫弱化匹克的国际化。
2012年岁末，匹克通过签约NBA球星提升品牌影响力的计划迈出了重要一步：NBA超级巨星托尼·帕克正式加入匹克之队，成为匹克的全球形象代言人；至此，匹克NBA代言人增至17名。
同在该年底，德国篮协秘书长一行来华，与匹克达成战略合作协议——匹克将作为独家装备供应商和全球战略合作伙伴，在未来几年与德国篮协一起发展德国篮球运动，为德国国家男女篮、青年队等提供专业篮球比赛服、训练服等装备以及各项支持。“德国不仅是世界篮球强国，运动用品产业也十分发达，阿迪达斯就诞生于此。出人意料的是，前不久，德国篮协居然舍近求远来到泉州，与匹克合作。”谈及此，许景南依然激动不已。
不难理解，就在2012年，匹克凭借其在体育用品行业的品牌实力，连续4年跻身“最佳中国品牌价值50强”榜单。
许景南曾看过几集电视剧《闯关东》，他觉得，做大事的人总是要闯很多很多的难关，磨砺是普遍存在的，但不要因为磨砺的困难而放弃追求。
2012年12月18日，由品牌中国产业联盟、中国国际商会主办的2012品牌中国年度人物颁奖盛典在北京举行。匹克CEO许志华等6位企业家和社会知名品牌管理者荣获品牌中国年度创新人物。
获此殊荣，毫不意外。对于匹克，2012年是一个调整与转型之年，CEO许志华表示，匹克顺应经济和行业的趋势，从2011年就已进行调整，包括渠道、订货政策、开店战略、产品科技和品牌策略等，致力于在行业过渡期内积蓄足够能量进行厚积薄发。
此外，匹克还试图在“云计算”时代不落伍。为此，匹克积极用云理念提升运营效率，节约管理成本，有效保证企业国际化战略的实施。基于公司国际化战略、市场变幻局势以及互联网经济特征，对全集团的IT进行了长远而周全的部署。首先开展IT咨询，对建设规划、合作伙伴等进行洽谈，评估现状；随后构建起以ERP为核心的集成供应链平台，将项目管理、财务管理、供应链管理、质量管理、集成计划管理、主数据管理等功能集成，搭建起以渠道与供应链联运的扩展企业平台，将零售、物流等功能进一步集成；最终目标是建设延伸的企业平台，构成全面企业战略决策机制。同时，匹克的云管理核心应用领域还包括社交网络、移动应用及企业私有云的建设与应用等方面。
事实上，创新意识几乎伴随匹克走过了20多年。1988年，匹克集团的核心企业——中外合资泉州丰登制鞋有限公司创办伊始，匹克就具有超前的品牌意识，树立了“创民族品牌，建百年企业”
的长远战略目标，沿着以质量创名牌的道路开拓进取，并努力将“匹克”打造成具有鲜明的品牌个性的篮球运动品牌。
早在1993年，“匹克”商标就陆续在68个国家和地区注册，为匹克的全球品牌计划奠定了扎实的基础。与此同时，匹克早在20世纪90年代中期就通过了ISO9002质量认证体系，成为国内同行业首家通过质量体系认证的企业，这也为出海提供了良好的质量保障。
2005年，匹克正式启动“品牌国际化”战略，通过赞助“斯坦科维奇杯”洲际篮球冠军杯、欧洲全明星赛、美国休斯敦火箭队主场、澳大利亚国家男女篮球队等多项国际赛事，匹克成功树立起一流的国际体育品牌形象。
2006年9月，美国休斯敦火箭队球星肖恩·巴蒂尔**加盟匹克，标志着匹克在品牌国际化道路上迈出新的征程；而同月身披匹克战袍的澳大利亚女篮勇夺世锦赛冠军，彰显了匹克在体育营销上的成功。通过差异化的品牌营销，加之“品牌专业化、产品系列化”的经营方针，以及对销售网络进行精耕细作，强化终端形象，辅以科学的物流控制和销售管理，匹克成功地收获了品牌力所带来的销售增长和品牌价值的提升。
举例而言，过去匹克的篮球鞋出口美国只能卖到10美元一双，但现在作为NBA的赞助商，匹克篮球鞋可以在美国卖到80美元一双，这就是传统产业改造升级的成果。
许景南对一句话印象深刻：“人生如戏，戏如人生。”回顾许景南及匹克这些年的奋斗史，也像一场大戏，尽管一路走来颇显沉重、辛酸，但精彩与辉煌才刚刚开始。
二、管理模式的背景分析：代工起步，举步维艰现在已经很少有人不知道NBA联赛，很多人对NBA球星更是如数家珍。在科技越来越发达的今天，人们在欣赏体育赛事的同时，也越来越关注这些球星们的“装备”。当你仔细研究NBA球员都穿什么“战靴”时候，你会猛然发现在耐克、阿迪之外，有一个很耀眼的中国品牌也在其中，这就是匹克（PEAK）。
但是，如果时光回溯到20多年前，再把目光聚集在1988年的中国大地上，你会发现中国还没有专业的篮球鞋，中国的篮球队员和百姓一样穿布球鞋打球。而此时匹克的创始人许景南刚刚成立了一个叫作“丰登”的制鞋有限公司，接下了耐克的一个项目。耐克当时有一个工厂在泉州，而丰登这个厂就是给耐克做相关配套。
然而接下来让许景南头疼的事情发生了，丰登的厂刚建好，耐克的生产基地就搬到了莆田。脱离了最初的配套生产，丰登只好先争取一些订单来做，但没想到争取订单也是一件不容易的事情。一次订单事件让许景南印象尤为深刻：许景南了解到一个台湾的客户有20万的订单，他马上认识到这么大的一个订单对初创企业很重要，因此下定决心即使亏点钱也要把这个订单拿过来。许景南拿出了最大的诚意，一路跟踪这个客户到广州，最后这个客户被许景南的诚意打动，同意要把订单交给丰登来做。但是让许景南想不到的是，这个客户最后提了一个条件，要求丰登先交保证金。可是丰登之所以要拿下这个订单，就是因为公司需要这个订单来启动业务，竟然还要交保证金，这是许景南所不能接受的。从广州回来之后，许景南经过认真考虑，发现既然接单那么困难，就不如自己干。
既然要自己干，就要想个牌子，许景南选择了公司的名字“丰登”作为自己产品的名字，寓意“五谷丰登”，总部仍设立在泉州，而市场则从北京上海做起。
为了打响品牌，公司的高管想方设法进行市场需求调研，同时去俄罗斯和美国学习行业的品牌经验。当公司管理层从美国回来的时候，都深刻地感到未来的市场是品牌的市场，既然要做品牌，不如干脆做国际品牌。
不过纵观当时的中国篮球运动鞋行业，没有市场，更没有品牌，这给公司的发展提供了一个机会，但更多的是面临的挑战。对于丰登这样一个刚成立的企业，资源有限，经验不足，国内还没有可参考的公司，公司的高管虽然知道努力的方向是创品牌，但具体怎么创却没有人知道。同时管理层还要面对来自企业内部的分歧，很多人表示不理解，既然不知道怎么做品牌，为什么还要做呢？像以前一样简单地接一些订单、挣点钱不是活得挺好吗？但此时的许景南心意已决。
既然确立了创国际品牌的目标，大多数人都认为“丰登”这个名字就显得不太合适，需要换一个国际化的名字。“丰登”被换成了“登峰”，这个名字一方面契合了公司是体育用品的性质，另一方面还契合了奥林匹克更高更远更强的体育精神，但这个名字还不够国际化，大家又想到了“登峰”的英文PEAK，这样，在1991年，“匹克”品牌就正式诞生了。就是这一次更名，为匹克以后的发展奠定了一个良好的基础，完成了匹克国际化的第一件重大事件——名称的国际化。1992年，匹克赞助了八一篮球队，并把匹克运动鞋装备穿到了真正需要篮球运动鞋的球员脚上——无论是球员专用装备还是赞助资金，这对中国企业而言都是首次。这一次，八一篮球队不负众望，首次实现了全运会冠军。此后，双方继续保持了良好的合作关系，八一队把冠军保持了十几年。同时，匹克开始把广告投放到中央电视台。这样，匹克从这些活动中获益匪浅，从一个无人知晓的牌子一跃成为国内知名品牌，并确立了国内运动鞋行业的领先地位。
1995年，企业的管理层又进行了匹克的第二个国际化——制鞋标准的国际化。匹克在国内同行中率先通过ISO9002质量管理体系和产品质量双认证，从而在制鞋标准上实现了国际标准，塑造了匹克高标准、高质量的形象。在1997年，根据相关评估标准，“匹克”品牌的无形资产被评估为1.999亿元。
三、管理模式详解：内忧外患，销售断臂转型在创业初期，匹克就具有远见性地提出了“国际化战略”。在执行国际化过程中，又针对性地走出了“名称国际化”“制鞋标准国际化”“品牌国际化”“资本国际化”“商标国际化”五个重要步骤；走出了以“坚定的国际化战略信念”带动“国际化营销”“国际化研发”“国际化市场”的独特“匹克模式”。匹克的国际化战略历经重重艰辛，并不是轻易就能构建的，在执行过程中也有过短期性的一些其他声音，但是国际化战略都被创始人始终不渝地坚持下来。
正当匹克在国内刚刚树立良好品牌形象的时候，或许受到了匹克以及一些国外品牌的启发，国内如安踏、特步、361°、鸿星尔克等本土品牌也开始迅速崛起，而这些本土品牌大多还和匹克来自同一个城市——泉州。同时，国外同行业巨头耐克、阿迪达斯也开始进攻中国运动装备市场。匹克由原来的“自我摸索”，一下子陷入了内忧外患的境界。
更为关键的是，这些后起品牌拥有匹克无法匹敌的“后发优势”。匹克的自我摸索之路坎坷重重，成功的经验以及失败的教训都需要自我总结，但是后来的竞争者却不需要经历这些摸索的过程，对于成功的经验，他们可以采取“拿来主义”，而对于失败的教训，则可以借鉴避免。值得一提的是，在匹克前期发展过程中，中国经济仍处于转型的初级阶段，因此匹克在国内的销售渠道走的仍然是传统的“商场+办事处”的形式，其销售大多是在百货商场的专柜。但是在经济的发展过程中，从1993年开始，各个省都开始逐渐建立了批发市场，一种新型的成功营销模式也应运而生——由经销商打造产品销售链的模式。其他后起品牌产生较晚，根本没有经历过“商场+办事处”的销售时代，因此一起步就可以跟上时代的销售步伐。
匹克的管理层在1995年就敏锐地意识到：传统的销售渠道限于内部的定位，只能销售，不可能给品牌带来附加价值，要想走得更远，必须进行销售转型。但当时的匹克有26个办事处，服务于大商场，这些办事处当初的建立就耗费了管理层大量的心血，如今要对这些办事处进行调整，以前的心血白费不说，每调整一个办事处还要对其存货进行清理，面临100万到200万元的损失，而当时匹克每年的利润只有500万元左右。但是为了长期发展，匹克决定断臂求生。
从1995～ 1998年，匹克开始调整办事处。把26个办事处全部调整成经销商，有的放弃了重新招商，通过前后四年左右的时间，全部完成调整。当26个办事处调整结束的时候，匹克一共损失了2000多万元。但是经此断臂之举，匹克完全摆脱了过去销售模式的束缚，建立了以自有销售网点为支撑、产销结合的品牌运营体系。
四、赞助高端赛事，塑造国际品牌形象在断臂求生的同时，匹克并没有放弃品牌打造的过程。相反，还加速了品牌打造的力度。在品牌定位上，匹克提出了在坚持专业篮球装备特色的基础上，着手打造综合性体育用品品牌，同时细分篮球鞋市场，不与耐克等巨头抢夺高端市场，而是定位于中高端市场。而在品牌营销上，继续跟进央视广告策略，冠名赞助全国男篮比赛，与CBA建立战略合作伙伴关系，同时引进“明星代言”策略，邀请了“战神”刘玉栋出任匹克形象代言人，成功地塑造了“挑战极限、攀登高峰”的品牌形象，2002年创造了篮球运动装备全国第一的佳绩。
但这些战绩还远不是匹克的追求。从2004年开始，匹克把目光投向国际篮球比赛，匹克成功地为乌兹别克斯坦、希腊等国家篮球队提供专用运动装备，自此启动了世界品牌的营销发展阶段。
2005年，匹克全面启动了品牌国际化战略。同年4月，匹克成为欧洲篮球顶级联赛（全明星赛2005）装备赞助商，成为打入欧洲篮球联赛的唯一中国品牌。2005年12月匹克又赞助了休斯敦丰田中心（火箭队主场），成为第一个进入NBA赛场的中国运动品牌。
2006年9月，匹克品牌国际化战略再上一个台阶，匹克邀请了美国“梦之队”主力球员、NBA火箭队球星肖恩·巴蒂尔倾情加盟匹克，出任匹克品牌形象代言人，同年，匹克自主研发了具有三级减震专利技术的“巴蒂尔I代”战靴，当巴蒂尔脚穿匹克篮球鞋征战NBA赛场的时候，开创了中国运动品牌正式进入NBA赛场的先河，为匹克的品牌国际化树立了良好的形象。
此后，匹克在与NBA加强合作的同时，还先后与WNBA、“钻石杯”男女篮球赛等国际知名赛事和塞浦路斯、新西兰、塞尔维亚、伊朗、吉尔吉斯斯坦等多个国家的体育团体建立了战略合作伙伴关系，赞助了20多个国家和地区的运动队参加国际性比赛，并建立了由15名NBA球星和WTA球星奥尔加·格沃特索娃组成的匹克全球代言人队伍。创建了以NBA主场赞助、签约NBA球星代言、与FIBA建立战略合作伙伴关系为支撑的品牌国际化“匹克模式”。
2009年9月29日，匹克成功在香港联交所主板上市，实现了其国际化的另一个重要历程——资本国际化。
当匹克决定上市的时候，在上市地点上面临两个选择，第一个是在A股上市，第二个可以选择在香港上市。在香港上市的好处在于，香港是国际金融大都市，那么匹克就可以通过香港转到全球，有利于全球投资者了解匹克；在A股上市也有一定的利弊，最明显的利益就在于A股估值相对较高，相对于香港上市来讲，在A股上市估值要高出大约100亿元人民币，但是缺点在于A股上市程序要相对麻烦。
匹克的管理层经过讨论认为：A股估值虽高，对其国际化宗旨目标有所不同，虽然在A股上市公司市值增加100亿元人民币，但是为了考虑创国际品牌的长期效应，短期的100亿元算不了什么，因此匹克最后还是选择香港。
匹克在香港上市之后，匹克还面临了和投资者意见分歧的问题。一个有意思的细节是：当匹克在投资会上宣布要加大国际化进程的时候，负责记录的工作人员对“公司是以创国际化品牌为宗旨”这句话一直不敢写，当公司管理层问为什么不敢写的时候，工作人员没敢马上解释；等会议结束公司管理层再次询问的时候，工作人员解释说，如果这样写的话，很多投资者不会买你的股票，因为创国际品牌是高风险的。但是匹克管理层认为：如果作为投资者，不认同匹克战略目标，那么买匹克的股票是没有意义的，而匹克的目标就是创国际品牌，公司管理层对这个战略目标是坚定不移的。
五、十六年磨一剑，艰难的商标国际化在匹克国际化战略中，还有一个重要的国际化步骤——商标国际化。事实上，商标的国际化一直伴随着匹克的国际化进程。匹克正式启动商标国际化是从1993年开始的。当时匹克的管理层认为，做一个国际化的产品，商标不国际化是行不通的。
事实上，寄望走向“美国主流市场”的匹克，早在1992年就遇到了商标的尴尬，当时匹克准备参展拉斯维加斯，但是却因商标近似而被展会挡在门外（当时美国有PAKE、PEAKS等商标），这时许景南认识到，商标是一个严肃的问题，如果没有商标，不要说开拓国际市场，就连参展的机会都没有，而且极有可能在未来的发展中面临严重的法律问题，给企业带来灾难性打击。从那时开始，匹克就踏上了商标注册的漫长历程。
目前，匹克已经在全球160个国家拿到了注册认证，完成了全球80%的注册，是目前国内企业中完成国际注册最多的。这个成果看似简单，但是却历尽了艰辛，尤其是以美国的注册最为曲折，经历了16年之久。匹克集团董事长许景南形容美国注册的过程就是一个“反反复复的上诉和被驳回的过程”，而被驳回的主要原因就是匹克当时的知名度比较低，而美国又存在一些相似的名称或者Logo。一直到了2009年，当匹克经过多年和NBA的签约推广，知名度越来越高的时候，匹克才借助美国本土律师利用《马德里协议》中“对于来自加入该协议的国家的企业，如果有证据表明公司的商标已经知名，那么就能得到商标保护”条文，完成了在美国的商标注册。
在完成美国注册之后，从2009年一直到2011年，匹克一直没在美国开店。但是这并不意味着匹克的国际化到此为止，相反，匹克一直在为美国开店进行着准备工作。也就是这些着手准备工作，让匹克的管理人员越来越清晰地认识到：在国际化的进程当中，很多原来假想的困难根本不是困难，而原来认为简单的事情，反而成了困难。
在开店准备之前，人们一直猜测房屋租金会不会很贵？事实证明，美国的房租成本远远低于国内的房租成本，而真正的麻烦是整个交易的过程都很“慢”，所有程序都要按部就班走面上契约，在中国需要三个星期的事情，在美国却花了六个月。当然，这些都不是真正的困难所在，真正的困难在于，对于当时的匹克而言，完全不知道市场的需求之所在。
2010年，当匹克的销售人员把自己原创设计的产品带到买手面前时，这些产品在球星们的脚上都能看得到，但挑剔的买手们并不愿意下单，而不下单的理由也很出人意料——匹克的鞋子尽管重量很轻，但是肉眼感觉不够轻，消费者无法从外感和材质上感受其科技含量。这一次的对话让匹克的工作人员感受到：完成商标和品牌的国际化绝不是国际化的终点，相反，它是一个新的起点；要想把产品真正推给消费者，产品的本土化是必不可少的工作。
经过这次挫折，匹克开始认真调研美国消费者的消费偏好以及消费习惯。匹克很快发现，自己面临的第一个挑战是自己在美国销售的产品并不符合美国消费者口味。“把以往在其他国家的销售产品直接输送到美国市场”这一想法被市场否定，匹克的调研人员发现，美国流行风格和中国不尽相同，后者注重颜色色彩，而前者则更重视科技含量。第二个挑战来自文化差异，例如中国设计师曾以大黄蜂为概念为美国市场设计了一款寓意极具攻击性的球鞋，而美国消费者则对此不以为然，因为大黄蜂在美国文化中寓意新手和“菜鸟”。这些发现后来直接推动了匹克在美国建立研发中心。
经过认真斟酌，匹克对产品的销售进行了定位，并最终确定为“美国主流市场”。根据这一定位，选店的地址就有纽约和洛杉矶两个城市可供选择，匹克根据市场调研发现，美国消费者和中国消费者在购买习惯上有很大不同，国内消费者习惯逛街无目的购买，而美国消费者则更多的是有目的购买；另一方面，不少专业培养体育人才的学校都处在美国西海岸，同时洛杉矶的时尚气息更为浓厚。
鉴于这些原因，匹克最终在2011年年底在洛杉矶开了两家店，开始实现把产品销售到美国的梦想。
匹克的目标是全面参与到全球化的分工和全球化的竞争中，相比NIKE，匹克还有很多要学习的地方。而回顾当初为什么提出创国际品牌，董事长许景南把它归结为基于对经济形势的两点预测：第一点是经济全球化的必然性，匹克坚信一定要经济全球化才能支持工业化；第二点就是改革开放必然带来中国的强大，而强大的中国一定会带出强大的企业、强大的品牌。而匹克的实践无疑证实了当初的这两点判断。
六、云管理的应用与价值：“云”让管理更敏捷工业时代大批量生产的信息壁垒正在被轻灵的云信息所取代；“先生产再销售”的传统工业链条，也逐渐被云时代的“终端需求驱动生产”的逻辑所替代。
服装鞋帽行业面临的最大挑战就是库存问题。一个普通服装厂商的库存大约占销售额的30%～ 40%，一旦促销甩卖，动辄五折三折，必然带来账面价值的大幅缩水。高库存占用了企业大量的流动资金，降低了资产周转率，影响了企业的运作效率。如何有效降低库存，是传统消费品企业的未解难题。体育用品公司匹克尝试用云管理解决高库存问题，取得了初步成效。
在原先的模式下，匹克各地的分销系统各自为政。例如，广东经销商有其独立服务器，浙江经销商也有自己的独立服务器。分散的信息系统给数据提取、分析和利用造成了很大的不便。
不同的服务器上数据无法标准化、集中化，管控很容易中断。
前期端口众多，难以在统一的后端出口产出。如果要分析总体库存的情况，必须去各个独立服务器提取数据并整合，再进行后台的数据大处理，导致成本骤升。而且因为信息的传递不及时，后台生产无法准确跟进，库存就不可避免地涨上去了。
举例来说，某款衣服因为在广东市场反馈不佳，当地经销商决定进行降价促销以减少店面的库存。若信息一体化未形成，后台的生产部门未及时接到信息，依旧大量生产该款产品，库存源源不断上升。与此同时，如果浙江的同款衣服很畅销，后台却没有及时得到信息，无法立即调整对不同市场的供货量，也会造成损失。
这是一直存在于大型服装厂商生态系统内部的信息屏障。匹克在云管理方面做的第一件事就是打造云平台，把公司的生产、销售以及各地经销商都纳入到这一信息平台上来，打通信息接口，使厂商的各个职能部门之间、不同经销商之间信息畅行，降低了信息不对称带来的高库存压力，达到“小批量、多批次、多品种、快出货”的效果。
这就如同将自来水管道铺设到匹克生态系统中的每家每户，各个相关部门、各地区供应商，都能实时利用这条管道获取所需要的信息。销售前端有任何信息，都能反馈给后端的生产部门；销售前端与库房能有效沟通对接。销售与生产之间不再存在严重的信息鸿沟。
“移动订货会给匹克带来了阶段性变化。”匹克总经理许志华说。服装的易变性和循环性决定了服装业面临着种种挑战，面对瞬息万变的市场需求，服装企业必须紧跟季节更迭，不断地设计和开发新的产品线，并在每年的订货会上成功推介营销。因此，每一场订货会对服装企业都至关重要。
如果组织一次传统型的订货会，人力物力的投入非常大。传统订货会先是手写记录订单，再人工录入电脑，不可避免产生大量差错和无效订单。匹克IT总监宾寿成说，传统订货会的订单录入差错率高达30%，而且因为存在二次录入和后续的分析统计，订单流程时间会拖得很长。
如今的匹克依靠云平台处理订单，衍化成一种新的订货模式——移动订货会。2012年第二季度的订货会采用移动订货会模式，选样的有效性能提高一半以上，订单的有效率大幅度提升，减少了许多因为手工错误而造成的无效订单，保证了及时下单、精确生产，也为“小批量”生产提供了保证。订货过程中，不同经销商之间的信息能互相共享打通，大大缩减了订不到货、订错货的概率，同时加快了数据的后台处理能力。采用移动订货会之后，匹克订单交付周期能严格控制在6个月之内。
移动订货会的流程好比一个线上、线下的整合。线下的商家先根据自己区域内客户的消费洞察，设计出每一季需要订购的服装数量和风格，再和呼叫中心沟通、咨询。每一次订货会接近80%的生意都来自老客户。过去都是手工记录客户信息和交易记录，很难进行分类和数据挖掘，不仅管理起来麻烦，对企业主未来决策的帮助支持也十分有限。移动订货会将所有客户信息都数据化了，一目了然，追根溯源，有利于厂商把握大客户信息，及时判断行业趋势和客户需求。
匹克的经销商与销售一线的服务人员在匹克的企业微博里非常活跃，他们从顾客的喜好、销售详情、款式的建议、质量的对比、促销模式、投诉与建议无不跃然微博互动平台上，而且打造出了一个无声胜有声的创意空间。
如果有创意但无法分享，那创意就无法落地，如果分享无法及时传达，那分享只能被搁置成扼腕叹息。匹克作为一家意志坚定、行动果断、创新大胆的体育用品领先企业，绝对不会让创意被搁置，让反馈无法实践。“金蝶为我们量身定制的企业微博，每天都有800个以上的活跃用户，这里基本上是我们销售一线的舞台，我们总部与厂家的人员就是更多地关注和吸收他们的心声，并作出相应的回馈，这比以往任何一种方式都来得和谐与高效。”匹克IT总监宾寿成先生如是说。
匹克商城的定制服务，是匹克总经理许志华亲手抓起来的。许志华认为，年轻的消费者越来越不愿意落入窠臼，希望张扬个性，表达自我。好的服装企业必须因需而变，进行个性化小批量的定制生产。如果说ZARA通过高效供应链，加快服装上新速度和周转率的模式，初步实现了“速度快”和“库存低”，那么匹克依托于网络的定制生产，也许在未来可能成为服装行业“快时尚”的主流之一。“消费者在匹克网上商城选购自己喜欢的鞋子，也可以根据自身喜好，进行随心定制。比如选择自己喜欢的花色、款式，要求在鞋子上打印个性签名、照片等，几分钟就可以设计好一双极具特色的运动鞋。下单后匹克会根据消费者的设计，将这个独一无二的产品在7天之内送货上门，价钱甚至比在实体店购买还要实惠。”许志华说。
通过打造信息一体化云平台，大力推行移动订货会以及开展网上个性化产品定制，匹克正在借助云的智慧，试图解决困扰传统服装行业多年的高库存难题。工业时代大批量生产的信息壁垒正在被轻灵的云信息所取代；“先生产再销售”的传统工业链条，也逐渐被云时代“终端需求驱动生产”的逻辑所替代。在未来，若有相当份额的产品是通过网络实现定制生产的，企业几乎就不存在库存的问题了。虽然过程也许相当漫长，但随时洞察市场趋势的变化，未雨绸缪，借助新兴的IT云技术迎接转型，是每一个中国企业都应思考并尽早投入的。