没有沟通，就没有管理
美国沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿说：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”日本松下电器创始人松下幸之助说得更直接：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”
在现代资讯经济时代，企业内外部环境的变化日益复杂和加快，全球化和资讯化、知识化势如破竹，企业因此必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈繁杂的竞争态势下生存发展。同时企业本身的规模越来越大，内部的组织结构和人员构成越来越复杂，相关的企业、人群越来越多，对市场和企业自身的把握越来越困难，企业员工之间利益、文化越来越呈现出多元化特征，企业内外部人员间的矛盾和冲突不断在增加——以上所有这些问题，都必须依赖于良好的管理沟通来解决。
可以说没有沟通，就没有管理。沟通是人与人之间的思想和信息的交换，是一个逐渐广泛传播的过程。著名管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。可以说，管理活动需要通过沟通才能进行。
一般来说，企业管理对内包括生产管理、财务管理、人力资源管理、后勤管理、安全管理、资产管理；对外包括销售管理、市场管理。
那么什么是管理呢？有人说，管理就是带领一群人去实现目标的过程；流传更广的说法是“管理就是做正确的事和正确地做事”，西方比较专业的看法是“管理就是为了实现组织目标，对人财物等资源进行计划、组织、领导与控制的过程”。
中国式管理以中国人的传统文化、行为习惯、思维方式、社会心理为文化背景，以社会主流价值观、人生观、世界观为基础，以社会大众普遍接受、认同和欣赏的管理才能为表现形式。
中国式管理是以政治管理为基础演变而来的，因此强调天道、地道、人道，强调和谐、诚信、工具、务实、智慧、勤俭和法制。
无论西方的管理思想还是中国式管理，万变不离其宗，只是角度不同，最终都是为结果服务。都存在四大共性：管理以器立身，强调管理是工具；管理以人为本，强调管人；管理以事为基，强调管事；管理以好为标，强调结果。
管理没有沟通作为工具是不可能取得绩效的；管理以人为本，管好人离不开人际沟通；管理以事为基，要做好事同样离不开沟通；要出好结果，任何一个环节的沟通都举足轻重，不可马虎。因此，一个不容忽视的结论出来了：管理离不开沟通。
沟通是管理的先行者，没有沟通就没有管理。如果管理是一个生命体，那么沟通就是贯穿于这个生命体每一个部位、每一个环节的血管，给生命体提供赖以生存的各种养分。
因此，作为企业管理者，应当对信息沟通工作有一个较为宏观的把握，摒弃对那些“有害无益的”信息媒介的依赖。因为它们不仅占用员工的时间，而且可能造成混淆。经理人员应当集中精力，努力使信息通信的投入转化为企业的经营利润，并对沟通的各个组成部分进行整合，使其作为一个整体为企业创造更大的价值，而不是令其各自为政、相互掣肘。
看待价值有很多不同的方法。其中一种就是着眼于企业的经营目标——沟通是达到这一目标的手段之一，所以我们最好从企业的目标着手进行分析——即企业希望取得什么成就？在它为此奋斗的过程中存在哪些障碍？与其把沟通推上管理日程，不如先着手解决早已在日程安排之中的事务，因为这样做将会更有价值。
从战略角度看，企业面临的困难包括：客户保有率低、赢取客户的成本过高、企业内部协作不够、交叉销售与客户服务工作有待改进、市场份额下降、管理成本增加以及员工离职率过高等等。
内部沟通可以帮助企业解决经营方面的问题，但是首先必须找出困扰企业内部客户的问题。只有能看出问题所在的人才能真正了解沟通的价值。如果企业内部人员意识不到问题的存在，那么无论你为他们做什么，他们也不觉得这是在帮他们解决问题。例如，只有在企业认识到员工离职率过高已经成为一个大问题时，针对这一问题所进行的内部沟通工作才能有效地发挥提高员工保有率的作用。
有时候企业对自身发展战略并没有明确的概念，或者仅把沟通部门看作一个发布信息的机构而已。即便如此，经理人员只要能更有效地进行沟通工作，仍然可以为企业创造更多的价值。要达到这一目标，可以采取下列方法：
一是提高信息质量——使用更加简练流畅的语言，传递更加明确的信息。
二是提高现有沟通渠道的效率，例如，采取面对面会谈的方式沟通比简单的信息交流更重要的事务。
三是限制信息源的数量并对沟通渠道进行准入限制，以减少信息发布的数量。
在有些企业，虽然沟通部门的工作人员不能参与制定经营战略，但他们仍然能够通过提高沟通程序的效率减少成本为企业创造价值——这种结果肯定是企业财务总监所乐于看到的。大多数从事沟通工作的人都必须既是战略家与顾问，又是妙笔生花的写手。因为不管企业有多出色的经营战略，如果不能明确地表述出来，也是毫无意义的。
在新的信息经济时代，管理沟通已不再是次要的或无关企业全局的一个局部性、部门性质的技巧，而越来越多和越来越真实地表现为企业管理本身，沟通的任务就是管理的任务，沟通的功能就是管理的功能。
沟通就是为了达成共识。现代企业越来越重视通过加强内部或外部的沟通来解决管理中的各种矛盾和冲突，而实现沟通的前提就是让信息能在所有员工之间有效地传递。
美国沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿将沟通视为管理的浓缩。他认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也借助于沟通交流和信息共享，使员工感觉自己得到了公司的尊重和信任，从而更具有责任感和参与感，并积极主动地努力争取更好的成绩。
沟通与管理的关系是显而易见的，其重要性也是不言而喻的。管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的方方面面。没有沟通，管理者的领导就难以发挥积极作用；没有沟通，企业根本就不可能有所发展，甚至会趋于死亡。
未来学家约翰·奈斯比特清楚地认识到了这一点，他说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”因此，管理者应该为企业营造良好的沟通氛围。
对人才要做到知人善用
在华为的人才结构中，干部是非常重要的组成部分。因为华为内部等级森严，且公司人员数目众多，作为管理中坚的干部是确保其各种管理改革、业务开展顺利执行的关键力量。所以华为对于公司干部的选拔非常重视，这种选拔上的严格体现在选拔标准、后备队和末位淘汰等制度上。它们保证了华为建立一支不屈不挠、奋不顾身的职业化管理队伍，以此来为华为的每一次起飞保驾护航。
选拔干部时，一定秉承这样的原则：合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲儿的人是没有资格进入高层的。
这里不仅仅是指个人的进取精神，还包括自己所领导群体的进取与敬业精神。因此，华为在选拔管理者的过程中，主要坚持了这样几个标准：
1．具备“狼”的特性
华为可以说是一家以狼性起家的公司，甚至后来形成了狼性文化。
在当时大多数中国企业提倡中庸、提倡宽容文化的大环境中，华为这样做显得独树一帜，甚至被一些企业所不屑。这固然与任正非本人的忧患意识有关，同时，这恰恰是华为作为民营企业应对所面临的众多挑战和生存压力所不得不做出的选择。
任正非曾多次在讲话中提到：
“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。这三大特性也可以理解为华为选拔人才的三个标准。”
这三大特性后来发展也成了华为衡量优秀管理者“狼性”的三个标准：一、具有敬业精神，对工作是否认真。改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二、具有献身精神，不能斤斤计较。企业的价值评价体系不可能做到绝对公平，献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个管理者如果过于斤斤计较，就不能与手下融洽合作，不能将工作做好。没有献身精神的人就不要去做管理。三、具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。
具体说来，华为要求管理者们要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。
关于干部选拔标准，任正非在一次讲话中谈道：“我们要坚持以前制定的几条干部评定标准。”
（1）各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。
任何人都必须开放自己，融入华为的文化生活中去。为了企业的生存与发展，要有能上能下的心胸。只有能屈能伸的人，才会有大出息。
选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。当然，看人要看主流、看本质、看发展，看品质、看受过的基础训练，不要求全责备，以偏概全，更不能论资排辈。
（2）要有强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲儿的人不能进入高层。不仅仅是个人的进取精神，而是使所领导的这个群体有进取与敬业精神。没有敬业精神的高级干部要调整职位。华为公司永远要充满活力，永远不允许有自满自足的情绪在公司游**。（3）各级领导干部不但要学会做人，也要学会做事，踏踏实实地做事，认认真真地做事。那种只说不做，或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。
各级干部都要亲自动手做具体事。那些找不到事又不知如何下手的干部，要优化精简，不仅要精兵简政，也要精官简政。我们将把没有实践经验的干部调整到科以下去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，不得提拔。任何虚报浮夸的干部都要降职、降薪。
任正非认为，作为一个管理者不但要学会做人，也要学会做事，踏踏实实地做事，认认真真地做事。那种只说不做或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。
华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运。而在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。
华为要求中高层管理者要具备自我提升的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判的能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们帮助。一是帮助他们改变思想方法；二是把他们疏散到不同的岗位，避开和主管领导的正面冲突。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。
任正非坚信，华为要继续生存下去，就必须变成狼群，以狼的韧性和狠劲儿虎口夺食，还要以狼的危机感继续不断向前，才不至于被吃掉。因此，在进行人才选聘时，华为以“狼性”的标准进行选拔也就不足为怪了。
2．强调团队协作精神
早期的华为一直强调英雄主义，军人出身的任正非十分清楚，个人作战的效力比不上团队作战。因此他明确指出，华为的英雄不是单打独斗的个人主义，而是必须作为一支英雄之师的英雄，认为个人力量必然有限，只有大家组合成一个整体，进攻退守，才能真正最大限度地发挥人才的作用。
2005年3月，在欧洲地区部财经管理干部培训班上讲话时，任正非说道：
“今天，《千手观音》《可可西里》被作为教材出现在华为近期的内部刊物上，‘组织绩效’的话题被不厌其烦地提及。当华为越来越逼近‘世界级企业’的时候，华为内部对自身‘狼性’理解被重新演绎为‘群狼’和团体作战能力。公司内部对带兵打仗的‘干部’们提得更多也就变成了‘干部对组织绩效负责’‘干部对下属负责’。”
2005年4月，任正非在研委会会议、市场三季度例会上再次说道：“研发系统要培训一批团队领导，把管理的团队划小，建立不同建制的团队。这些团队能够整建制调动，打仗时需要多少个团队就加多少个团队上去，管理难度也就降下来了。现在研发的规模大，如果组织的规划没有做好，作战就没有方向。总监可以多一些，总监也可以是技术专家的一个代名词。”
任正非要求管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。团结、沟通是管理工作的永恒主题，任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就没有资格做接班人，就永远不会得到上级的提拔。在华为，强调的是批评与自我批评的工作作风，并从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。
任何一个管理者都要清清白白做人、认认真真做事，做员工学习的榜样。不仅要严格要求自己，也要严格要求部属。只有一个群体具有高水平，才表明这个管理者的高水平。
3．干部应从实践中来
开创之初，华为就确定了一个政策：凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不能。所以，学历再高，如果没有实践经历，就会被横挑鼻子竖挑眼。事实上，这也是任正非的一个无奈选择。任正非一直都清楚地认识到华为每级干部的管理技能和水平实际上都不高，并不具备消化“空降部队”的能力。唯一的办法就是从内部培养自己的骨干，依据公司一系列干部制度和政策，靠自己的努力来培养自己的跨世纪的干部。
直到今天，当越来越多的企业青睐于“空降部队”，而华为也已经有能力招聘“空降部队”，却仍然坚持“干部要从内部提拔上来，从实践中来”的选拔原则。华为人对这一问题的坚持甚至有些偏执。华为现在推行英国的任职资格标准，但是英国的任职资格标准是一个僵化的体系，缺少生命活力。因此华为把美国Hay公司的这个薪酬体系控制制度引入到任职资格体系，要求各级干部按照这个标准去比照自己，到底适不适合。华为确定的干部路线是从内部队伍尽快产生干部，就是要在实践中培养和选拔干部，要通过“小改进、大奖励”来提升干部的素质。
在干部选拔程序方面，华为没有搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，华为会根据任职职位的要求与任职资格标准对员工进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要对其进行全面的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，并为其安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。
华为每一位干部的正式任命，都要经过层层考核。既有国际通行的考察标准，又有华为内部独有的选拔要求，以确保最终到达岗位的人选符合该工作的要求，并最终成为“华为狼群”中合格的一员。
懂得扬长补短
企业要强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意投入工作的员工，对其实行正向激励推动。不忌讳公司处于的不利因素，激发员工拼命努力的热情。知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。
华为在评价干部时常用这样一句话：此人肯投入，工作卖力，有培养前途。只有全心全意投入工作的员工，才能成长为优秀的干部。华为常常把这些人放到最艰苦、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，让他们尽快成熟起来。
俗话说：江山易改本性难移。每个人各有自己的优缺点，独特的思维方式和交往风格。作为一个优秀的管理者应该意识到：改造一个人是有限度的。我们需要做的不是试图消除这些弊端，而是把这些优点合理地加以利用，尽量避免它们的缺点，并力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。
清朝雍正皇帝曾接见一位求职者，此人不善言谈，脾气固执，在旁人看来，很难被录用。可是，雍正却任命他为御史，此人上任后，恪尽职守，参劾了一大批贪官污吏，这个人就是一代名吏——孙嘉淦。
雍正这种大胆用人的气魄，激发了各类人才创业的热情，最终铸就了辉煌的雍正王朝。现代管理有句名言：只有无能的管理，没有无用的人才。世界上没有全才,精英也毕竟是少数,高明的领导不一定要拥有最好的人才，但他一定是不拘一格用人才，最大限度地发挥每个人的潜能。
优点与缺点是相对而言的，并非绝对不变，任何一个人绝对没有永恒的缺点，比如，让那些天生慢性子的人从事讲究速度的工作肯定不合适，在工作求快的岗位，慢性子就成为短处，但将慢性子的员工用在讲究精准的岗位上，他们工作细致，很有耐心，那么慢性子就转化为长处。
知人善任，注意发挥每个人的特长，是管理者的一种基本功，也是事业成功的重要因素。作为一名优秀的管理者，不但要知道属下每一个人的特长，还应掌握每一个人的不足，在使用中注意发挥其特长，并根据其不足做好防范工作。
林肯是扬长避短的典范，一方面他对自己可以做到扬长避短，另一方面他对别人也能知人善任。
第一个，对自己。林肯相貌丑陋，这是竞选的一个劣势，但是每次有人以此为话题攻击他时，他都能借机展示自己的智慧与幽默，比如——他跟史蒂芬生·道格拉斯一起竞选总统，在进行辩论时，道格拉斯指责林肯是个两面派，有两张面孔。林肯听了之后，不慌不忙地回答说：“如果我有两张面孔，我还会情愿戴这一副吗？”他的勇于自嘲，立刻赢得了台下不约而同地叫好。
也是在竞选时，他的贫苦出身让他处于劣势，但是他用这个特点拉近了与中下层选民的距离。
林肯没有专车。他买票乘车，每到一站，朋友们就为他准备好一辆普通马车。他发表竞选演说时说：“有人写信问我有多少财产？我有一个妻子和三个儿子，都是无价之宝。此外，我还租一了间办公室，室内有桌子一张，椅子三把，墙角有大书架一个。架上的书，每一本都值得细读。我本人既穷又瘦，脸很长，我实在没有什么可依靠的，唯一可以依靠的就是你们。”
凭借这种扬长避短的才能，林肯成为美国总统，却又受到了新的挑战——美国内战。1961年美国南北战争爆发以后，林肯曾先后任用了三四位将领，当时他按照传统的所谓“完人”的标准，要求所有将领必须没有缺点。然而，出乎他的意料，北军的每一位“无缺点”的将领皆被南军打败。
后来，林肯总结了教训，撤换了一些将领，宣布任命格兰特为总司令，他手下的人十分担心，私下忠告他说：“格兰特嗜酒贪杯，难当大任，”然而，林肯已从以前用将的失误中认识到选拔将领不能只求“无缺点”，应该把有独特军事才能作为选拔将领的依据。格兰特虽然在生活上有嗜酒的毛病，但他有超高的军事指挥才能，后者是他的优势方面。于是，他回答：“如果我知道他喝什么酒，我倒想送他几桶。”
历史事实证明，由于起用了格兰特为帅，对击败南军、废除奴隶制、平定内乱起了重要作用。林肯用人决策可说是抓住了事物的主流和本质。对于格兰特，林肯深知他的优点和缺点。在当时的情况下，格兰特出色的军事才能是十分难得的，是大局所急需的，而嗜酒贪杯，当然是一种恶习，但这只是次要方面，完全可以经诱导而不至误事。
林肯扬长避短，知人善任，极大地促使了南北战争的最后胜利。
当管理者认识到每个员工都有长有短后，就应该给予员工充分的信任，不能因为员工有某方面的短板，就对其将信将疑，这样员工心里会产生很大的压力，最终破罐子破摔，自身的优点也无法表现出来；反之，如果员工能得到上司充分的信任，不仅会尽情地发挥自身的长处，还能主动改善自身的不足。
另外，每个人都是一直处于变化之中，管理者不要过分依赖自己的主观判断，也不要急于定性。要保持对每位员工的细致观察，要永远保持发掘员工长处的热情。发掘他人的长处，不能仅凭着他说了什么，更要看他做了什么。其实很多人并不太了解自己，而且语言也具有局限性，因此，判断一个人长处是什么、适合做什么，不仅看他说什么、说过什么，更重要的是看他真实的业绩和实际的行为，这是辨识长处的真正依据。
任何时候，任何地方都很难找到一个完美而无可挑剔的员工，就如造物主赐给我们一个光怪陆离、形形色色的世界，却没有造就一种完美无憾的生灵一样：茉莉有怡人的香气，却比不上牡丹的雍容华贵；玫瑰倒是色香俱佳，却又带着伤人的刺。而园艺家对待鲜花的态度是：鲜者，取其鲜；香者，爱其香；有刺者，更宜贵其鲜而香。
作为企业的管理者，如果能看到员工的优点，令他的优点充分的展示和发挥，那么必会产生“士为知己者死”的效应。
留住人才便留住希望
人才难得，得到人才便得到发展；人才难留，留住人才便留住希望。德鲁克认为，确定切实可行的员工聘用制度是非常重要的。企业将给员工提供怎样的发展舞台？企业将怎样吸纳并留住人才呢?这是任何一个管理者都必须深思和回答的问题。
相信任何企业都重视人才的引进和培训，但是，华为却能把人才的优势提升到其他企业无法企及的高度。其令人生畏的“秘技”只有两条：垄断和锻造。深圳广泛流传着这么一种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话，却暗示了华为员工整体的高学历。
随着进入快速扩张期，华为对员工的需求突然大增。以前那种到人才大市场零星招聘的方法已经难以适应公司需要。可能是由于华为高层多数出于华中理工大学的缘故，在1997年前，华为员工里面有40%都是华中理工的毕业生。但到后来，开始在全国众多大学里招聘，华中理工的学生占的比例降下去了。1998年之后华为每年都启动大规模的人才招聘计划，在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，重金招揽各路高手。1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。此后，一直到2002年，每年都有大批毕业生进入华为。1999年，一次性招聘2000名大学毕业生。到2000年，总共招聘了4000名毕业生。2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀的学生。据说，当时华为口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”此次，一下子招聘了7000多人，最后实际招聘了5000多人。借助这次全国最大规模的招聘，华为声名鹊起，被媒体誉为“万人招聘”。这些学生在培训后，有80%以上充实到了研发岗位。按照任正非的说法，华为平均每年招聘大约3000人。
由于华为1998年到2002年几年内接连大规模招聘优秀毕业生。
众多媒体被深深震撼。但是，这样的“大手笔”也被一些同行指责为“垄断人才”。媒体指出，华为发展再快，两年内招聘近万名毕业生也用不完，在国内电信人才紧缺的时候，华为这样做的目的是把有限的人才都拢到自己的手里，即使自己暂时用不完储备起来，也不让别人招聘去用，以此限制对手的发展。
要吸纳和留住人才，就要为那些新手和年轻人提供更多的机会。
这个世界并不缺少人才，而是缺少让人才发挥效能的环境和机会。
联想集团为那些肯努力、肯上进的年轻人提供了很多机会。联想集团管理层的平均年龄只有31．5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……上任时都是30多岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿甚至几十亿营业额的决策权。从l990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不会被提拔。长江后浪推前浪，知识经济时代的人才更多的是年轻人，让年轻人有机会脱颖而出是联想成功的重要条件。
从1994年开始，每到新年度的3至4月间，联想集团都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动极大。通过不断的调整和变革，联想会给员工提供尽可能多的竞争机会。在工作中崭露头角的年轻人会脱颖而出，而那些故步自封、跟不上时代变化的人则会被淘汰。这就是联想的赛马理论：“在赛马中识别好马。”
企业的生命是由人才决定的，要吸引人才就必须让人才看到企业的未来，要留住人才就必须让人才有发展的机会。越是有竞争，越能激发人的创造力；越是有挑战，越能激励人的进取心。
人才不是完人，人才也必然会犯错误。善待犯错误的人才，就能留住人心，而一个企业有人气、有人心，还愁没有未来吗?
IBM一位颇有前途的基层经理为了公司的发展进行一项风险投资时，使公司损失了l000多万美元。总裁沃森将这名胆战心惊的经理叫到办公室。这位年轻人小心翼翼地说：“我估计您希望我辞职，对吗?”
沃森却回答说：“小伙子，不用紧张。我要感谢你为了IBM的发展敢于承担风险，我们不过是替你交了1000多万的学费而已。请相信，我绝不会将一位花了1000多万美元才获得此项经验的人才放走，请留下来安心工作。”
看了这个故事，我们不禁拍案叫绝，汉森的留人方式真是技高一筹。错误已经犯了，损失已经造成，管理者即使暴跳如雷也已于事无补。倒不如逆向思维，做个顺水人情，既可以安慰犯错的员工，使其以后更忠诚于企业，又可以向所有人才表明态度：企业给每个人才提供发展的机遇，并且不怕他犯错误。
很多企业都担心自己公司的人才被挖走。但是，阻止人才流失固然重要，而最根本的却是人才能否和企业融为一体。如果人才抵触企业的价值观，这样的人才要之何用?所以说，留人才，不要仅仅考虑薪酬，还要学会分析。
索尼公司认为：“一个人选择去留主要从三个方面考虑薪金福利是否与个人需要相适应，是否满意他所从事的工作，是否有长远发展的机会。”
惠普公司始终把招募和挽留顶尖人才作为公司的一项非常重要的战略来管理，并以此作为考评经理们业绩的重要指标。
有句著名的广告词：“心有多大，舞台就有多大!”对企业而言，你为人才提供的舞台有多大，你的企业就能做多大!
以任职资格标准体系来规范员工
1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额达到15亿，从此结束了以代理销售为主要盈利模式的创业期，进入了高速发展阶段。而创业时期的一批管理干部，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下成为制约公司发展的瓶颈。
任正非解决这个问题的方式是所谓的“集体辞职”。
1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，另一份是辞职报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。此事在当时被竞争对手评价为“炒作”，但事实上，在1996年通信市场爆发大战前夕，华为市场体系高达30%的人真的下岗了。公司发展需要变革，但变革难免有阻力，最大的阻力来自现有组织的惯性。任正非的这项举措让华为人明白，“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀，必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”不过，任正非也深知“恩威并施”的重要性。华为每年会从一线撤换下来很多人，这些人可调往海外市场或升迁、转岗、内部创业。其中，内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创的公司销售。
据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。2000年年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。
北京港湾成立第一年，销售额就以数亿元计。现在，北京港湾已成为华为的竞争对手之一。
公司发展到一定规模，必须建立人才培养机制来解决组织发展中的人才瓶颈。华为在20世纪90年代中期也面临同样的问题，主要是通过建立任职资格体系来解决。
目前，华为的任职资格管理制度已经成为各大企业学习的对象。
人才培养机制的建立已经有了系统的流程，但在实际工作中，尚需要注意几个问题：
1.需要统一规划和系统设计
任职资格体系的建立是一项复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，需要统一规划，否则就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，最终导致事倍功半。经常有公司发生存在几套不同任职资格制度的情况。在公司层面建立了一套任职资格体系，各部门在执行公司层次任职资格体系的同时，又建立了本部门的一套任职资格体系，这样就造成了管理的混乱和资源的浪费。例如，公司研发中心的任职资格等级划分为六个级别，六级是最低的级别，而工程分公司则只有四个级别，一级为最低级别。
这样划分的后果会造成人员在相互流动时，级别对应出现困难，给管理带来不必要的麻烦。另外，对于任职资格的评定组织存在两套“班子”，公司及部门各自建立了任职资格评定组织，其结果是重复评定、互相冲突。
2.任职资格标准不是一成不变的
虽然保持任职资格的相对稳定是前提，但不管哪种类型的人才，在任职资格确定以后都不是一成不变的，要根据内外部环境对人才的需求变化做出相应的调整。企业内部的资格认证体系中心也要确定一个相对稳定的更新任职资格的间隔时段，比如每两年或五年更新一次资格标准。
3.职位分类分层一定要有相应的指导原则职位的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。职位划分在建立任职资格体系的过程中是一项非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位划分包括两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类；职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。任职资格体系如同所有其他管理制度一样，需要随着时间的推移不断完善。企业发展的不同时期对人才培养有着不同的侧重点，需要企业管理者结合实际情况具体分析。