管理的核心是人，管理的关键靠人，对于任何组织，领导者都是组织发展的决定因素。故而，领导者必须努力提高自身的领导力，必须努力提高领导素质。只有能够向前看的领导者，才是卓有成效的领导者，才是成功的领导者。
领导需要好团队
一位好领导者的基本任务有以下4 个方面。
第一，成功领导者的首要任务是思考组织的使命。领导者确定并实施组织的使命。领导者必须将组织的使命转化为组织目标，并制订优先实现的目标。领导者应该根据组织的使命和目标规定行为准则，领导者必须以身作则遵守规则。
任何一个健康的、有生命力的组织，都必然有其鲜活的组织使命。明确组织使命，是领导者的第一任务。领导者与普通管理者和员工的不同之处就在于：领导者是使命的制订者、决策的规划者、任务的监督者。组织使命就是方向，就是旗帜，就是走什么样的道路。领导者不能明确组织使命，组织就会迷路，就会失去立场，就会走上歧路。
领导者还要善于将组织使命转化为组织目标。领导者要运用目标管理的方法，将组织目标层层分解，并将之贯彻到组织的最基层。不能转化组织使命、不能贯彻组织使命的领导者，不是卓有成效的领导者，也不具有卓有成效的领导力。英国马狮集团，其组织目标就是通过向底层百姓销售物美价廉的服装而消除阶级差别，实现社会平等。
该公司几十年如一日坚持这一使命，取得了辉煌成就。
组织的使命是单一的，但实现组织使命的目标是多元的。领导者必须选择目标实现的次序，这是有效实现组织使命的前提。组织目标有长远目标和短期目标，成功的领导者应该善于平衡二者关系。长远目标有利于组织使命效用最大化，短期目标则可以维系组织的存在和发展。领导者重视短期目标，是为了防止组织眼高手低，缺乏对市场的反应能力；而重视长远目标，则是为了防止组织闭目塞听、止步不前。领导者应该使组织的长远目标和短期目标统一起来，在具体业务中重视短期收益，在重大决策中则侧重组织的长远需要。领导者应该有开阔的眼光、博大的胸怀，既要重视利益，同时又必须面向未来。
关注未来、充满理想，这是成功的领导者必备的条件。
不同的组织拥有不同的使命和目标，因而其行为规则也不同。如果麦当劳采用和百度一样的行为规则，那么麦当劳就只能关门。因为麦当劳是餐饮业，要求其员工必须在岗；而百度是网络技术下的搜索引擎，他们需要的是个性化地完成业绩，因此员工在不在办公室并不重要。
领导者制定规则，更重要的是以身作则地执行规则。否则，规则就失去了合法性，就会失去约束力。联想集团的员工都知道柳传志罚站的故事。柳传志在联想集团时曾制定过一个规则，开会迟到者必须罚站。有一次他因为商务约见而迟到了，于是就根据规则自己罚站了半小时。规则一旦制定，就必须执行，而且领导者要带头执行。领导者破坏规则，就是在破坏自己的领导力。
第二，成功的领导者要明确自己应该做什么。领导者要不断地思考“我应该为组织做什么”，而不是“我能做什么”。领导者应该做自己最擅长的事，成功的领导者要认清自己的优势，要相信自己的判断，千万不要轻易改变自己的决策，更不要邯郸学步、东施效颦。每个领导者都有自己的风格和特色，不要改变自己的做事风格，不要轻易尝试自己根本不相信的事，应该学会用自己现有的主观能力来努力确保任务完成、目标实现。领导者应该准确地给自己的角色定位。领导者是组织的掌舵人，是组织前进的方向盘，领导者必须为组织的发展承担责任，所以领导者不能问自己能做什么，而要问自己该做什么。领导者往往偏重对自己能力的考量，而缺少对自己责任的反思。对责任反思的力度，体现出领导者对自身角色定位的准确度。领导者切忌好高骛远，不要奢望未来会发生什么，而要立足于现在需要做什么，要充分发掘现有条件：包括主、客观条件，不断地用平凡的人创造不平凡的业绩。领导者最需要的就是化腐朽为神奇的能力。
无论怎样，成功领导者的一切决策和行为都要以结果为导向，只有面向结果，才能面向未来。
第三，成功领导者要善于授权，不要事必躬亲，更不能嫉贤妒能。
授权是重要的领导艺术，领导者应将主要精力放在重要的问题上，别人可以替代的工作都尽可能授权让别人去做。
领导要会用人，要敢于起用比自己更优秀的人。唐太宗李世民资质中等，其文不如隋炀帝，武不及汉武帝，却能既不重蹈炀帝之亡，又不坠入武帝穷兵黩武之失，并开创了辉煌的贞观之治，其根本原因就在于他善于用比自己更优秀的人。煌煌贞观，人才济济，谋断有房玄龄、杜如晦；谏诤有魏征、马周；将帅有尉迟敬德、侯君集……倘若李世民闭目塞听，不能容人之长，又哪来的盛唐气韵？
成吉思汗被尊称为“天可汗”——可汗中的可汗，他一生南征北战，纵横天下，用人无数，除了他的亲属，其部下未有一人背叛过他。
千古帝王，无出其右。他的用人之道，就是用人之长，礼贤下士。他手下猛将如云，如“四杰”“四子”“四勇”等，即使文弱如丘处机，亦是其座上宾。不能用比自己更优秀的人，领导者的事业就不能成功，至少不能做到最好。
福特公司两代掌门人——福特一世和福特二世成败均在用人上。
当公司处于危难时，他们敢于起用人材。然而一旦事业冲天，他们就嫉贤妒能，担心下属功高盖主，进而坐卧不安，不惜换将。尤其是福特二世，当艾柯卡把福特公司的事业推上顶峰时，他却对艾柯卡心生猜忌，将他免职，并让他去一个破仓库上班，以侮辱他。谁料艾柯卡绝地反击，勇敢地进行二次创业，大获成功，成了真正意义上的美国英雄。而福特公司却因此而陷入困境。
现代商场硝烟弥漫，竞争激烈，领导者必须学会用更优秀的人。
能不能用比自己更优秀的人，体现的是领导者的心胸和视野，也是衡量领导素质的重要尺度。
第四，成功领导者必须做最重要的事。很多领导者具有非常优秀的办事能力，他们能八面玲珑、左右形势，但他们往往因不能确定所做事情的有效性与重要性而被迫沉迷于琐碎事情中，从而无法做出与他们能力相匹配的业绩。
有个领导，做事非常千练，他有一套自己的做事方法，他很善于把握形势，但他却长期无法得到提升，原因在于他的成绩并不突出。
他把大量的时间花费在怎样和别人搞好关系上，包括和上级、下级及客户。他不断地和这些人周旋，花费大量的精力去应酬。在觥筹交错中，他缺少时间提高业务水平，缺少时间明确自己的方向，其业绩当然不能提高。
这样的领导者在我们身边非常普遍，他们并不缺少能力，而是未明确自己的职责不能有效地将自己的能力转化为业绩。领导者应将主要精力集中在统筹全局上，应该以结果为导向，而不是浪费自己的精力去做一些没有长远价值的事。
领导者应该是战略家，而不是做事者。中国的领导者过于笃信“哥们就是生产力，餐桌产生凝聚力”的酒桌文化，而忽视了作为领导者的基本职责。这是领导者必须认真反思和解决的问题。
领导者如何赢得信任
信任是一种无形资产，也是走向成功之路的通行证。领导者必须赢得下属的信任，只有拥有支持者的领导，才能有效地提高绩效。
下属对领导的信任来自于领导者把工作作为自己的事业，工作就是工作，绝不牵涉其他因素。在任正非看来，一个卓有成效的领导者，必然讲求原则、以结果为导向，且善于运用领导艺术来解决问题。更重要的是，他们所具有的品质能使下属心悦诚服。他们持事以公、就事论事，赞扬下属是出于真诚，批评下属也是出于真诚。他们严格要求自己，也严格要求下属，他们不留情面不是出于私利和成见。他们的所有行为都体现出一种负责的精神，这种精神使他们能为企业的绩效和未来负责，能为员工的成长负责。
很多领导者把获得下属的信任误解为给下属实惠，和所有人都打成一片。其实，这只是一厢情愿。作为领导者，必然要贯彻企业的各项决策，因此必然需要在很多问题上坚持原则，这就必然使某些人不满。真正的领导者都善于团结大多数，但绝不逾越自己的底线。他们的领导力不是通过他们建立良好的人际关系来表现，而是通过他们坚持原则、敢于纠正下属工作中的失误来体现。一句话，领导者要通过以理服人来赢得下属的信任。
松下电器的创始人松下幸之助批评下属很出名，但他有一个特点，就是边批评边讲道理，让下属虽然挨了批评却心服口服。以理服人是松下赢得下属尊重和信任的重要原因。
有近重信l936 年毕业于高工电子科，进入松下电器后被分到电池厂。按规定，生产技术人员必须先到第一线实习，整天跟黑铅锰粉打交道，弄得浑身黑乎乎的。
有近重信进厂不久，松下来电池厂巡视。有近见进来一个穿礼服的绅士，立即跑过去把他拦住，问道：“请问你有公司参观证吗?”
松下心想我是老板，还用什么参观证，于是说：“没有。”有近把双臂一伸，毫不客气道：“那就对不起，不能进去。”
“我是……”
“你是天王老子都不许进!”有近打断松下的话，说，“我们老板松下先生有规定，没有公司的参观证，任何人都不得进来!”
这时门卫慌忙赶过来，让松下进去。松下见了厂长井植薰说：“你们员工中有个很固执的家伙，大概是新来的吧，死活不让我进来，真是个很有特点的人。”
这件事给松下的印象很深，他认为有近是个可造之才，原则性很强。所以井植薰每次去汇报工作，松下都要问问有近的情况。
过了一段时间，电池厂盖成品仓库，由于松下的坚持，仓库决定采用木结构。井植薰把设计任务交给有近，有近说：“我是学电子的。”
井植薰说：“我是做操作工的，现在不是也在做厂长吗?”
有近学过普通力学，经过计算，他认为需增加4 根柱子才能达到安全标准，其他的就没有多考虑。仓库落成那天，松下见中间竖有4根柱子，大为不满，先把井植薰批评了一通，然后又把有近叫了进去。
刚开始有近的心里不服，可到后来，有近终于明白了。
松下的意思是，他不知道要立柱子才坚持用木结构的，而有近明知要立柱子却不敢坚持使用钢筋结构。井植薰自己不懂，才找有近来帮忙。而有近明知不好，却偏偏要这么设计，这才是让松下恼火的原因。
有近后来回忆道：“我就这样被训斥了整整9 个小时，从下午3 点到深夜l2 点，连晚饭都没吃。我心里想：这老家伙，去你的! 可后来听懂了总裁的意思，才明白确实是自己的错。”有近后来成了公司技术部的负责人。他的成长，与松下的“锻打”有相当的关系。
不仅对普通的下属，就是对公司的管理人员，松下也会让他们明白道理，从而让大家心服口服。
领导者要在下属中树立权威，赢得人心，就要做到以理服人。
俗话说“有理走遍天下，无理寸步难行”，领导者在工作中一定要注意以理服人，尤其是在批评下属的时候一定要先摆事实、讲道理，让下属真正知道自己错在什么地方。这样，你才能赢得下属的敬重和追随。
中国式企业管理的中心问题在于领导者，在于老板。作为企业的灵魂人物，领导者必须以身作则，必须树立权威，必须赢得信任，必须身先士卒。没有鼓动性和领袖魅力，企业的很多目标就无法完成。
中国企业的领导者不同于西方企业的领导者，我们要付出得太多，而且作为公众人物，领导者必须检点自己的行为。
领导者获得下属的信任，就可以凝聚企业的向心力，使企业员工能够劲儿往一处使，心往一处想。无论我们强调怎样的管理理念，都无法代替领导者的作用，因为领导者获得的信任力越强，其事业成功的可能性就越大。
任正非认为，下属信任领导者，并不完全是由于领导者的能力，而是因为领导者所具有的一些品质，比如责任心、正直等。由此就可以解释，为什么那些严厉而坚持原则的领导者所获得的拥护反而更多。
“大道至简”，领导者要经营好自己的事业，关键要经营好自己的人品。
蒙牛集团刚建立时，资本不足100 万，且是l0 人出资，没有工厂，甚至没有自己的办公场所。然而所有的人都是冲着牛根生这个人去的，大家信任老牛( 老牛是蒙牛的创业者对牛根生的敬称)，相信他能做好伊利，就有办法经营好蒙牛。当伊利集团有300 多人“弃明投暗”追随牛根生之时，这个一无所有的草原企业家一定最开心，因为他拥有别人的信任。我们今天反观蒙牛集团的成长速度，有人觉得不可思议。其实回归到人的因素上来，我们就能理解，一个被下属如此热爱和信任的领导者，他几乎无所不能。
敢于对过失负责
领导者之所以是领导者，关键在于领导者愿意承担责任。任正非认为领导者是企业的真正负责者，领导者必须对过去负责，包括过去的成绩与过失。因此，所有下属的成败都是自己的成败。成功的领袖必须勇于为他的追随者的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避这项责任，那么他将无法再担任领袖。如果一个追随者犯错，并且出现能力不足的现象，那么，这位领袖必须认为这是自己的失败。
领导者不要出了问题就把责任全部推给下属，而是要主动承担责任。敢于主动承担责任的领导者，一定会赢得下属的信任。危难时刻向下属伸出一只手，比成功时伸出两只手更有意义。如果下属犯错，即使领导者不负有直接责任，也负有间接责任。领导者应该和下属冷静地分析问题，而且不要怕犯错误，因为任何成功都建立在错误的基础之上。领导者在危难时刻能替下属承担相应的责任，这是领导者之所以能作为领导者的重要前提。
作为蜚声世界的经营之神，松下幸之助敢于承担责任的事迹在日本商界传为佳话。
一次，一位下属因疏忽而使一笔货款难以收回。松下幸之助知道后勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。事后，他为自己的行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已。既然自己也应负一定的责任，就不应该这么严厉地批评下属。松下对自己的冲动行为懊悔不已。于是，他马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，松下在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天，重新迎接新一天的到来! 看了松下幸之助的亲笔信，下属感动得热泪盈眶。从此以后，他再未犯错，对松下公司也忠心耿耿。松下认为，作为领导者尤其是高层领导者，必须为企业的发展负责，即使是下属的错误，领导者也必须勇于承担责任。
作为领导者，当然要授权你的下属去做那些具体的事情。怎样去做完全由他们自己决定，但最后负责的只能是你，不管你的下属工作得好还是坏，结果全由你承担，这就是你作为一个领导者的义务和责任。
领导者既然负全部责任，领导者犯错就应该及时解决和纠正。勇敢承认错误，有错能及时改正，这才是上善之举。
爱华公司的董事长兼总经理小林村子是位杰出的电器方面的专家，他的公司在他有效的领导下发展成为日本首屈一指的国际大公司。有一次，在召开董事会时，小林村子进行自我检讨，他说：“所有处于高层领导的人，不论性别、年龄的差异，他们都有一个致命的错误，那就是在错误面前不敢站出来勇敢地面对而是遮遮掩掩，生怕所犯的错误给他的身份抹黑。其实谁不曾犯过错误呢? 但重要的不是已犯下的错误，而是对错误的正确面对，以及深刻的反思，以求得更多的经验教训，避免以后再出现类似的错误。勇敢地面对错误、承认错误并及时加以改正，这才是作为一个领导人稳重、成熟、坚强、公平的表现。”
小林村子的这段话充分说明：作为一名高层领导，应该时刻进行自我反省，及时发现自己的过错并毫不掩饰地勇敢承认，并且还要设法努力改正。
IBM 电脑公司的总负责人史迪夫认为，错误是一个人一生中不可缺少的一部分。没有它，我们就不会认识到事情的价值，就不会把事情做得更好，也就没有进步的机会。从这个方面来讲，错误也就是给人们一次再学习的机会，如果你不好好地把握这个机会，那你就真正犯了大错误。
作为高层领导者，要像松下幸之助、小林村子和史迪夫那样，敢于自我反省，敢于承认自我过失。这是领导者走向成功的关键。
作为中层领导者，经手的更多是具体事务，犯错的概率更高，这样领导者就更要准确地认识自己的责任，而不是推诿扯皮。
杰克是一家公司的采购主管，有一次他听信了部门经理助理的建议，大量采购韩国生产的一种产品，因而透支了公司账户上的采购资金。当时其公司对采购制定了一条至关重要的制度，即不可以透支账户上的存款余额。也就是说，如果账户上不再有存款，就不能再采购新的商品，直到重新把账户补满为止，而这通常要等到下一个采购季节。
采购完毕后，杰克没有想到部门经理突然通知他，有一种日本企业生产的新式提包在欧洲市场上很受欢迎，要求他采购一部分。这让杰克措手不及——经理的指令一定要执行，可是采购资金已经透支了，用什么采购? 他想向经理说明情况。这时，一位同事向杰克进言：把责任推到经理助理身上。杰克想了想，认为不妥。他认为，如果把责任推给经理助理，那他们必然陷入无谓的争吵，从而耽误采购那批提包。况且，采购是自己的事，自己就必须承担责任。杰克向部门经理如实汇报了采购韩国产品的事情，坦率地承认是自己的失误，并申请追加拨款，采购日本提包。
部门经理并没有生气，而是被杰克勇于负责的精神所感动，很快设法给他拨来了一笔款项。后来，那种韩国产品和日本提包推向市场后深受顾客欢迎，销售非常火暴。
杰克勇于承担自己的责任，反而使事情得到顺利解决，从而提高了工作绩效。德鲁克认为，作为领导者，坚持绩效精神，敢于面向结果，这是卓有成效的管理者的基本素质。
正直是块试金石
一个企业充满斗志，其原因一定是企业的最高领导者有崇高的道德品质；而一个企业如果懒散堕落，其根源一定是企业的最高领导者品质恶劣。所以，他主张，企业的领导者一定要培养自己做人的境界，要坚持原则，要有一颗正直的心。
从2005 年开始华为通过宣誓的方式要求所有干部杜绝腐败；2013 年年初又召开董事会自律宣言宣誓大会；2014 年9 月，华为首次召开企业业务的经销商反腐大会，通告最近的反腐情况，并与经销商共同商讨反腐的制度建设。截至8 月16 日，已查实内部有116 名员工涉嫌腐败，涉及69 家经销商，有83 名华为员工内部坦白，29 名主动申报，其中4 名被查出来的问题员工则被移交司法处理。
华为对腐败零容忍，华为总裁任正非曾强调，没有什么可以阻挡华为公司前进，唯一能阻挡的，就是内部腐败。
领导者把建立正直品格作为事业的资本，做任何事情都以正直为准绳，即使他一时无法获得盛名与巨大的利益，也终不至于失败。而那些人格堕落、丧失操守的人，却永远不能成就伟大的事业。
很多领导者信守厚黑学之类的东西，他们过分地注重技巧、权谋和诡计，却忽视了对正直品格的培养。很多伟大的公司都愿意用公司创立者的名字作为公司的名称，就是因为这些名字代表着信用，能使消费者感到可靠。
有一些人明明知道坚持正直人格的重要性，却依然我行我素，不将事业的基础建立在正直的品格上，反而建立在技巧、诡计和欺骗上。这种行为就像自杀一样，明知结果，却还要奋不顾身地投入火坑。
中国传统士大夫有强烈的价值关怀，他们秉承“知其不可为而为之”的儒家精神，坚守正直的品性，使后人敬服。唐代的魏征就是著名的例子。作为谏议大夫，他敢于直言、讲真话，协助唐太宗开创了“贞观之治”的盛世。一次，传旨官突然来向魏征宣诏，说是皇帝有旨，要征集16 岁以上身强力壮者入伍。魏征认为天下初定，连年的战争和灾荒已使百姓中壮丁很少，这样突然的征兵会不利于国家安全和稳定。当他了解到这是宰相封德彝的主意时，他说：“封德彝无视国家现状，征兵的主意不合时宜。”他让传旨官告诉唐太宗，这种事不合法令，他难以听从命令。魏征公然抗旨不遵，吓得传旨官魂不附体，力劝他接旨，其他朝臣也为他捏了一把汗。可魏征依然故我，泰然自若，竞反背双手在大厅里踱起步来。
这时，传旨官又传来第二道旨意，让魏征速派人征点壮丁入伍。魏征仍然坚决不接旨。传旨官好心提醒他，万岁要动怒了。魏征却昂然回答：“绝不苟且从命。”传旨官无法，只得奉命叫他入宫见驾。
李世民认为魏征太固执，责问他：“征点壮丁入伍有何不可? 为什么屡抗朕命?”
封德彝则添油加醋、火上浇油说：“君命也不执行，怎能治理国家?”
魏征毫无惧色地反驳说：“难道大律不是君命? 大律也是陛下亲自颁发的，倘若连陛下也违反大律，朝令夕改，怎么能治理好国家?”
李世民非常生气地问道：“朕何事违律乱章? 又何事朝令夕改?”
魏征正色道：“陛下8 月即位时，曾下诏全国免征免调一年，百姓闻诏皆欣喜若狂，欢呼皇恩浩**。可至今不到4 个月，陛下就开始宣旨征兵，这怎能取信于民? 按国家唐律规定，2l 岁至59 岁的男丁方可征调。封大人怎能知法违法，有辱君命?”
唐太宗听了很受启发，立即下令停选壮丁入伍。全朝文武官员对魏征这种刚正不阿、正直诚实的品格非常敬佩。唐太宗也很赞赏他的忠谏，将他比喻为检查自己得失的一面镜子。
儒家文化强调：“为天地立心，为百姓立命，为往圣继绝学，为万世开太平。”正是这样一种宏大的精神境界，支撑了魏征正直为官的品性。倘若魏征也像其他官员一样，不能直言上谏，不能秉公做事，“贞观之治”就要大打折扣了。作为一个领导者，公正无私、坚持原则是最要紧的品格。领导者正是通过正直的品性来树立威信，来建立积极向上的企业文化，来推进企业发展的。
正直是领导者行为的试金石，这就意味着领导者做事要一碗水端平，对所有人要一视同仁，这也包括对员工的评价。公正的评价会使员工获得心理平衡，更能激发员工高昂的工作积极性。
公正评价每位下属是卓有成效的领导者的共同点。为了评价下属，他们会及时记录每位下属的表现。下属的表现只有通过长期的工作才能体现出来。只有长期注意记录下属的行为，领导者才能真正地了解下属。当领导者通过手头的记录去表扬某些工作干得好但又不被人注意的下属时，他们会备感欣慰，从而把工作做得更好；如果是批评某些下属干得不好，虽然他们会在短时期内情绪低落，但很快就会了解到领导者公正待人的做法，同时会重新认识自己工作中的不足，变后进为先进。公正评价可以消除领导的傲慢与偏见。
管理者的公正无私也表现在对下属的奖惩上面。成功的领导者往往在奖惩方面做得相当完美，能够充分地调动下属的积极性，形成人人争上游的局面，从而给企业带来无限的生机和活力。反之，如果奖惩做得不好，不仅达不到激励下属的预期效果，反而会造成不可收拾的后果。例如，优秀的下属在工作中做出了相当大的贡献，但令人遗憾的是，他并没有得到与他所做贡献相对应的奖赏，收入没有与贡献成正比例增长，而那些并没有做什么实际工作的人却得到了加薪、分红，这会严重打击下属的工作积极性。公正的奖惩制度意味着不偏不倚，意味着对每位下属工作业绩的肯定。一个崇尚正直的企业，一定是以结果为导向的企业。
卓越的领导才能
云管理告诉我们，领导者应该具备卓越的领导才能。卓越的领导才能，是指领导者应该从组织的日常管理活动中发现问题。领导者是战略家，要立足组织的长远发展。但领导者的决策不能脱离企业现状，要善于从日常管理实践中找到影响组织长远发展的因素。以小见大，见微知著，这种从细节中发现问题的能力并不是每个领导者都能具备的，而且也不是每个领导者都能行之有效地坚持进行的。很多领导者忽视了自我洞察力的培养，所以，德鲁克说，卓越的领导才能是一种洞察力。
领导者要具备卓越的领导才能，必须注重组织内的日常管理实践和管理活动。这并不是说领导者要关注下属的日常事务，对下属的所有活动都指手画脚，这样的话就与授权原则背道而驰了。领导者并不是进行微观管理，而是要通过关注企业的日常管理来了解自己的企业，来明确不同管理者的责任，来制订战略和进行决策。领导者没有必要事无巨细、亲力亲为，而只需时刻保持敏锐的观察力，从日常管理中发现问题，并及时着手解决问题。
著名的管理顾问斯蒂芬·柯维曾指导过一位公司资产额达60 亿美元的董事长。他告诉这位董事长，领导才能并不是陷入日常管理中，而是如何从细节中发现问题。但这位董事长并不认同。不久，柯维和这位董事长走出办公楼时，发现一名保洁员正拿着耙子打扫落叶，而他所用的耙子只有5 根耙爪——本来应该有31 根。
董事长停下来问保洁员：“请问你在做什么?”
“我正在打扫树叶。”
“你为什么使用这支耙子? 用它能扫起多少叶子呢?”
“因为他们只拿了这支给我用。”
“你为什么不去找一支好一点的用呢?”
当保洁员走远后，董事长显然很生气：“好耙子仓库里多得是，可他竟然埋怨别人没给他! 类似的事天天都在发生。我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后，眼看资金一点一点流失，可各部门经理们却似乎无动于衷，就像刚才的这个保洁员!
我的下属总是不停地抱怨，只因他们觉得自己巧妇难为无米之炊，而我认为真正的原因是他们缺乏危机意识。如果我不能给他们可用的工具，他们就不顾工作是否有效而得过且过! 我必须找到管理保洁员的那个监工，狠狠地训他一顿，确保每一个保洁员都能得到一支好一点的耙子!”
柯维认为董事长并没有真正认清问题，“你以为这样做就能解决问题了吗? 在这件事里，谁该对这位保洁员和耙子的问题负责呢?”
董事长想了想说：“保洁员本人应该负责，毕竟他是唯一可以决定自己是否用了合适的耙子的人。我们总是弄得每个人忙得团团转，却无法使他们尽义务。只要我们能够解决责任的问题，我们所有的问题都能解决，每个人都必须为自己的绩效表现而负责。但是，监工真的一点责任都不必担负吗?”
柯维说：“是的，他要负责，但不在于为保洁员找支好耙子。
他的职责在于使保洁员尽职地把工作做好，他的工作是让保洁员负起责任来。而在最合理的情况下，还有谁需要为找到好耙子来负责?”
董事长思索片刻道：“我敢打赌我不是第一个看到他在使用那支坏耙子的人。从理论上而言，任何看到他的人都可能已提醒过他，所以每个看到他的人都该感到有责任去告诉他找支好的耙子。”
“那么你要扮演什么样的角色?”柯维继续说。
董事长恍然大悟道：“最根本的其实是我自己该负责，因为我没有找到问题的症结所在。我需要解决的真正问题点是自己缺乏责任感，但我却只看到了一些表象，并陷入表象而不能自拔。”
上述材料中的董事长注意到了管理中的具体问题，然而他看到的只是表象。他看到保洁员使用的工具不对，但他差一点就陷入具体问题的陷阱中，而没有意识到真正需要他解决的问题——如何建立责任体系，使分工明确、指派得力。领导者不应该也没有精力去关注那些细节问题，但是领导者必须具备从细节中发现问题的能力。正如那位董事长，经过咨询专家的提醒，他敏锐地意识到了该如何发现问题背后的问题，该如何抓住管理活动中的本质，该如何明确责任，那么他一定找到了解决问题的方法——建立完整的责任体系。
领导者必须明白，对于百常管理中的问题，不要干预，而要关注，不必拘泥于细节，但必须重视细节。领导者应该具备反思问题的能力，而不是对具体事物指指点点。领导者应该借助具体的手段来了解最基层的管理现状，领导者不能脱离管理实践空谈管理，而是要超越具体问题，并为完善企业的管理机制和管理制度而努力。
真正的领导才能是善于从细节中发现问题。成功的领导者肯定富有洞察力，并会保持一颗敏锐的心。绝大多数领导者都自认为对自己的组织非常了解，事实恰恰相反，正是由于思维惯性，领导者会对一些组织内的问题视而不见、习而不察。正是基于此，领导者往往过分相信自己的能力和判断，他们往往认为“老马识途”，却忘记了老马也会迷途；他们总是把问题推给明天，总以为“瘦死的骆驼比马大”，却忘记了“千里之堤，溃于蚁穴”；他们总以为“强大的狮子都是独行侠，只有绵羊才成群结队”，却忘记了“虎落平阳被犬欺”。任何问题都有辩证性，领导者要具备真正的领导才能，就必须运用辩证思维，全面地认识问题，既能由小见大，也能由此及彼。这样才能达到管理的真境界。
云管理下的领导者能力
领导者与责任、品性等密切联系，但这些都只说明领导者应该做什么。要衡量领导者的领导力，我们还必须考察领导者的能力。任正非认为，成功领导者必须具备4 种重要的能力。
1．虚心倾听
作为领导者，虚心倾听是对下属人格的尊重，也是对他们工作的激励。当下属向领导陈述他们的意见时，至少已经说明，他们希望从领导者这里获得支持、帮助或鼓励。如果领导者置若罔闻，就会使下属对领导的信任付诸东流。
领导者一次心不在焉的倾听，可能就会使企业失去发展的大好机遇。本田宗一郎的一次经历就充分说明了领导者倾听的重要性。
这件事让本田宗一郎终生难忘。
有一次，一位名叫罗伯特的技术骨干来找本田，当时本田正在休息。兴奋异常的罗伯特把花费了一年心血设计出来的新车型拿给本田看：“总经理，您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的青睐……”
罗伯特看了看本田，发现本田似乎没有听他讲话，于是他收起了设计图纸转身离去。此时正在闭目养神的本田觉得不对劲，急忙抬起头叫了声“罗伯特”，可是罗伯特头也没回就走出了总经理办公室。
第二天，本田为了弄清昨天的事情，亲自邀请罗伯特喝茶。
罗伯特见到本田后，直截了当地说：“尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票。谢谢这两年您对我的关照。”
“啊? 这是为什么?”本田异常吃惊道。
罗伯特看到本田满脸真诚，便坦言相告：“我离开您的原因是由于您没有自始至终听我讲话。就在我拿出我的设计前，我提到这个车型的设计很棒，而且还提到车型上市后的前景。我以它为荣，但是您当时却没有任何反应，而且还低头闭目养神。我很生气，就改变主意了!”
最后，罗伯特拿着自己的设计到了本田的竞争对手福特汽车公司。
他的设计受到了福特高层的关注，新车的上市给本田公司带来了很大冲击。
本田宗一郎只是因为一次偶尔的疏忽，没有认真倾听罗伯特讲话，结果就失去了这位优秀的技术骨干，给自己的公司造成了严重的损失。所以，领导者必须关注下属的心理感受，不要总是从自己的角度思考问题。不能虚心而诚挚地倾听，就会使下属怀疑领导者是否重视自己。
领导者必须谨记：最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一张嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成功领导者最基本的素质。
2．学会主动与人沟通
在现今的企业组织中，企业的中间层次越来越庞大，很多问题的解决都需要通过沟通来实现。领导者如果不善沟通、不乐于沟通，就会增加组织的沟通成本，也会使领导者和下属存在隔膜，这非常不利于领导者进行有效的领导。
领导者应该向索尼公司的创始人盛田昭夫学习，他是沟通的高手。
他总是不厌其烦地和基层员工沟通，通过这种手段他提高了企业的凝聚力，也提升了企业的竞争力。
盛田昭夫认为，领导者应该和员工进行无障碍沟通。从公司创建开始，他就坚持与每一位职员进行接触。他整天都与年轻职员们一起吃饭、聊天，直到深夜。随着公司规模日益扩大，要做到这样已不太现实了，但他仍尽可能利用一切机会与基层职员接触，以便相互了解、增进感情。
有一次，盛田昭夫去市中心办事，刚好有一段空余时间，他就去街上闲逛。偶一抬头，他看见“索尼旅游服务公司”的牌子。这个店他还从没听说过，于是他就跨进去。
盛田昭夫对大家说：“各位认识我吗? 想必已在电视上或报纸上见过了吧! 今天我特意来，让你们瞧瞧我的尊容，看与电视上有什么两样。”
所有的人都被他的话逗乐了，气氛变得活跃而轻松。虽然大家的交谈只进行了几分钟，但盛田昭夫善于沟通、乐于沟通的精神却让这些员工念念不忘。
“各位认识我吗?”多么简单的一句话，却瞬间拉近了盛田昭夫和员工的距离。索尼公司正是通过这种无障碍沟通，提升了企业的向心力。无独有偶，韦尔奇在执掌通用公司时，也通过倡导“无边界沟通”
取得了巨大成果，这一方法促使其他企业纷纷效仿。在没有电邮的时代，韦尔奇就已经通过便条和最基层的员工进行沟通。这种方式正是德鲁克所期望的，真是英雄所见略同。领导者必须乐于进行沟通，通过沟通来提升自身的领导能力。
3．不妄自尊大
骄兵必败的道理其实所有领导者都明白，但关键是如何把这种意识落实在行动上。伟大的领导者都知道自己能力的局限性，因此总是很谦虚地接受别人的提醒。然而更多的领导者在取得了一定成就后，就被胜利冲昏了头脑，结果骄傲滋生惰性，成功后忘却了失败。这种“好了伤疤忘了疼”的做法充分说明人是健忘的，所以领导者必须时刻提醒自己：不要太轻狂，不要妄自尊大，要实事求是。
爱迪生是蜚声世界的发明家，其一生都在努力推广电能的使用，然而其晚年却由于妄自尊大，清誉尽失。
众所周知，爱迪生是电灯的发明者，是人类历史上最伟大的发明家之一。他仅受过3 个月的正式教育，可他一生却取得了l000 多项发明专利。
他年轻时非常谦虚。由于缺少自然科学的正规教育，在1879 年研制出第一盏可供试验的白炽电灯之前，爱迪生寻找灯丝的办法就是不厌其烦地试验。最终他试验了成百上千种物质，结果均告失败。
当有人幸灾乐祸地问他有何感想时，爱迪生平静地说：“我们没有失败，我们已经证明了这么多物质不适合做灯丝。”这是多么积极的心态! 他还曾说过：“当试验失败时，不要把它扔掉，不妨再问一句：‘这东西还有没有别的用途?’如果有，我就要说：‘当初我要发明的就是它。’”爱迪生正是凭借其孜孜以求的精神和谦虚为人的作风取得了巨大成就。然而，到了晚年，爱迪生曾说过一句令我们瞠目结舌的话：“你们以后不要再向我提任何建议，因为你们的想法我早就想过了!”
1882 年，在白炽灯彻底获得市场认可后，爱迪生的电气公司开始建立电力网，使人类由此开始了电力时代。当时，爱迪生的公司靠直流电输电。不久，交流电技术开始兴起。但受限于数学知识( 交流电需要较多数学知识) 的不足，更受限于狂妄自大的心态，爱迪生始终不承认交流电的价值。凭借自己的威望，爱迪生到处演讲，不遗余力地攻击交流电，甚至公开嘲笑交流电唯一的用途就是做电椅杀人! 当时，发展交流电技术的威斯汀豪斯公司被爱迪生搞得很狼狈。
然而事实胜于雄辩，那些崇拜、迷信爱迪生的人在铁的事实面前惊讶地发现：交流电其实比直流电要强得多! 于是人们愤怒了! 而爱迪生公司的员工和股东更引以为耻，干脆将公司名字中的“爱迪生”三个字去掉，改成了后来闻名遐迩的通用电气公司。
爱迪生半生辉煌，却在人生将要谢幕时栽了一个致命的大跟头，而且再也没能爬起来，这成了他一生最大的耻辱。
英明一世，晚节不保，真是可惜。然而这样的例子并不鲜见，牛顿也出现过这样的失误。李自成未进北京城时，谦虚谨慎；进了北京后，就不可一世，结果迅速败亡了。因而，领导者必须警醒，越是在胜利的时候，越不要妄自尊大。从失败走向胜利难，从胜利走向胜利难上加难，但从胜利走向失败却易如反掌。
4．不要为错误辩解
这个问题显而易见，领导者的这种能力，是对领导者最基本的要求。
成功的领导者都必须具备这4 种能力，个性化领导更需要这些能力的支撑。
危急时刻的中流砥柱
任何企业都会遇到危机，如何化解危机最能体现领导者的领导水平。领导者不应该在面对危机时束手无策，而要善于预测危机、避免危机。“凡事预则立，不预则废”，领导者需要对危机做出基本的认识和判断。德鲁克认为，领导者即使不能避免危机，至少也要预测到它，绝不能坐以待毙。善于预测危机的领导者，才能带领组织化险为夷。
组织面对危机时，领导者是组织的主心骨，是组织的中流砥柱。
可以这样说，领导者就是组织的中枢神经。他必须对外界及组织内部可能发生的暴风雨做出快速的反应，进而根据暴风雨的层次积极调适，争取渡过危机。
领导者要应对危机，首先必须预测危机。领导者的一项重要任务就是对组织前景的预测，当然也包括对可能发生的危机的预测。预测并不是猜测，而是全面地认识组织所处的发展阶段及行业发展现状。
通过对组织全面而细致的考察，进而发现问题背后的问题，找到趋势深处的趋势。
很多领导者只是夸夸其谈如何应对危机，却不能从现实出发，从而尽可能地预防危机、杜绝危机。
有这样一个故事。一对夫妻在谈论未来时，男人说：“假如有一天我中了风，不能说话了，你可要满足我最简单的要求。”女人问：“什么要求?”男人说：“我要是眨一下眼就是想吃鱼，再眨一下眼就是想吃炒饼。要求很简单，你一定照办。”妻子说：“你要是不停地眨眼，我可真猜不出你再想吃什么了。再说，你要是不能眨眼睛怎么办?”“就两样，就两样，我的要求很简单。”男人说。妻子最后说：“你现在最简单的做法是把烟酒都戒了，这样离眨眼就远了。”
危机时刻都有可能发生，但不能无中生有地幻想危机。正如案例中的男人，他预测危机，却不能真正从现在开始预防危机。这样的预测，是在等待危机的到来，是一种不作为的行为。领导者如果以这样的思维去面对危机，那他至少不是合格的领导者。成功的领导者都会思考怎样通过预测危机从而杜绝危机，而不是挖空心思地制定危机预警机制。
成功的领导者在危机到来后不会手足无措，而只会镇定自若地解决危机。领导者必须明确，不能应对危机，组织就只能败落，甚至无药可救。领导者成功的理由可能有千万个，但领导者失败的结果却只有一个!
三株集团曾是20 世纪90 年代中国民营企业的佼佼者，它创造了中国企业营销史上的奇迹。然而谁也不曾料到，1998 年的一场不期而至的危机，却几乎将这个明星企业推向破产的深渊。
事件的直接肇事者仅是湖南常德一位已77 岁高龄、身患多种严重疾病的过世者。其子声称他父亲在1996 年6 月服用三株口服液后引起高蛋白反应而于两个月后死亡，因此向三株索赔300 万元。“常德命案”发生后，三株在常德的分公司将此事上报总部，总部派了一名副经理去死者家中探望。三株认为对方在没有证据的情况下要求三株承担死亡责任，这是他们难以接受的。他们放弃了花钱消灾，而轻率地选择了法庭解决。
事后，三株员工在反省时承认，事发伊始，公司对这件事的严重程度就重视不够。当与对方的调解陷入僵局时，三株没有及时请公安部门介入，进行严格的司法调查，从而及时澄清事实、消除后患，也为日后可能的纠纷搜集证据。等到后来出现法律纠纷而又活不见人、死不见尸时，案情便出现了谁都说不清的复杂局面，而这对三株来说无疑是灭顶之灾。
即使事件演变为法律纠纷，三株的领导者对案情的复杂程度依然认识不足。直到宣判当天，l998 年3 月31 日，当发现法庭里挤得密密麻麻的全是媒体记者时，三株领导者才意识到形势的严峻。很快，三株做梦都想不到的结果发生了：常德法院居然判三株败诉! 一纸判决就将自信的三株人彻底打入深渊，从此，形势急转直下，媒体对此大肆渲染，几乎不可收拾。更不可思议的是，地方法院居然主动将判决结果寄送给媒体。而当满腹委屈的三株意欲通过组织讨个清白时，一些权威部门的鉴定结果却是雪上加霜!
这次事件使三株的销售额从70 多亿元跌到l0 多亿，直接经济损失达40 亿元，损失7 亿元银行存款。尤其致命的是，企业社会形象的崩溃和整个营销体系的瓦解，直接导致了产品滞销和大量退货带来的产品积压，甚至经销商这时也趁火打劫，拒绝回款。于是工厂全面停产，l5 万员工下岗了l3 万，而留守骨干也因为士气低迷而流失严重。社会上关于三株的流言更使身心俱疲的三株董事长吴炳新有口难辩。
尽管在初审判决一年后，经过三株人的不懈努力，法律终于还给了三株应有的清白，但一切都晚了……虽然三株顽强地生存了下来，但时至今日三株仍与当年不可同日而语。
和其他企业不同，三株陷入困境不是由于其自身问题，而完全是领导者对危机误判造成的。如果在事件一开始，三株就能主动进行经济赔偿，把问题消灭在萌芽状态，那么后来的危机就不可能发生；即使调解失败，如果能及时介入司法调查，获取证据，那么情况也不会太糟糕；即使司法调查失败，如果能有效地和媒体沟通并取得政府部门和公众的谅解，那么事情也不至于不可收拾。一个小问题被无限地放大后，尽管最终三株赢了官司，却输了形象，输了市场。整个事件的任何一个阶段，如果三株的领导者能够对事件本身的严重性有足够的判断，那么这一事件就将是另一种结局。
然而，历史不能翻转重来。这一事件的教训意义非常重大，三株看起来是被一些偶然的因素打倒，实质是被必然因素推向深渊。领导者如果不能对危机进行充分的估计和预测，就不能对问题加以足够的重视，更谈不上预防危机。卓有成效的领导者的作用，就是通过应对危机来表现。