激励体系是指，通过对特定的目标对象以刺激，鼓励等手段的综合运用，使其能够认同激励者的培养目标，并通过自己不断地努力达到该目标的一种过程。如今，该体制广泛应用于各个企业中。

激励是“做实”作风的体现

企业为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在云管理中，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。

物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。

松下幸之助经常给员工提出一种相当现实的奋斗目标，使公司的员工在劳动和工作中有奔头。例如，在“长期工的协定”中规定，在1966 至1971 的5 年间，工资增长一倍；在同一时间里，又提出了“生产率倍增计划”，这两个相对应的协定，大大刺激了员工的劳动积极性。这些规定后来都实现了。

从这里可以看出，松下把劳动者的物质福利和整个公司的生产成果紧紧地联结在一起，让劳动者关心并看得见自己的劳动成果。

另外，松下公司实行奖金制度，在每年7 月和12 月分两次兑现。

奖金额多少取决于企业生产经营的好坏，这就使得每一个员工都关心自己企业的经营活动和生产活动。

1960 年1 月，松下幸之助在经营方针发表会上说：“五年后，将实行周休二日，每日劳动时间8 小时。”按照这一预定方针，松下公司于1965 年4 月在日本最先实行了这个制度。值得一提的是，这个制度在实行前花了五年的准备时间。尽管这样必然会增大员工的劳动强度，但却实现了" 周休二日制"，让员工感到自己期望的目标在一定程度上得到了实现，心理上有种满足感，主动性和积极性就会随之提高。

无独有偶。通用电气公司同样通过激励的方式来进行更高效的管理。通用电气公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO 韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15% ；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15% 的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90% 和第三类中的50% 会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可即的，就像鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE 公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好。这样的交流更有创意。”在今天GE 的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE 公司每位员工都有一张“通用电气价值观卡”。卡中对领导干部的警戒有9 点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE 公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

一只猎狗在追赶一只野兔，没有追到，结果遭到了野兔的嘲笑。

猎狗说：“对于我，这只是一份工作，对于你却是生命。我已经尽力了，可你是拼命地跑。”

用高酬薪来留住人才

“薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这一些不仅仅是领导者，更是员工在关注的问题，它是关系到公司人员流动的一个关键要素。在最近几年的校园招聘中，华为能够屡屡得手，从国际巨头手中抢人才，大量招聘国内各名牌大学优秀学生，完全得益于它的“撒手锏”——起薪点高，福利可观。用华为人自己的话说就是为人才提供“有竞争力的薪酬待遇”。

1．高薪起点

华为的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”

近几年，华为内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15 万元也不是难事。在华为，年收入在50 万元以上的以千人计；年收入在100 万元以上的以百人计；其他人，虽没有年薪10 万元，绝大多数也不会少于年薪5 万元。

在高薪的**下，一批又一批的通信人才涌入了这个本来就人才济济的地方。很多业内同行指责华为利用金钱囤积人才，是对人才的极大浪费。对于“浪费”一说，华为的总裁任正非颇不以为然，他认为，任何一家企业都离不开人才，华为能走到今天，取得如此的业绩，就是大批优秀人才努力的结果。

2．福利可观

任正非在制定华为的福利政策的时候，就从员工真正想从福利中获得什么出发，在给员工比同类企业多的高工资的同时，还包括了一系列诸如培训、分红、职工小区等其他待遇。可以说，除了一般的福利政策以外，华为还创造性地提出了很多企业都有的、吸引人才的特殊福利。

光基本工资就高出别的企业好几成的华为自然不会在福利待遇等方面输于别人。对于那些已经和华为签订就业协议的毕业生，来公司报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100 元）、行李托运费（不超过200 元）、体检费（不超过150 元）。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。

虽然仅仅是报销报到费用，每个人只有几百块钱，但一次性招聘数千人，也是一笔不小的开支，国内绝大部分公司都很难做到。

此外，华为新员工在正式上岗前的为期几个月的内部培训期间，工资、福利照发不误。

华为福利一个最直观的体现就是将其货币化，打到职工的工卡里。

深圳关外为1000 元/ 月，国内其他地区800 元/ 月。这笔钱每月定期打入工卡，可用于购买车票，在公司食堂就餐，在公司小卖部购物。

在华为，发放额度最高的福利分别是交通补贴、出差补贴和年终奖。

（1）交通补贴

这种补贴只有深圳总部员工享有，国内其他分支机构没有这笔补贴。由于深圳总部的园区离深圳市区很远，许多家住市里的员工上班都要花不少的交通费用。因此华为给员工们每月支付800~1000 元的交通费用。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20％的个人所得税。

（2）出差补贴

这种补贴分国内出差补贴和海外出差补贴，根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。

具体来说，华为员工国内短期出差补助标准为100~200 元人民币/ 天，交通费、住宿费、通信费实报实销。技术支援或市场部人员在国内常驻外地，补助标准按地区艰苦程度分为几档，一般50~100元/ 天，住宿费用另外计算，如果住宿在当地的办事处则没有住宿费用。研发人员如常驻外地研究所不享有该项补助。

员工在海外连续工作3 个月的可以享受海外出差补助，标准为50~70 美元/ 天，香港为300 港元/ 天。常驻海外的员工，根据当地情况，补助标准分为几档，一般50~85 美元/ 天，当地越艰苦、越危险，补助越高。2004 年，华为的海外补贴降低了标准，一般国家降到税后30 美元/ 天。公司还会替员工交纳社会保险基金。按照每月基本工资15％的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20％个人所得税。

（3）年终奖

在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到了所有报酬的近1/4，华为公司每年七八月份都会有一个规模非常宏大的“发红包”活动。那时公司的高层几乎全部出动，根据员工的贡献、表现、职务等分股票发奖金，一般员工在1 万~3 万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。

3. 丰厚的股权

可以说，相当一部分大学毕业生在最初选择去向的时候放弃中国移动、摩托罗拉等知名企业而远赴深圳，很大一个原因就是冲着在同业中久负盛名的华为股权。

让一个大学毕业没两年的新人拥有几十万的股权，在离职的时候还能不费任何力气、很容易的对其进行套现，相信没有几个人能经受得住这样的**。

有了以上的高薪和各种福利措施，在深圳这样一个男女比例严重失调的城市，有很多人愿意为华为的小伙子做红娘。因为在外人看来，是华为的员工就能买得起私家车，中高层的干部更是将目光锁定在VOLVE，BMW 等汽车上。

一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感。能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。在华为高薪政策的推动下，员工们基本都能心无旁骛地投身工作，同时也避免了人才流失带来的损失，形成了“华为人力资源大厦”。

以身作则，激励员工

印度圣雄甘地说：“领导就是以身作则来影响他人。”

事实证明，企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深刻的印象。在不少企业里，都开展评先进、树典型活动，为员工树立了榜样，使企业形成了一种积极向上的文化氛围。其实，下属不用培养，身为领导者，要做的就是成为榜样，榜样就是领导力。

有人说：“一流领导做榜样，二流领导常说教，三流领导下命令，四流领导去恐吓，五流领导耍流氓。”这句话很有道理。

在军队里，领导者应该以身作则，身先士卒；在现代企业里，领导者更应该如此。在一个团队里，一个领导者的执行力是下属执行力的上限，领导者没有执行力，你就休想让下属有很强的执行力。

联想集团总裁柳传志说：“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”立下的规矩是要遵守的，不仅员工要遵守，领导更要带头遵守。领导者既是一个组织中发号施令的人，也是这个组织中的排头兵，你得让你身边的兵向你看齐，用你的行动来影响他人。

联想集团一贯纪律严明。公司规定，迟到就一定要罚站。柳传志说：“罚站是件挺严肃、挺尴尬的事情，开小会的时候，你得独自站着。更大的会场，你迟到了，会都停开，全体人员静默地看着你站立一分钟。”第一个被罚站的人，是柳传志的一个老领导。让过去的老领导罚站，柳传志很不忍心，但没办法，制度一旦设立就不能因人而异，制度因人而异，这个制度就废了。．他对老领导说：“今天迟到了，您也要接受处罚，今天您罚站一分钟，明天我到您家给您站一分钟！”事后，柳传志回忆说：“老领导站了一身汗，我坐着也是一身汗，当时的情形的确尴尬，但是制度必须严格遵守。”

日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每当遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。因此，公司里的年轻人非常佩服他的这种身先士卒的垂范作风。1950 年的一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待一位外国商人。外国商人上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二话没说，就跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并做了严格的消毒处理。回到宴席上，本田宗一郎自己先试了试，高兴得手舞足蹈。这件事让那位外国人很受感动，生意自然获得了圆满的成功。藤泽武夫目睹了这一切，感慨不已，认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。

榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。什么是榜样激励的核心问题呢？就是企业的管理者要以身作则。

有效运用激励体系

没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军，没有办法让整个销售队伍统一思想；没有完善的制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将像死水一样毫无动力！

古语有训，既要马儿跑，也要让马儿吃够草。学会激发下属的工作热情和内在潜力的方法和技巧，避免激励的误区。

不少公司总是打着“升迁”的旗号来对员工进行激励。可一个企业的职位能有多少空缺呢？毕竟僧多粥少是明摆着的事实，那么多员工，如果都要靠升迁来激励的话，完全没有可操作性。万一这一承诺得不到兑现，势必适得其反。

对此，德鲁克给出一个解决方案：“每个阶层的薪资幅度应该保留适当的弹性，因此绩效卓越的员工获得的报酬将超过比他高一个层级员工的平均薪资，而且相当于比他高两个层级员工的最低薪资。”

也就是说，在企业里，你不用非得靠升迁来获得加薪，如果你在自己的岗位上绩效突出，你的薪水完全有可能比那些高你一级的管理者，甚至高你两级的管理者还要多。

正如德鲁克所言，“无论管理者或一般员工，无论在企业内外，每个人都还需要另外一种奖励——声望和荣耀。”所以，企业也必须给予专业人才在专业地位上应有的肯定和奖励。

另外，善用激励体系还需注意把握三个原则，以最大地增强激励效果。

一是及时性原则。无论物质奖励还是提拔升迁，一定要讲究第一时间，现代激励学研究证明，就物质激励而言，不过夜的激励效果比过夜的激励效果大一倍，比过一天后的激励效果大三倍，比过一周后的激励效果大十倍，而一月后才激励，激励效果已丧失殆尽。就升迁激励的及时性而言，一是在本身职位资源稀缺的条件下，公司领导一定要创造条件，只要有空的职位就应立即想办法填补，有一个补一个，有两个补一双，不要搞“批发”，不要让有心人等到花儿都谢了还是望位兴叹，这样才能更好地促进新陈代谢，也能更好地促进后进者奋发有为。

二是承诺必现原则。孙子兵法有云：“信者，使人不惑于刑赏也。”

领导尤其是核心领导一定要讲究诚信，要把自己的话作为金口玉言，一言既出，驷马难追，必定在第一时间兑现激励承诺，没有把握的事不要轻言，否则，不但起不到激励作用，还会严重的伤害到领导的威信，从激励学上说，甚至对员工起反作用。

三是制度必现原则。即制度已经定了的事情，一切以制度为准，领导不能擅自随意改变，而且在兑现激励的时候要方便部门和员工操作。

激励，要因时因人而异

由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正的需求是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。

对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段。一些管理者老是抱怨：“我寻找不到始终充满**与动力的员工。有时候，招聘来的员工在开始工作时热情高涨，但是，过了几个月后，这些员工的工作热情与动力就会逐渐消失。”

某公司的管理者吉姆采取了许多提高员工工作动力的方法，他使用过赞扬、奖状、为员工提供更多的休息时间、比萨派对，甚至用现金作为奖励。虽然吉姆煞费苦心，但是员工并不买他的账，员工并没有因为他的奖励而提高工作动力。为什么会这样呢？因为他犯了激励管理中的一个通病：没有因人而异地激发员工的动力。

最后，吉姆不得不与所有员工面对面地沟通，询问每个员工希望从工作中获得什么。他非常认真仔细地调查研究，最后确定每个员工在工作中寻找到的最有意义的动力源泉。

他与四位员工沟通交流后，得到了三种答案。

一名员工希望自己在工作过程中，不断地提高自己的服务水平，成为服务水平最高的员工。这是她辛勤工作的最大动力，其他两位员工说，如果有自主决定工作方式的权力，他们才会感觉到自己在工作中的地位与作用；另外一名员工不仅喜欢自己从事的工作，还喜欢与工作有关的社交活动。吉姆在收集了各种信息后，就对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段，现在，他所领导的团队具有非常高的工作动力与热情。

即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。

也许这段时间他意志消沉，需要得到别人的认可，那么作为管理者，就要不失时机地对他加以表扬，使他获得工作上被认可的喜悦。