优秀的领导，懂得领导艺术，善于用权。他们总是信任下属，主动授权；他们更懂得群策群力、民主决策。
因此，他们总是深受部属的喜爱和拥戴。
管理者应善于授权
美国思科公司董事会主席兼CEO约翰·钱伯斯曾经这样说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的唯一办法就是聘用在各自专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉自己要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”
管理者只有具备了较强的授权管理能力，才能在管理中不必事必躬亲，从而省出时间和精力去做更重要的事情。正如美国标准石油公司创始人约翰·D·洛克菲勒所说：“要物色这样一个人，他能够完成你所需要他为你完成的具体任务，然后就放手让他去做。”
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。他上任以后，经常弹琴自娱，不问政事。可是，他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。
这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天勤勤恳恳，从早忙到晚，也没有把那个地方治理好。于是他请教子贱：“为什么你逍遥自在、不问政事，却能把这个地方治理得这么好?”
予贱回答说：“你只靠自己的力量去治理，所以十分辛苦；而我却是借助下属的力量来完成任务。”
卓越的管理者不一定能力有多强，但要懂得用人，懂得授权，懂得团结一切可以团结的力量，懂得通过他人来达成自己的目标。因此，管理者需要把最合适的人放在最合适的岗位上，然后授权给他们，放手让他们去做。
授权的意义重大，从短期来看，授权影响工作的顺利开展；从长远来看，授权决定着企业的兴衰成败。通过授权能数十倍、数百倍地扩大员工的发挥空间，这种空间赋予员工的是尊重，是信任，是权力，是机遇，是创新和自我超越；而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
日本松下电器创始人松下幸之助指出：我公司要求各级领导人一定要充分授权，使每一阶层的人都能够本着企业整体的目标和方针，发挥自己的智慧，自行在负责的业务中做决策，大胆地开展活动。只有在面临自己无法独立解决的困难时，才可向上级请求支援。
的确，优秀的管理者在用人上必须懂得用人不疑。是否能出色地完成工作取决于是否信任下属，是否放权。为什么授权这么重要。因为通过授权，你可以提高自己的工作效率；你可以专注于更重要的工作，而不是陷入费时费力的大事小情不能自拔；与此同时，你还可以培养手下的员工，让他们成为更有价值的工作者。
但授权并非一件简单的事。你肯定听到过这样的建议：在可能的情况下放权。但是，如果相关工作没有做好，放权可能带来适得其反的结果。
制度一建立，授权的问题就解决了吗？不是这样的。因为授权包括两部分，一个是制度，另一个是能力，许多成功的授权表明，没有能力相匹配的授权，工作还是不能按预期完成。
一个公司的制度对于授权有没有帮助？有帮助，而且很多公司的制度都能够体现授权的思想，像权限、监控、财务审批、合约权限等，这些都可以透过制度来保障，但制度无法体现个人能力。
一位企业界管理名人曾说过：“一个公司最大的不幸就在于有才不知、知而不任和任而不用。”这恰恰就说明了用人的最高境界：管理者应该充分向员工授权，尤其是向那些有能力、有专长的员工授权，让他们在所在的领域或岗位上发挥特长，并为自己所做的事负责。
没有哪一个管理者精通企业所有的领域，当然繁忙的事务也不允许他们事事躬亲。在企业管理中，授权成为现代企业充分利用人才的一种重要手段。通过授权能使员工打破常规陋习，把自己的才能最大限度地发挥出来，同时出于对企业的感激，自觉效忠企业。这样，员工的主动性和创造性得到充分发挥，企业也做到人尽其才。
为了企业更好地发展，管理者应该适时大胆启用精通某一行业或岗位的人才，授予其完成任务所需的充分的权力，使其具有自己独立判断并做出决定的自由，能够对自己的工作负责。这也是实现企业适应潮流发展，涉足多元化经营并取得成功业绩的必然要求。
三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮才勉强同意他出兵，同时指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。
可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三级。
这里的问题不是出在制度上，关键还是人的问题。成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组织合适的人选完成工作。因此，授权需要深思熟虑，需要分配恰当的人选去完成挑战性的任务。诸葛亮用马谡去守街亭，就是一种用人的失误。马谡这个人轻视敌人、一意孤行，完全违背上司的旨意。
如何控制授权的风险？把握好授权的程度，做到合理的授权是极其关键的。
不要把授权与安排员工完成本职工作混为一谈。真正的授权通常是将你的部分工作交由他人去完成，接受授权的人既承担责任也有权做决定。授权也不是“甩包袱”。有些管理者认为，一旦授权他人去完成某项任务，自己将不再对此负责。
然而，将责任和权力交付给员工是有局限性的，最终负责任的还是你——无论你是否了解这一点。而且，员工要是觉得你扔过来的是他最讨厌干的工作，他可能还会产生不满情绪。合理授权，必须懂得哪些工作适合授权，企管必须懂得授权的工作和应该授权的工作以及可以授权的工作和不应当授权的工作。
一般员工对于职责，对于自己该做什么不该做什么的理解，往往是在到公司一段时间以后，让他干的是什么，他就认为他的职责就是什么。那时，因为他还不能干，这份差事不是由上级代劳，就是交给该部门有能力的人。别人替他干了活，他不但不知道，甚至还不领情。
在这里，还有一个不好的结局：时间长了，有能力的人做越来越多的工作，没能力的人的活越来越少，导致下属忙的忙死，闲的闲死，这就是职责和能力不匹配造成的。
授权是一门学问，管理者决不能因为部下犯了一两次错误而失去对他们的信任，只有相信部下，合理地授权，才能让他们更加忠心，工作得更加努力。
对于一些有一定创新的工作，管理者应当授权不授责：干好了，你的；干砸了，我的！这是因为创新中的风险和收益不对称。只有把承担的权力与责任分开，下属才敢冒风险，并全力以赴，乃至出色地完成任务。
总之，管理者对员工的授权应遵循以下四项原则：（1）信任是前提
用人不疑，疑人不用。在授权中如果拒绝播撒信任的种子，无论管理者如何努力，也无论员工如何耕耘，都难以结出成功的硕果。聪明的管理者应该敢于放权，不但信任，而且要把这种信任传递给被授权的下属。在授权中信任是挖掘员工潜能必不可少的条件。
《贞观政要》中记载了齐桓公与管仲的一段对话。齐桓公有志于称霸天下，向管仲请教如何防止有害于霸业的行为。管仲回答：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信又使小人参之，害霸也。”可见，在大政治家管仲看来，对人才的使用和信任是同等重要的。
管理者要授权给下属，就要对其充分信任。受到管理者信任的下属，能够放手做事，竭尽全力为企业做出自己应有的贡献。孙权不被流言蜚语所迷惑，充分重用诸葛瑾就很好地说明了这一点。
东汉末年，天下大乱，诸葛亮于隆中躬耕陇亩，后经刘备“三顾茅庐”出山为其所用；其兄诸葛瑾(字子瑜)，避乱江东，被人推荐给了孙权，受到了重用。这引起了一些人的嫉妒，背后中伤他明保孙吴，实际上是被他弟弟诸葛亮所用，暗通刘备。一时间谣言四起，满城风雨。
孙吴名将陆逊善明是非，他听说后非常震惊，当即上表保奏。声明诸葛瑾心胸坦**，忠心事吴，根本没有不忠之事，恳请孙权不要听信谗言，应该消除对他的疑虑。
孙权说道：“子瑜(诸葛瑾)与我共事多年，亲如骨肉，彼此也了解得十分透彻。对于他的为人，我是知道的，不合道义的事不做，不合道义的话不说。他高贵的品格，怎么会出现那种流传中所说的事呢?可以说，我和子瑜已经是情投意合又相知有素的朋友，绝不是外面那些流言蜚语所能挑拨得了的。子瑜是不会负我的，我也不会负子瑜。”诸葛瑾听到这番话以后，非常感动，从此对孙权更加忠心耿耿。
信任是一种资本，也是一种财富。由此看来，一个公司治理效率提高的关键就在于信任关系的构建。所以，企业管理者不仅要做到知人善任，更要做到用人不疑。
（2）授权要有度
管理者授什么权、授多大的权必须有一定的限度，超出这个限度，授权要么无效，要么达不到授权的目的。能力高者，授予的权限应该大些，反之则相对较小，总之不可盲目机械地硬性授权。
管理者要做好授权工作，应当懂得以下几点：①考察候选人的兴趣、优点、专长。在这三方面中，员工起码要有两个方面表现突出，你才可以将任务交给他。
②进行“我不在场”的测试。找出你工作中的关键环节，以及如果你不在时谁能够担负起这些责任。
③让能胜任的人来做。挑选出一些工作，让能够独当一面的员工来独立完成。
④根据任务确立明确的目标和期望。确保员工理解任务本身的意图、目标以及你用来判断成功的业绩标准。不能含糊不清，要设定明确的期限。但是不要详细说明达到目标的方法，让员工自己去发现如何过关。
⑤检查工作进展状况。设定控制和检查机制，以监督员工的工作进展状况。
⑥采用事先标准而不是事后标准。事先有一把尺子，结果我们事先谁也不知道那把尺子是什么，事后才知道，人家对我不满意，是因为我不关心集体。所以应该采用事先标准而不是事后标准，一旦工作有问题，才能有效找到根源，避免扯皮现象的发生。
（3）正确对待错误
人非圣贤，孰能无过。下属犯错误往往在所难免，尤其是在授权之初。如果管理者不允许下属犯错误，被授权的下属则会更多地倾向于循规蹈矩，不敢创新。很多时候，下属没有正确地完成授权任务很可能是授权不充分或控制不当。
（4）授权不是授责
许多管理者都认为授权的同时要授责，这是一个误区。授权仅意味着管理方式和工作方式的转变，它只是把一部分权力分散给下属，而不是把同“权力”相对应的责任也分散下去。
美国管理学家艾德.布里斯说过“当你授权的时候，要把整个事情托给对方，同时交付是足够的权力让他做必要的决定”。作为管理者不要因为怕下属犯错而不敢授权，害怕惹祸上身，这种做法是不对的。
要明白授权是激励下属最好的良策，这会让下属因为你的授权和信任而全力以赴。
会管人、会用权才会管理
日本松下电器创始人松下幸之助经常告诫年轻的管理者：用人固然有许多技巧，而我觉得最重要的，就是信任和大胆地委托工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有高度的责任感。
领导者面临复杂多变的局面，总会碰到各种棘手的问题和不同的难缠的人物。对此，任何简单、机械的解决手段都可能使事情发展到一个领导者不愿意看到的结果，并伤害到领导者本人。高明的领导者做事情则会深谋远虑，运筹帷幄，让局面尽在掌握之中，从而使自己的领导之路畅通无阻。
会用权，就是领导者要善用权力打开一扇成事之门。会管人，就是领导者要以高超的管人策略开创积极的管理局面。
俗话说“兵强强一个，将熊熊一窝”，“强将手下无弱兵”，无论是国企、民营还是外资企业，一个企业的领导能力、领导艺术对企业的发展至关重要，它将对企业的组织、管理、运作、协调以及企业文化产生深远的影响，这也直接影响到企业的战斗力、凝聚力。作为一名企业领导，要充分发挥领导艺术，善于用人、管人，努力凝聚人心，调动人才的主动性和创造性，提高员工的向心力和凝聚力，才能构建和谐企业。
领导者的工作对象，首先是团结人和用好人的问题。人才起用和人心顺逆，是决定事业成败的关键。人心所向，无往而不胜；人心所背，则会一事无成。作为领导，必须善于用人、管人，努力凝聚人心，调动人才的主动性和创造性，提高员工的向心力和凝聚力，构建和谐企业。那么，身居帅位，如何提高企业的向心力和凝聚力呢？有这样几点：
一、以德服人、公正廉洁
优秀的人格力量最能产生自然影响力，要求别人做到的事，自己首先做到。要严于律己，宽以待人，遇到名利分配问题，要“压里圈，门前清”，员工最烦那种遇事先为自己打算的主管，员工们最瞧不起见小利而忘大义的领导。廉能生威，俭可养德。孙子说：“为政以德，譬如北辰居其所而众星拱之。”身为领导者本身光明磊落，率先垂范，自然会折服人心，有威望和号召力。领导本身硬，属下就少次品。这是企业工作必不可少的基础条件，否则，认为权力万能而不修德政，员工就会像敬鬼神一样敬而远之。
二、慎思明察、判辨是非
要达到这一点必须满腔热情地细心倾听员工的呼声，对员工情绪和下面的意见要了如指掌，然后，说话处事解决问题才会有的放矢，才能对各种思想症结药到病除。一句话，只有与伙伴以及属下员工建立起鱼和水的关系，开展起工作才会游刃有余。
三、广开言路、从谏如流善
凡是成功的领导人，无不是在虚心征求群众意见的基础上慎重决策的人。邹忌讽齐王纳谏的故事，对每个领导都是很好的启示。日常工作中，尽管我们殚精竭虑，仍难免出漏误。要想在工作中减少失误，领导者必须善听逆耳之言，闻过则喜，集群智择善而从之，即可裨补疏漏，同时又可打通各种淤滞，这样自然会提高向心力和凝聚力。否则，独断专行，闭塞言路，员工积怨难舒，后果必是离心离德，企业一盘散沙，最后走向衰败。
四、任人唯贤、善用人
所谓善用者，主要是指选贤择能，使人尽其才，才当其职，以及内不避亲，外不避仇，广开人才之路。领导慧眼识才在先，任才以专和专职相宜在后，还要做好各种人才的配合与协同工作，事业才会兴旺发达。否则，如果任人唯亲，或才不当位而有志难抒，或庸才充位而智士受压，结果必然是混乱“朝纲”，人心丧失，事业无成。
五、赏罚分明、优劣有序
只有做到这样，才能使受赏者知荣而进，再接再厉，尽心竭智；使受罚者知悔思过，口服心服。这就是调动广大员工积极性的基本方略。反之，如果领导者对亲者、近者、信者和贿者一路绿灯，无事不顺；而对下层的平民，总是春风不度玉门关，或是见个野兔必开枪，碰上老虎躲一旁，那样的结果必然是智者慢而愚者乱，事业难展。
六、审时度势，宽严不误
历史上的周文王与周武王倡导治国要宽严结合和恩威相济，以后历代治国者无不把“文武之道，一张一弛”奉为安邦定国的基本方针。
今天，我们管理企业，领导员工，也应该借鉴这一点。无规矩不成方圆，无节奏不成旋律。领导者要善于审时度势，掌握好事态发展的尺度，该严就严，该宽就宽。西蜀刘璋在位，法度驰漫无力，“善善不能上，恶恶不能去”，民心涣散。后来经诸葛亮治理，严肃法纪而成化。秦政苛酷无道，民怨鼎沸。刘邦入关，约法三章，因势而怀柔，深得民心。这些都是历史上的鲜明例鉴。任何一个单位或任何一项事业，都不会是一江平水不起浪的，事态进展总会有新情况、新问题，都需要不断地调整，不断地理顺，或宽容而暂顺之，或严肃而立治之，只要宽严合势，必收立竿见影之效。
七、以理服人，以情感人
我们的民族是个重感情的民族，我们的员工大多数也是理智的员工。
成功的领导者，都懂得以理寓情，以情感人的领导艺术。在工作中，切不可小看感情投资，尤其是在以人为本的企业经营战略中，感情投资对人才的发挥和人心的归向常起到意想不到的作用。义（理智性同道之义）结知音情（协作之情）结友，常常能形成一种无坚不摧的强大力量。雪中送炭的关怀，解人危急的帮助，常令人终生难忘，排解郁怨的谈心和理解，可以让人情感相投。
历史上，漂母一饭，令韩信终生难忘，其可贵之处自然不是这饭本身，而是蕴含其中的一片真情。吴起用兵，士卒力战不退，视死如归，这不是他用鞭子驱赶的结果，而是他与将士“同衣食，共劳苦”
的作风感人。忠诚、热情和创造力是需要领导人用赤诚真挚的爱心去培养、去激励的。真情所致，众心所归。“周公吐哺，天下归心”。领导联系群众，群众贴近领导。领导把真情倾注在员工身上，员工会把热情奉献给事业。高明的领导人，绝不会忽略用爱的情丝去联结众心的。只有会尊重人，会关心人，会理解人，才会赢得人心，才会最大限度地调动起各方面人的积极性。得人心者，得天下。治国如此，治企业也是如此。
人以类聚，物以群分。“明君主世，英贤聚应”，是说具有雄才大略而又阴敏睿智的人主政，各方面的人才会自然地涌现。
因为贤能志士都有怀才求诚的共性。有所作为，大展身手才是他们的第一需要，至于钱财之求，常在其次。汉有刘邦，而后涌现出萧何、张良、韩信和陈平；蜀有刘备，而后孔明出山，庞统来归，更有关、张、赵、马、黄生死与共，“鞠躬尽瘁，死而后已”。还有唐代李世民，明代朱元璋，他们身边群雄群聚，同气相投，一批顶天立地的汉子，干出一番惊天地泣鬼神的事业。这些事例无可辩驳地证明领导者自身的素质和才干是吸引人才的重要魅力。不论是哪个台阶上的领导人，不具有宽宏的性格，雄厚的学识和纵横捭阖的指挥才略，都难得到贤俊之士折服，因而也就达不到招引人才的效果。
没有吸引人才魅力的领导人，不是不学无术之辈，就是浅薄无德之徒。欲知其人，先察其友，庸才当权，在他的周围，保准会出现一帮能吃会玩，胸无点墨，乞巧乖张的奴才。雄才引来贤才，庸才爱用奴才，这也是一种“桃李不言”的效应。
总而言之，对企业管理者来说，要管人也好，会用权也罢，首先第一点就得打铁必先本身硬。领导者自己具有好的品德、才能、气质、学识和性格，才是衍生向心力和凝聚力的根本和源泉，你的管理才能更有效，你的权力运用才能事半功倍。
善于授权，敢于放权
美国麦当劳公司创始人雷蒙·克罗克对年轻人说：“我喜欢授权，而且一向尊敬那些能想到我想不到好主意的人。”日本松下电器创始人松下幸之助也说：“公司经营最重要的是分层负责。一个人想把所有的事情都揽在手里亲自处理，只能做到一个人的力量范围，无法成就大事。想要做大事，必须懂得分层负责。”
授权是将属于上级的权力授予下级，是一个短期性质的行为．而分权则是某一部分权力本来就较多地放在下级那里，是一个长期性质的行为。
狭义的授权，是指领导者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。
广义的授权也包括放权。放权是把本应属于下级的权力归还下级，以便上级集中精力处理更高层次。更广领域的管理工作；同时，也有利于下级积极主动地、机制灵活地处理好自己职责和权限范围内的工作。
可见，授权是一门管理艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。
企业中所有的事情都不是一个人的事情，而是管理者和员工共同的事情，所以要靠大家来办，分工合作才能共同发展。《孙子兵法》中说：“将能而君不御者胜。”意思是，对于有指挥才能的将领，君主就不要干预他的行动，任由他充分发挥自己的才能，才能取得战争的胜利。在现代企业管理中也一样，不是所有的事情都要领导者亲力亲为，而是由管理者把一部分权力授予有能力的人，任由他们发挥自己的主观能动性和创造力去工作。
管理者的工作就是管理，他给员工下达工作任务之后，具体的工作便由员工负责完成。这样管理者和员工之间就会建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，从而实现和谐管理。
但是，管理者授权给员工并不是讨好员工的表示。授权体现了管理者对员工工作能力的信任，通过合理授权，企业的每一位员工都能够拥有自己发挥能力的平台。但授权并不是放权，管理者下达目标之后虽然并不干涉员工工作的具体细节，但也不是任由员工为所欲为。
管理者授权之后的工作体现在合理的监督上。被授权的员工要向管理者递交进度报告，在关键时刻还要和管理者共同探讨工作的进展情况。
通过检查员工的工作，管理者进行适当的指导、鼓励和控制。这样，企业中的各项工作才能有条不紊地进行。
在和谐的管理下，管理者对于自己授权的员工无疑是信任的，他们秉承了用人不疑的原则，让员工有责任心和归属感。但同时，管理者并不放任员工，不是盲目地信任，而是在既有的工作流程和制度下，进行有效的指导和控制。信任而不是放任，也说明了和谐管理并不是讨好员工。管理者对于员工的制约就像是“边线裁判”的作用，在界限范围内的工作可以由员工独立处理。
有人说，中国的企业一管就死，一放就乱。真是放也不是，管也不是。有人说用人不疑，疑人不用;也有人说用人要疑，疑人要用。管理到底是相信员工好，还是不相信员工好呢?做管理者真是左右为难。
对于懂得授权的管理者来说，员工就像是在参加一场马拉松比赛，确定了起点、终点和比赛路径之后，员工就可以按照自己的方式去跑。
但是管理者就是裁判，他掌握着比赛规则和最终成绩。所以，授权不是不管理，不是讨好员工，而是一种更高层次的管理。在许多高科技公司里，管理者采取弹性工作时间：不规定员工上午做什么，下午做什么，甚至不规定员工工作的具体时间，而是下达一个任务，给出一个完成期限，具体的工作全部由员工自行安排。最终，管理者只以结果来衡量工作业绩。正是因为公司给了员工足够的空间，反而使员工回报给公司最大的努力，从而形成了良性循环。授权很大意义上是让员工自我管理，而不是讨好和放纵。
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。
美国著名的管理咨询专家布利斯有一句名言：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务。而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。
布利斯指出：现在太多的经理要享有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不只是不能很好地利用你自己(经理)的时间，而且也阻碍了下属的发挥创意和成长。一个公司、一个企业也是如此。当老板的不懂得授权给下属，结果就是自己忙得要死，而下属则袖手旁观。
老板们应该掌握授权的艺术，以腾出时间去做更重要的工作。
杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深思细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，更能产生200%的效果。
那么，作为企业管理者，应该如何把握授权与放权的关系呢？
1．不要只问“懂了吗”
管理者习惯性会问员工“懂了吗?”“我讲的你明白了吗?”这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”“明白”，他们不想当场被主管看扁。
2．放权后也要适时闻问
放权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”“那样可能会比较好”
之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。
3．明确绩效指标与期限
员工必须了解自己在放权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。放权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。
4．放权不一定要是大事
即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“放权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫放权。尤其对于新进员工，从小事放权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。
5．为下次放权做“检讨”
每次的放权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。旅游企业高管也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，作为下次放权的参考。
6．排定支持措施
告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
7．放了权就该适度放手
与其紧紧盯人，不如在开始时就交代清楚，然后放手让员工做。
这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。
8．先列清单再放权
简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放权事项清单”了。这会更有系统、更有条理。
9．放权的限度要弄明白
有些员工会自作主张，做出一些超出放权的事。因此最好在放权时能特别交代“底线”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界线。
10．找对你打算放权的人
你所指定的人，如果经验多，但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
综上所述，一个公司要做大、做强，管理者必须学会放权、授权，也一定要放权、授权。没有这样的胸怀和境界的管理者，是办不成大事的。当然，管理者做好放权和授权的工作，必须有一个前提，这就是：对被授权的人和事能够完全掌控，或者有一个健全的约束制度。
否则，这样的授权不但不能给公司带来效益的提升，反而会给公司带来伤害，授权的力度越大，伤害越大。
因此，每一个公司管理者，在给下属放权、授权前，应该扪心自问：我能够完全掌控吗？公司有健全的约束制度吗？如果有，你可以根据被授权人的道德品质和业务水平，给予相应的放权、授权。否则，暂时还不能放权、授权。而是要抓紧时间提高自己驾驭全局的本领，尽快建立一套适合本公司且行之有效的约束制度。