“所谓死，固然是灭亡，然而，也诞生出新生代的萌芽。不断地死，不断地生，这就是成长发展的原理。”
今天的困境同时也给我们带来了转型的良机。未来万物互联的世界前景更加广阔！
人力资源“云转型”的三种可能
在计算机技术专家眼中，“云计算”只是一种基于互联网的计算方式。然而更进一步，“云计算”的实质是对于资源的一种整合方式，可将其称为“云范式（Cloud Paradigm）”。资源的整合方式往往决定生产效率，也必将引领管理学的革命，并被运用在越来越多的领域。
早在2006 年谷歌首席执行官埃里克·施密特（Eric Emerson Schmidt）提出“云计算”的概念之前，管理领域“云转型”趋势已经暗流涌动，其中人力资源管理居于首位。
一、“自组织”不是终点
人力资源管理的主题永远是高效整合员工能力以形成相应的组织能力，这直接体现在组织模式的塑造上。而理论和实践发展至今，组织模式的范式大约经历了三个阶段的演变。
1. 科层化阶段
即以金字塔式的组织结构整合人力。这一时期，在战略需求端，消费能力相对不足，消费需求相对单一，战略相对单一，产量即是盈利；在人力资源端，管理者和学者普遍将员工界定为“经济人”，认为人天生厌恶工作，逃避责任，不具备进取心，是由经济诱因来引发工作动机的。这种背景下，自上而下地进行分配，严格界定每位员工的工作职责，监督执行，严格奖惩就成了必要。这种范式里，人被作为去个性的工具，其存在是被动式的，组织是高度集权的。
2. 扁平化阶段
即尽量消除传统金字塔结构中的纵向管理层级。这一时期，在战略需求端，消费能力开始提高，需求开始多元，市场开始出现不确定性，战略不再是单纯的产量，而是需要兼顾消费者偏好；在人力资源端，管理者和学者开始认识到人性的复杂，人性中除了具有“性恶”的一面，更有“合法利己”甚至“无私奉献”的一面。这种背景下，除了传统的自上而下的控制与约束，自下而上地思考战略的可能性，即思考在岗位职责内营造氛围、释放员工潜能就成为另一种趋势。人的主观能动性开始被调动，并在一定业务范畴内接受组织的分权。
3. 网络化阶段
即以网络化组织打通资源之间的连接。这一时期，在战略需求端，消费能力大幅提高，需求多元化越演越烈且变化无常，以至要求满足极致个性化需求的“体验经济”成为普遍现象。任何对消费者偏好的成功揣摩都只能在短期获利， 战略完全变成了“权变”的结果，因此呼唤一种高度的“柔性（Flexibility）”。在人力资源端，管理者和学者开始意识到人的能力具有高度可塑性。
于是，“战略性人力资源管理”和“基于能力的人力资源管理”被频繁提及。
在这个阶段，组织需要的似乎是将员工分解为细小的“能力流（Competency Flow）”， 通过柔性的网络化模式进行连接和引导，保证其高效地流向各关键业务领域，支持不断变化的战略。
这样，人的主观能动性被最大程度地调动，形成一种纯粹的“自组织”。《维基经济学：大规模协作如何改变一切》一书中展示了一种维基工作站（Weki Station）的企业内协作方式，正是网络化范式。
继续走向云端即便实现了上述两次转型，如今的网络化范式也不是演化的终点，人力资源管理需要向“云范式”转型。即将人力资源以网络状形态进行连接，并将网络以“云计算法则”进行智能化。与“维基式”的网络化不同之处在于，云是对于网络的智能化，为“自组织”注入了一种“他组织”的干预。
在网络化阶段，人与人的连接是随机的，需要在摩擦中寻找秩序，需要通过多次的冲突形成“制度记忆（Institutional Memory）”。
尽管这样的演化结果是更加精巧，但网络化连接将冲突放大化的效果也如影随形，演化过程中为消解冲突必然产生大量成本，甚至可能使网络崩溃。另外，由于不同“小网络”之间的秩序和标准不统一，“小网络”融合成为“大网络”需要漫长的过程，这就限制了网络威力的发挥。而云范式为网络注入了一种经过“优化检验”的标准化智能（资源分配方式）——云计算法则。不仅使秩序的形成过程成本最小化，也让小网络之间的融合更加容易，便于发挥网络融合的“乘数效应”。
如果将一个系统分解为主体、载体和客体，那么从不同的视角出发，人力资源的“云转型”存在三种可能。
二、主体转型——“智慧群落”
人力资源系统的主体是人，从这个方向上，应该思考的是如何建立一种“云”式的人际连接。
传统的组织里，人们下意识地会为自己贴上“职位”的标签。
这种“划地分家”的模式好比一个“权力群落”, 保证了组织的稳定，消除了生产中的不确定性，却形成了既有的利益格局，带来了官僚主义，让企业变得笨重而僵化，也使得员工成为一个个循规蹈矩的“零件”。
一方面，权力群落往往导致企业缺乏战略柔性，前线的信息要传到司令部需要通过无数的中间环节，不仅贻误战机，信息还不一定准确。前线的战士们只能凭感觉孤军作战，根本得不到司令部有效的战略指导，得到的只能是僵化的“标准流程”。另一方面，企业往往在复制一个又一个“模板”，也因此谋杀了员工的创新能力。新员工在“权力群落”里的生存法则是通过“服从权力来获得更大的权力”，一切对现有利益格局的挑战和破坏都将受到惩罚。所以创新的精神被抑制，企业也变得死气沉沉。
事实上，员工最了解市场，更不乏创意，最有效的组织模式是直接把这些创意送向关键业务领域，甚至引导这些创意进行碰撞（如“头脑风暴”），使其变得更加鲜活。人力资源管理需要塑造一种开放、平等的网络关系，使得交流和协作可以在任何两个员工之间发生。在这种关系中，没有任何的流程、机构和职责，员工用“智慧”标注自己，用智慧进行社交，凭展示赢得激励，笔者把这种网络关系称之为“智慧群落”。
大多企业中，“智慧群落”往往作为一种虚拟的存在发挥重要作用。笔者观察到的一个汽车销售企业的案例中，不愿被教条束缚的年轻员工们利用网络论坛构建了一个虚拟组织，居然像“影子武士”一样为公司贡献了让人叫绝的大量创意。
对于另一类高度知识密集型的企业，“智慧群落”甚至取代了传统的“权力群落”。一个咨询企业的管理者搭建了一个内部的创新市场，引入了外部市场压力，让员工将自己研发的咨询产品摆上“货架”进行内部出售，最大程度“维基”了员工的智慧。公司采用了一种另类意义上的“合伙人制”，人人都是合伙人，员工的职位根本不被看重，因为薪酬和权力不是按照职位发放的。这种新的组织模式“摧毁”了制造层层障碍的中层，打破了部门边界，权力群落也因此趋于消散。
三、载体转型——“维基平台”
企业人力资源系统的载体是协作平台。从这个方向上，我们应该思考的是如何搭建一种“云”式的协作平台。
传统的组织里，一方面，塑造人力资源交互平台的主题是分解自战略目标的工作任务；另一方面，平台的运行是依赖于固有的沟通渠道，即报告线或协作关系等。这类平台的存在，更多的是强调稳定，却在很大程度上抑制了员工能力的发挥。
传统平台的第一个问题是主题过于单一。如果将平台主题视为一种“计算需求”，规范的工作任务意味着计算需求相对简单，只需要少数员工的简单参与。现实在于，当前的战略环境需要涉足不同的平台主题来产生价值，即需要组织向平台频繁发出各类“计算需求”，而管理者的视野和理性都是有限的，能够发现的主题和发出的计算需求必然有限，这就大大减少了企业获利的可能性。
第二个问题是平台的沟通渠道过于狭窄。员工的创意只能通过报告线以特定形式上报，由特定上级决定后才能实施，即使获准实施，也只能通过与有限协作者的合作来实现。问题是，创意往往是一种转瞬即逝的灵感，其在萌芽阶段都是不成熟的，但往往一两句话、一两个词就能成为创新的来源，而这些创意往往在员工的“头脑风暴”中变得更加鲜活，何必要求形式？另外，员工之间的认知距离越远越能够相互激发创意，如此看来，何必固定协作伙伴？
事实上，员工作为网络中的节点一直存在，我们应该思考的是如何为这些节点的互动注入各种主题，以及如何为这些节点建立更广泛、更便捷的联系。人力资源管理需要制造一种便于协作的“维基平台”，主要功能是实现企业内公共空间的知识记录和发布，使得更多的员工可以参与知识的互动。在平台上，每个员工都是知识的提供者，与进入平台的任何人进行交流。每个员工同时又是知识的需求者，或是单纯基于自身业务，或是在知识交互中频繁发起主题——不同主题代表了不同的计算需求，而平台上的其他人就会协助其完成“计算”。
这种维基平台不一定需要高端信息技术的支持。在一家传统的民用航空企业，其管理人员通过使行动学习、创新论坛、内部讲师和课程开发等活动“惯例化”，为员工之间的跨部门合作建立了渠道。基于合作中的知识交流，大量协作主题得以衍生。就是这样一个维基平台，居然攻克了数个以前需要外请咨询公司来解决的难题。
更加幸运的是，Web 2.0 互动社交工具可以使维基平台更加高效。提供电脑软件维护服务的企业——极客小分队（Geek Squad）就利用社交软件的沟通渠道，为1.2 万多名分布在美国各地的员工打造了沟通平台，成功激发了在知识共享、产品设计、市场推广等方面的无所不至的创造力。
四、客体转型——“知识立方”
人力资源系统的客体就是知识。我们应该考虑如何使知识高效地上传到“云端”，变得更易获取。
野中郁次郎在20 世纪90 年代初提出的“知识转换的螺旋过程模型”认为，个体知识是通过社会化、表述化、综合化和内在化的四阶段循环，并通过个体、团队到组织三个层面的传递成为组织知识。而后，企业进行知识管理大多遵循这一模型，由此建立组织的“智库”。但由于种种原因，这类“智库”的作用越来越受到限制，其就像一幅精美的“清明上河图”，呈现了无数的元素，但就是难以应用。
要解释这个现象，第一个原因是智库中的知识缺乏体系性，仅仅是知识片段的无序聚合。隐性知识的传递需要人对人，但这样的传递效率显然不高，因此，如何使隐性知识显性化并进入智库就成了组织思考的问题。大多企业无非是发布一个标准模板，让隐性知识的所有者根据模板进行提炼。这样的结果是，企业撰写了一大堆的文本，并印上了编号，但没有人清楚文本与文本之间的关系，没有人能够对智库的文本结构一目了然，更没有人会期望这些文本能够支持自身的工作。
第二个原因是智库中的知识缺乏动态性，不能支持企业发展。
智库的更新最快也要1 至2 年，在商业信息瞬息万变的今天，谁敢于把获取信息的希望寄托在那些“古书”上呢？况且，没有比较和争论，员工怎么敢肯定进入智库的知识就一定正确呢？
因此，人力资源管理需要打造一个立体动态的三维“知识立方”，制造一种开放、灵动的立体知识构架，方便所有员工贡献、分享知识，进行协作，共同呈现知识片段（甚至相互纠错）及其关联关系。构架上，一个个知识片段好似“小方块”，共同搭建成为“大立方”，而“小方块”本身就可以在立方上以一定的轨迹运动，寻求相互之间的新组合，并被搜索者轻易获取。
笔者最近访谈了一家央企，其热衷于通过“互动式培训”来解决动态的管理问题。例如，当某个区域市场内的分销系统出了问题，其培训部门就会邀请内外部专家和相关决策线上的管理者进行“互动式培训”。由外部专家导入专业知识、内部专家导入集团战略背景，相关管理者导入决策情境，几方的互动很快就可以解决问题，问题的答案以文本的形式被记录，并储存到企业智库中。这种模式强调在知识分享过程中的互动，类似前面谈到的知识立方。
有的企业更加强调知识的动态性，直接利用维基软件打造知识立方。国外的部分企业已经成功实践了这一理念，但国内的此类成功案例还比较少。
如前文所述，网络化的人力资源架构制造了“云转型”的可能性，而真正使“云转型”变为现实的却是“他组织”的干预。要施加这种干预，必须找出能够引导网络内个体合理释放资源的“最优算法”，即“云计算法则”。这看似神秘，实则简单，其要义就是根据员工的“人性”导向其行为。
怎样发掘人性需求的多维性？管理者有很大的操作空间。其一，可以用直接的经济利益进行诱导，如盛大为员工进行知识共享的行为进行积分，并将其兑换为决定经济收益的“经验值”。其二，可以利用文化进行诱导，如前面提到的汽车销售公司，其创新论坛的建立完全是员工不甘于平庸的“反叛之举”，员工疯狂贡献创意只是为了寻找自身的“存在感”。其三，可以利用权力的分配进行诱导，如那家民用航空企业并没有为维基平台注入直接的行为目标，只是通过类似发布会和文本报告等渠道向中高层管理人员推介研究成果，就立即引起了员工的广泛呼应，形成了“赛马”的效果。其四，可以直接引入市场的强激励，这种模式最为直接有效，如上文的那家咨询公司，将外部市场对于产品的需求引入了内部市场，使员工的创意都能得到即时的回报，点燃了企业创新的热情。毕竟，还有什么机制对于资源的调配比价格信号更精准呢？
云管理下的云应用创新模式
什么是云？很多人都觉得“云山雾罩”“不知所云”。锐捷网络产品与解决方案市场部总经理杨红飞认为，用户其实并不关心云计算、大数据是什么，他们只在乎一件事情，那就是：体验好不好。因此，对于网络解决方案提供商，锐捷网络的创新模式是，“基于云的应用需要什么样的内容网络，需要什么样的数据中心”，从客户的问题出发，基于应用场景来进行云应用创新。
云课堂就是锐捷网络基于中国学校信息化教育遇到的问题而开发出的解决方案。过去，一个学校的计算中心有21 间教室，150 台电脑，但是只有一种操作环境Windows，再加上40 多种教学软件，问题出现了。学生们上课开机就花掉三四分钟，有些3G 教学软件启动更慢。一个教室更新一个软件需要4 个小时，有时遇到计算机考试刷机3 天3 夜是很正常的事情。
锐捷云的思路是在云端提供教学环境、软件的更新，以及相应的课程设置，云课堂应运而生。锐捷将原来的机箱、显示器、主板、内存、CPU，和教学老师用到的管理服务器，都融合成一个一体机。一台主机可以提供500 种以上教学环境，通过教师私有云管理的方式，只需要在云主机上进行相应的操作和更新就可以了。现在云主机开机只需要90 秒，学生进入教学环境也只需要30 秒的时间。
杨红飞说，锐捷这几年在产品的研发上做了一些调整和改变，从原来跟随标准、跟随主流厂商的方式，转变成研究客户，把客户放在了第一位。锐捷主张，要深入客户、理解客户和体验客户。一句话，锐捷是为客户而生的创新。
除了云课堂，在移动办公领域，锐捷网络也遵循从应用场景出发的创新逻辑。很多公司现在都有移动办公的需求，员工可以移动、便捷地用手机处理邮件。但是一旦手机丢了，缓存在上面的公司信息、客户信息就会有泄漏的危险。为此，锐捷的Office 方案就是在云端部署一个跨平台的虚拟的手机终端，能够将各种应用系统投射到员工的手机上。企业根据每一个员工所需要的应用进行分级授权，系统还可以提供2G\3G\4G 不同的传输环境，这样的云办公的方案是最安全的，因为在员工的终端手机上是没有信息的，所有的数据都在云端的虚拟终端上。而且，员工只需要装一个终端就可以享用云端的很多APP 应用，不比像之前需要分别下载安装。
杨红飞总结，锐捷的创新模式就是，敏锐地把握应用趋势，快捷满足用户需求。只要做到了两点，企业就可能成功：第一特别关注客户的应用，第二特别关注客户的需求。
云制造，未来有多远？
20 世纪60 年代，美国科学家约翰·麦卡锡提出了把计算能力变成一种像水和电一样的公用事业提供给用户的理念，从而成为云计算思想的起源。半个世纪过去了，人们又设想是否可以将这种理念运用到制造行业，让用户像使用水、电、煤气一样使用制造资源和制造能力，于是，“云制造”的概念诞生了。
云制造究竟是什么？世界经理人网站上的调查显示，69.47% 的人都不清楚这个答案。让我们来看看中国工程院院士李伯虎在《云制造——面向服务的网络化制造新模式》一文中给出的定义：“利用网络、互联网平台，按用户需求组织网上制造资源、制造能力，为用户提供各类制造服务的一种网络化制造新模式。它将各类制造资源和制造能力虚拟化、服务化，进行统一、集中的智能化管理，提供一系列标准、规范、可共享的制造服务。”
过去，某一个制造企业要开发新产品，从研发做起，联系供应商，购买制造设备，铺设销售渠道，几乎每个环节都得事必躬亲，等万事俱备的时候，很可能商机早已转瞬即逝。而云制造模式，就是让企业不需要再去苦苦寻觅制造协作服务的提供方，只需要向云制造平台提出需求，由云平台去组织制造资源与制造能力来完成设计、加工、生产、协作等订单。这样，用户使用云制造服务就非常方便了。
西门子PLM 软件大中华区售前技术总监方志刚则干脆认为“云制造就是电子商务在制造业”。对这种提法，用友软件股份有限公司副总裁王健表示认同：“以前，企业跟客户的交易行为，包括交易管理、结算管理，都能够实现电子商务。比如电子采购，跟供应商有关的招标比价都属于电子采购。而现在讲的云制造，就是将电子商务这一形式深入到制造业的整个生产过程，将生产流程进行分解，然后众包给线上的制造资源或制造能力提供商、服务商，从外包到众包，这其实是个质变的过程。”“如果说‘电商’是云制造的表现形式，那么协同制造才是云制造的实质。”曙光信息产业股份有限公司总裁历军说。他认为，云制造是依靠信息技术，形成的一种新的协同制造的新模式、新方法，核心是高效的协同。
一、颠覆制造业
让企业像在电子商城里购物一样，与具备设计、制造、采购、营销资源和能力的人或组织进行招标比价，从而在最短的时间完成产品的设计、生产以及营销。这对过去大工厂、大企业的一条龙全包式的做法将会是种颠覆。历军说，在过去大工厂的模式中，几件、几百件的产品是没法生产的，因为成本太高，但是现在的消费需求又向着差异化、多品种、小批量、快速转化的方向发展。在这样的发展过程中，社会化分工将进一步加剧，出现一大批非常专业，但是规模又比较小的工作室。虽然制造的链条是分割开了，但是因为整体协同起来，效率还是提升了的。想象一下，如果有人在云制造的平台提出一项产品需求，立马就有设计、制造的小企业或者小作坊响应，在沟通、比价后选择合适的对象来建立生产契约，过程可能仅仅只有几秒钟的时间。
现在在广东佛山纺织、服装、皮革、陶瓷、家具等产业中，正在探索云制造模式的应用。在佛山这些行业中，资源分配很不均匀，有的企业活多得干不完，有的企业没活干。于是他们开始探索按区域统一接单，然后分配给不同的企业，整个区域形成有序分工与配套合作，而做不完单子的企业可以发包给其他企业共同完成。这种模式需要一个公共平台，而这个平台就是所谓的“行业云”。
“云制造的概念是应运而生。”历军说，专业化的分工未来只会越来越细化，有很多小的设计室，创意都很好，但由于资金问题，它可能连设计软件都买不起。为此，它希望与人共享这些“装备”，那就需要通过“云”的协同方式来在一个信息化的平台上实现。拥有设计软件的人或者企业可以在不用的时候将它们“租”出去，从而提升了设备的使用效率。过去，企业与企业之间“协同”需要打电话、见面，这些都是交易成本，如果有了“云”的平台，协同效率会大大提升。王健认为，云制造很重要的一点就是把制造资源虚拟化，让制造资源能够方便地为更多的人来使用。
“未来的工业体系，它一定是朝两个方向走，一个是进一步地集中化、标准化，大批量地复制。还有一种个性化的就走另外一个极端，借助云计算、云制造平台，解决中间交易成本的问题。”历军说。
未来，企业巨头不是按规模来定义的，而是靠专业化。比如在制造业发达的德国，社会化分工极强，可能公司不大，但做到了全球最好。
历军认为，这种模式对于中国现状是非常适合的，中国的小微企业众多，它们的方向就是做到最好、最专业，“只做一件事，把它做精。”
方志刚也认为，从优化的角度来说，整个社会资源都在云制造的范围内。现在流行的大规模生产，未来是要微型化，把超级工厂变成一个个小的独立的生产单元。
二、制造即服务
或许先看一下企业网构成的“私有云”，可以帮助我们理解“云制造”中“云”的作用。在西门子PLM( 产品生命周期管理软件) 搭建的平台中，参与产品开发的所有人都能随时随地得到所需的各种信息，共同完成设计。例如通用汽车在全球有28 个研发中心，共两万多名工程师，利用云端技术，这些工程师可以同时在线，有条不紊地协调工作。他们在系统中完成设计任务、交付，并得到一些评价，然后通过仿真、虚拟测验，将设计修改意见很快地反馈给其他人，从而把两万多名工程师的资源有效地利用起来，提升了整体的决策效率。“这对开发的速度和多样性都是革命性的。原来推出一个新车型平均至少需要38 个月，但通过PLM 解决方案, 只需要7 天就能完成一个新车型的设计，而且是赛车。”方志刚说。同时，创建的数字化数据能够帮助企业在虚拟验证阶段就发现设计问题，及早做出解决方案。
云制造系统中的参与者包括制造资源、能力提供者，制造云的运营者以及制造资源、能力使用者。具有计算、存储优势的曙光属于云制造平台中基础设施的搭建者，它们在一些工业城市搭建了中小企业服务平台，企业可以通过这个入口对接一些融资业务、创业项目等等。比如，每个中小企业都可以定制化地将自己的融资状况和需求按标准向融资服务平台展示，平台上的金融服务资源与中小企业之间以一种双向选择的方式在融资服务平台以IT 化的手段快速匹配对接。还有通过企业信息化平台，企业可以销售、租赁软件等等。当然，这种模式还算不上完全意义上的云制造，但这种协作、服务的理念是一致的。“云制造的复杂就在于，不同的人要在全世界不同的地方，共同来做一个设计，完成一件产品的制造，这里面需要各种服务系统的加入，包括物流、银行等。”历军说。
相比较企业的私有云，基于公有云的云制造则强调企业间制造资源和制造能力的整合，提高整个社会制造资源和制造能力的使用率，实现制造资源和能力的交易。云制造服务平台资源提供者可以向平台提供企业剩余或空闲的制造资源和能力，并通过云制造平台实现交易，获取利润。而资源使用者则按需购买或租用软件、设备进行制造。云制造平台的运营者则通过向前面两者提供服务来收取服务费。“所以说，云制造就是一个服务网的概念，把过去企业之间一对一的模式变为一对多，制造即服务。”方志刚说。
三、智能的服务网
方志刚指出，提高效率，完成大规模生产任务或者定制，需要服务网的“智能”。云制造，包括三个方面，工厂的智能化、产品智能化和材料的智能化。未来云制造的各种资源配置决策不是由人来完成的，而是由计算机和智能的设备来完成的。互联网加物联网，构成服务网。在德国，云制造是工业4.0 系统内的模式之一。在工业4.0 时代，产品、数据源传输系统及传输工具共同构成了信息物理融合系统(CPS) ：即采用互联网技术，通过嵌入式系统实现联网的智能体间的相互通信，并通过这种方式将虚拟世界与现实世界的对象连接起来。他们习惯于将生产活动比喻为在一个大市场上，机器提供服务，并实时与产品交换信息。德国人工智能研究中心(DFKI)与包括西门子在内的20 个工业与研究合作伙伴创办了一座智能工厂，演示了信息物理系统在实际应用中的运转方式。这座试点工厂利用皂液瓶来演示产品与制造机器之间的通信方式：每个空皂液瓶底部都贴有射频识别(RFID) 标签，以告知机器应为其套上黑色还是白色瓶盖。换句话说，这一制造流程中的产品从一开始就携带有数字产品记忆，可以通过无线信号与周围环境进行沟通。这样一来，产品就成了一个信息物理系统，将现实世界和虚拟世界合二为一。
就像如今USB 端口可用于将不同类型的设备连接至电脑一样，未来，现场设备、机器以及其他设备等也能连接到生产系统中，实现天衣无缝的交互。
然而在这个过程中，数字化或信息化系统间的融合问题成为关键。例如，机器如何知道有多少只皂液瓶需要白色瓶盖，有多少只皂液瓶需要黑色瓶盖？机器如何知道工厂是否备有足够数量的瓶盖，或者能够按时交付足够数量的瓶盖？库房是否有足够数量的工作人员可以收货？如今，所有这些信息都保存在不同系统中。譬如，企业资源规划(ERP) 系统负责管理物料物理、人员规划和成本计算，而制造执行系统(EMS) 则负责控制生产作业。问题是，这些不同系统所使用的多种不同的格式、操作系统和编程语言，妨碍了数据在系统之间顺畅、完整地转移—而这正是将现实世界和虚拟世界合二为一所必需的。
被云改变着的商业
短短几年，云计算已从其诞生之初跃入了一个新阶段。不仅在美国，全球各地的公司，例如NASDAQ、3M、中远集团和印度未来集团，都已完成这一新技术的调查，并转入应用阶段。单就保健行业而言，云服务可以通过节省时间来挽救生命：它能帮助企业以前所未有的速度开发新药品，诊断肿瘤和确定传染疾病的新一轮爆发，节省数月的时间。在其他行业，云计算和相关服务正在用于精简庞杂的政府数据中心、构建全球物流平台、检查桥体安全、开发新市场、设计新的产品促销方式、减少电力消耗和碳排放，等等。
关于“云”如何改变管理，我们有一些意想不到的发现：企业迫切希望将云计算作为技术平台使用，以支持重要的业务流程和信息交换，并使用云计算来改善决策流程；高管预计云计算将直接影响未来的竞争方式，并将对创新产生重要影响；使用虚拟化和外包且在IT 管理方面较强的公司在云计算应用方面快于其他公司；安全方面的担心并未阻止绝大部分国家和地区企业组织使用云；企业高管期望政府必须帮助确立云计算的安全、隐私和技术标准，并在广泛应用该技术的情况下采取其他措施。
事实上，我们认为企业的最高管理层（不只是首席信息官）都应该重视云计算，原因不仅在于云计算更快速、更有效，并能节约成本，还在于它有可能从根本上改变商业格局。这些发展意义重大，因为公司间传统的数据与程序相隔离的状态将有望被打破，随之将出现新的商业生态和价值网络。
一、不仅仅是降低成本
虽然云技术仍是一个新领域，但云计算的诸多潜在优势已渐明朗。云服务低廉的价格颇具**力。例如，美国医药制造商礼来公司（EliLilly）选择了用亚马逊网络服务对某个开发中的药物进行数据分析，支付的费用仅为89 美元。如果自行分析，该公司将必须为研究人员购买25 台服务器。
私有云的运营费用也比传统的数据中心要低。比如，全球最大的建筑公司之一贝克特尔集团通过引入私有云架构，将总体IT 成本降低了25% 至30%。云能提供极为灵活的资源。独特的技术设计使其可以任意扩展。云还可以根据需要快速聚集，可为一项工作分派多个服务器从而迅速壮大。在不需要时，它还可以收缩或消失。由此看出，云计算最为适合零星的、周期性或临时性的工作，能够快速完成海量数据处理任务，以及执行软件研发与测试项目。
目前，大部分企业关注的重点还停留在通过云计算降低成本，满足短期内的迫切计算需求。但有前瞻眼光的高管已经开始考虑如何利用云来增强企业的竞争力，实现更精简、更灵活的运营，取得业务增长。云技术功能强大，并且云服务已逐步成熟，在计算领域已进入实施阶段。现在正是时机，立即行动，探索云计算如何转变业务和整个产业，开发出云计算需要的管理和技术技能，把握新的机遇。
二、云搭建企业外骨骼
当前通常企业的IT 模式可被视为IT 的“内骨骼”模式：数据中心与应用系统能从防火墙内为企业提供支持。很大程度上而言，只有大公司具备建立数据中心和应用系统的需要和能力。因此，大公司一直是硬件、软件与服务公司的目标。
云计算提供了“外骨骼”IT 模式：数据中心与应用系统能从防火墙外为公司提供支持。这一变化的重大意义表现在两方面：小公司能拥有尖端的IT 技术，而无需为建立IT 中心买单；与此同时，IT 实业公司现在可以为成千上万在“内骨骼”模式下乏人问津的小公司提供硬件、软件与服务等IT 技术，实现规模发展。
这听上去很吸引人，但实现商业与IT 行业的全面发展到底有多大意义？
在包括建筑、教育、医疗、法律及小城市的政府部门等许多零散型行业及政府单位，整个行业规模较大，但企业规模较小。由于无法为大型IT 实体企业带来经济效益，因此发展相对零散。以建筑业为例。在美国，建筑业大约占美国GDP 的4%。但该行业由建筑师、建筑工人、材料供应商、建筑设备生产商、仓库管理员、房屋质量监督员及其他人员构成，既互相独立，又需要互相协调。云计算及其“外骨骼”模式能帮助固化流程和数据，为整个生态系统提供服务。换言之，虽然一些小型企业规模太小，不需要建立ERP 系统，但整个行业却有此需要，云计算就能满足这一行业需求。云计算使企业能够更加便捷有效地根据其业务需要，整合内外资源以配置完善的业务流程。因此，IT 技术可以填补大量空白，并创造巨大财富。
三、创建外包新模式
云计算将使“业务流程事业”兴起。提供简单、一般的业务流程（如销售税的计算、征收及税收豁免等）服务的公司会大规模崛起，使今天的软件即服务（SAAS）运营商相形见绌。
公司间有许多相同的业务功能。供应链管理等复杂运作一般需要专门的流程，但销售税的计算、征收及税收豁免等简单的业务功能却有统一的标准，相对固定。在当前的“内骨骼”IT 模式下，各家企业都在不断地复制这些简单的功能。
以记录销售税为例，尽管只是一项简单的业务功能，但其意义却不容小视。如果贵公司在全球开展业务，公司的计费系统就需要对公司业务范围内各地的销售税费建立统计报表，由专人定期更新，然后按时将销售税及所需文件上交给相关税务部门。今天，各大公司内部都是如此操作的。但随着云计算的运用，这类业务流程的外包就显得相对经济。由于操作简单，这类流程不需为用户特别设计，可直接应用于各公司，使公司的IT 系统能直接兼容这一业务流程程序。对供应商而言，这意味着它们不必对流程进行调整或定制，可以通过向成千上万的用户提供相同的程序，实现规模化发展。
这样的例子屡见不鲜。VeriSign 为数百万电子商务用户提供信用卡认证服务，PayPal 为小型企业和小额交易提供了各种支付方案。云计算将会针对行业和地域大量开发这类程序，这也将反过来进一步简化企业系统。换句话说，云计算的意义远不仅在于按需定价或节约IT 成本，它还提供了计算外包的新模式，随之带来商务与IT 领域的巨大变革。引用电影制片人雷纳德·莱文森的一句话：“悲观主义者只看到云的黑暗面而郁闷；哲学家看到云的两面而耸耸肩；乐观主义者根本没看到云——他正在腾云驾雾。”
四、云端的企业间流程共享配置
未来五年，公司间的业务流程可能会高速增长，这反过来将有助于商业生态系统的建立。换句话说，具有互补优势的各大公司将通过相互渗透的业务流程实现紧密合作。公司IT 系统一旦穿过防火墙，就非常容易与其他公司的IT 系统实现信息交流与交换，越过公司界线执行业务流程。
企业间业务流程并不是新生事物。例如旅游产业就整合了航空、汽车租赁企业及酒店领域的业务流程，为旅客提供航空、汽车租赁及酒店住宿等一体化的旅行体验。然而，目前这种少数商业伙伴间的数据交换系统或是由第三方数据交换中心管理的系统，通过人工或金属线连接。云计算将在工业规模层面上实现企业间业务流程的共享，复杂的业务流程贯穿在多家企业及其IT 系统中，可在运作过程中进行流程的配置和重新配置。
你可能会问：“即使这在技术上是可行的，它的商业动力是什么？”
实际上，你能想象的任何体验——无论是度假、住院还是平凡的日常生活，都无可避免地需要使用各类产品和服务。今天，公司为个人提供各种不相关的产品和服务，你需要对这些产品和服务进行管理和协调。将公司提供的服务与业务流程进行灵活组合的能力（如旅游行业的做法）似乎是推动B2C 世界发展的强大动力。正如一个人在其生活中会接触各种产品和服务，企业的每一个流程几乎都需要和不同的商业伙伴打交道。现在，每个商业伙伴都销售一种不同的产品或提供一种不同的服务，企业就会对这些进行内部管理和协调（例如采购或供应链管理）。云计算使企业能够更便捷有效地根据其业务需要，结合其内外资源与复杂流程，设置企业业务流程。这似乎是推动B2B 世界发展的强大动力。
我们目前仍处于云计算的初始阶段，但它正在快速普及，可能会以一种出乎意料的方式出现在意想不到的场合。全球企业高管都在寻找独具匠心的方法，让云计算真正地落地。
面对云计算带来的优势，企业高管还应懂得“三思而行”。例如，复杂的旧有系统必须重建才能在云中运行，会引发一笔不小的开支；数据必须在互联网中传输时，将会面临风险。而在另一方面，企业在规划和设想新的流程、应用、服务的时候，以及对曾经困难重重或者成本高昂的项目，云计算可能会给高管们带来惊喜。
“云”中的HR 管理
企业人力资源管理的信息化，很长一段时间，只是实现了“无纸办公”，将人员信息、绩效考核数据进行记录、存储。随着企业规模越来越大，跨域，甚至跨国界的人员设置给人力资源管理工作带来更大的挑战。人力资源管理数据的增大，以及信息和流程愈加频繁地变化，要求HR 在管理中必须做出快速的反应和决策，才能帮助企业实现战略目标。原有的信息化手段显然已经不能适应现状，而云计算、大数据技术的运用将会给HR 管理带来新的模式。
一、管理模式的变化
过去，企业招聘到一名新员工，按照流程，HR 要将新员工的资料、信息手工填写入档。而在“云”的平台上，新员工只需要在手机上点开一个APP，拍照、存档等一系列流程都可以自助式操作，再点击上传，资料就传到了企业“云”端的人力资源管理数据库中，从而为HR 节省了人工，简化了流程。同理，员工的加班、休假申请，甚至工作进度都可以在手机端操作，通过人力资源“云”管理平台，管理者可以随时随地审批下属的各种申请，及时掌握他们的工作情况。
云管理可以触及员工工作生活的各个方面，员工拿手机实时的更新，改变了信息化管理的手段和方法。社交化和移动化对企业员工行为方式的管理也提出了新课题。而在“云”管理模式下，一个新员工进入公司内部的社交网络，年龄、工种、爱好等都可以在系统中体现出来，他可以选择同事、校友进行横向和纵向的联系，也帮助新员工能够快速地融入企业。此外，在社交体系中，员工可以对工作，生活等各方面发表自己的意见，当员工成为“意见领袖”时可以获得相应的荣誉或奖励。同时，他们在社交网络上的表现也可以成为考核的内容。
二、双赢的生意
Continental 是全球五大汽车零部件供应商之一。每个月Continental 全国的10 个分支结构的HR 们都会忙着从各部门搜集大量的薪资数据，还要按照不同系统的要求把数据导入到人事系统中，进行薪资运算，之后还要要花大量时间核对计算结果的正确性，最后要按照财务部的要求手工制作薪资发放请款单和成本中心统计报表，从而确保工资在发薪日当天发到超过10000 名员工的账户中，以上过程中不能有一点差错。同时，由于各地公司分散进行薪资运算，总部很难对各地公司的薪酬管理进行集中控制，全面了解Continental 中国区的人力成本。为此，Continental 决定将薪资运算以及一些事务性的工作外包给CDP，CDP 建立了人力资源共享服务中心，进行统一的标准化的薪资运算，并为Continental 总部提供人力成本的分析。
CDP 提供的是“一站式”的人力资源“云”服务模式，客户可以像点菜一样选择不同的服务项目，比如薪酬福利、招聘等等。相应地，CDP 开放相应的接口，使HR 管理更简单便捷。然而，更具有战略意义的在于，CDP 提供的这种“共有云”模式的HR 管理，能够从中分析出行业内，行业间的人力资源趋势。比如薪资方面，综合CDP 的客户资源，可以对比出企业的薪资在行业内是否有竞争力，进而对如何建立有吸引力的薪资结构提出一定的建议。“数据是金矿”
已经成为共识，CDP 在人力资源数据上的积累也为其开辟新的商业模式奠定了基础。
云募资平台的潜能和风险
小企业有了融资新途径，那就是云募资（Crowdfunding），一个开放的互联网公众募资平台。但是这种融资途径也引起了证券市场监管者的密切注意。这种具有破坏性的全新途径引发了新一轮争议，即关于此种变革将会刺激经济发展还是成为另一种欺诈手段的载体。
美国证监会正在建议一系列法律提案，他们将首次允许创业公司和其他小企业通过“云募资”（也称为“公众私募”）的方式来出售股权。前几年美国通过的《2012 年创业企业扶助法》（Jumpstart Our Business Startups，JOBS）要求监管机构制定系列新法让小企业有机会获取成本较低的资金，同时免去烦琐的融资手续。
奥巴马总统在签署《创业企业扶助法》法令时，他认为该法令将成为“潜在的变局者”。传统上，小企业只能寻求数量有限的投资方来融资，例如银行和富有的捐助者。但是在未来，“创业公司和小企业可以有机会接触到新的和有实力的潜在投资者，即美国民众，”
奥巴马说道，“这是史无前例的，普通美国人将能够通过互联网来投资他们看好的企业家。”
云募资机制指的是凭借一个开放的在线平台，企业主可以直接吸引普通大众来投资他的项目，而不需要任何经纪人或其他受监管的金融中介。普通民众通过在线云募资平台（例如Kickstarter 这样的网站）来投资项目，这种项目包括独立公司、唱片公司或某个创新的产品。投资者的回报包括银幕上显示他的名字，能够最先使用产品以及其他权益。
但是之前，投资者不能获得来自所投资项目的财务回报或利润的份额。因为要获得财务回报，他们必须在创业公司里面持有股权，而美国证监会要求，股权投资必须适用于联邦证券法。由于小企业通常需要的只是小额资金，要让他们花钱费力去符合证券法的规定并不现实。此外，云募资网站必须注册为券商才能销售证券。
《创业企业扶助法》让小企业免于遵循烦琐证券法即可获得云募资。此举旨在创立更多小企业，从而推动经济来创造更多就业机会。
“美国小企业是就业增长的良好来源。”沃顿商学院金融学教授克利须那·拉马斯瓦米（Krishna Ramaswamy）指出。
根据提案，小企业可以通过云募资在12 个月内筹集到最多100 万美元。年收入低于10 万美元及净资产值低于该数额的投资人，在12 个月内的投资额最多只能投资2000 美元。年收入或净资产值超过10 万美元的，最多可以在12 个月内投资10 万美元。这些投资上限至少每五年会根据通胀水平进行调节，投资者必须至少持有一年的公司股份。创业公司必须向美国证监会提交年度财报。
根据募集的资金数额，这些财报将由独立公共会计师或审计师进行审计。
沃顿商学院管理学教授伊桑·莫利克（Ethan Mollick）对云募资进行了深入研究。立法机构和美国证监会也曾就云募资的立法问题向他征询了意见。他表示很支持云募资这个理念。他指出，证监会必须在促进融资和保护公众免受欺诈这两个目标之间实现平衡。“美国证监会的决策必须是信任云募资这种方式，信任云募资意味着一个更加开放的融资环境。”同时，证监会还必须做到通过法律来保护投资者权益。
但如果是通过提高监管门槛来防止欺诈，有人评论说，此举反而降低了那种本来可以用来发现欺诈的用户之间的互动。因此，证监会必须谨慎行动来达到正确的平衡，莫利克指出，希望在法律出台的时候，证监会能够正确应对这种压力。“我暂时还不清楚他们是否控制得当。”他说道。证监会在该法规在联邦层面登记发布之后90 天内征求民众的意见。
一、具有“革命性的”融资途径
无论具有怎样的风险，支持者表示，云募资将为小企业开辟融资新渠道。“这将是具有革命性的，”沃顿商学院的高尔根创业管理计划讲师及天使投资人帕特里克·菲茨杰拉德（Patrick FitzGerald）指出，“所有创业公司面临的头等问题就是融资。这将打开第四种渠道，让公司可以面向公众，同时期待公众有所回应。”
创业公司的另外三种传统融资渠道是亲友、风投和银行。菲茨杰拉德指出，亲友未必能为公司提供足够资金，风投只会对适合某种投资类型和市场的公司进行投资。银行的财力雄厚，但是需要房产之类的担保物，这对创业公司而言是“可怕的”举措。
因此，很多小企业可能欢迎将云募资作为另一种融资方式。美国证监会设置的融资上限是每年融资100 万美元。菲茨杰拉德指出：“多数创业公司并不需要100 万美元这么多启动资金。在创业公司中，多数公司的启动资金为25 ～ 50 万美元，除非这些企业的业务是开发硬件或建立起某种标准。”
对投资者而言，云募资意味着他们可以将可投资于许多商业机会。此前这些商机只能由富人群体、基金或公司独享，菲茨杰拉德指出，“在这项法律出台之前，只有少数有条件的个人和团体是唯一能够投资创业公司的群体，这显然是不公平的。”
美国证监会目前允许来自“合格投资者”的私人投资，即年收入在20 万美元以上的个人及其他标准，菲茨杰拉德说道：“但是，这样大幅提高了投资门槛，而且会让有钱人更加有钱。我认为，如果你发现了你看好的公司，从理财角度来讲，你应该能够投资该公司。”
但是，这种具有民主性的融资的弊端在于，这类投资可能对普通人的风险太大，沃顿商学院金融学教授卢克·泰勒（Luke Taylor）表示，典型的小投资者并不知道怎样适当地去审查一家公司。“和专业风投或天使投资人相比，普通投资人并不具备区分公司优劣的必要能力，”他说道，“此外，除非有办法投资1000 家创业公司，否则让个人在投资组合里增加创业公司的股份，可能是‘不好的’多元化投资。”
他还戏谑地补充道，云募资对于企业家而言是“喜讯”，因为“可能会有出乎意料的场景出现，比如可能会有很多老太太来投资你的公司。”的确，有些风投公司可能过于雄心勃勃，未必会被人们当真，而只是吸引了跟风者。例如，泰勒提到了名为Terrafugia 的云募资公司，这家公司融资1040 万美元来建造飞行汽车。“这是个吸引眼球的产品。我们都能想象出飞车的样子，因为我们每天都要开车，所以驾驶飞车上班是很酷的，”泰勒说道，“但是应该让我的祖母来投资飞车吗？我认为不应该。应当让专业投资者去做。”
二、制止欺诈
有观点认为，小投资者很容易被骗，但是这种情况在社会化网络时代并不一定存在。在网络共享信息公开的情况下，群众的智慧和行动可以制止欺诈，观察人士指出。莫利克表示，他的研究证明，即便在没有强制执行的情况下，欺诈行为也寥寥无几：在他调研的项目中，不到1% 的资金和4% 的项目存在欺诈问题。很多人在关注公司，“如果发现可疑情况，就会有人发出警告。这好比是开源软件。
众目睽睽之下，计算机的所有问题都会很快被发现。”
试想利用云募资来对神户牛肉干产品进行融资的创业公司。它可以快速筹集数万美元，有人最后指出，所有神户牛肉都有源产地标签，因此要求创业公司提供标签序号，莫利克说道。他认为，很多人投资的项目都是他们自己了解的，甚至比传统的风投公司更加了解。
“民众对检测欺诈很在行，可以发现存在质量问题的项目。”
但是即便创业公司是光明正大的，泰勒认为仍然应当将职业投资者作为首选的投资方，因为他们可以提供小投资者无法提供的优势，例如更好地监控这些创业公司、提供管理建议以及提供专业网络的能力。“他们有时间、有动力来做，”泰勒说道，“普通民众投资者不会去监管那些创业公司。如果不监控会怎样？你投资给创业公司的资金可能会被用来采购乒乓球桌或聘请寿司厨师。”
菲茨杰拉德指出，人们一直在各种渠道亏钱，不只是投资小公司。“事实上，和投资2000 美元在本地餐厅相比，有些投资渠道的风险更大，”他说道，“我宁可看到人们投资于创业公司，而不是在赌场或足彩，或其他可能会轻松亏钱的地方。”
此外，美国证监会要求云募资创业公司提交财务报告，以便将问题公司扼杀于摇篮。“实事求是地说，这是一件好事，”菲茨杰拉德说道，“这要求具备一定程度的成熟度和尽职度，任何公司在接受任何形式的投资时，必须要提供财报。如果连这点工作都不做，那就表明公司是不值得信赖的，或者是没有商业头脑的，也就缺少了创立公司必备的尽职度。”
三、新的市场
但是还有另外一个问题，批评人士警告道：兑现。通过云募资来投资创业公司的投资者将怎样收回资金，这点还不明确。他们不能在国内证券交易所出售股份，因为投资的公司规模太小无法上市。如果投资公司被收购，投资者可以获益，但是公司必须具有健康的经营记录来吸引买家。即便投资者可以出售他们的股票，他们“可能不太成熟”，而且也搞不清楚交易是否划算。在发现这些挑战之后，证监会在法律提案中警告道，“云募资中的投资者退出策略具有不确定性，这种不确定性也会给收益带来限制。”
但是雷马斯瓦米（Ramaswamy）相信，如果云募资继续发展下去，“肯定会发展”二级市场，因为人们想要兑现。事实上，现在就有针对私企股东的二级市场，如果他们想在上市之前将所持股份卖掉的话。这些股东通常是被授予公司股份的员工或想要出售股份的风投公司。例如本周即将上市的Twitter 通过SharesPost 会在二级市场进行交易，Facebook 在去年上市之前也是如此。
雷马斯瓦米预计，大银行将提供新的服务项目来帮助云募资的创业公司，来满足这些公司在投资银行业务方面的需求，例如给股票定价及确定股票发行数量。主流金融机构早已在运作零售网点来为个人投资者提供服务，如果这种模式受到欢迎，他们将会进入云募资市场，雷马斯瓦米指出。“在看到大量小储户在云募资市场购买股票时，他们会发现这个潜在的获利机会，然后就会加入其中，”雷马斯瓦米说道。
风投公司采取的做法可能正好相反：他们可能会离场。“我认为，风投可能会远离真正的早期投资。”菲茨杰拉德预计道。由于创业公司很容易通过云募资融到第一笔10 万至20 万美元的资金，因此风投将会回避这些投资，回归他们最基本的“大钱投资大想法，而不是追随很多小想法。”他指出。在过去十年里，风投开始大范围进行小额投资，因为创立公司的成本已经大幅降低。
可以确定的是，在一段时间内，云募资对创立公司、就业机会的增加和金融市场的影响还不太明朗。但这个风险是值得投入的，观察人士表示。菲茨杰拉德指出：“每次出现类似的大规模搅局现象，一定会有余波，但最终大多数人将会获益。”