行动会产生结果，行动是成功的保证。任何伟大的目标、伟大的计划，最终必然会落实到行动上才能实现，行动是完成计划奔向目标获得成功的保证。只有行动才能将心动的想法转变为现实，从而实现自己的宏伟目标和远大理想。

执行力越强管理越好

平安集团股份有限公司董事长马明哲提醒年轻下属：核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。中国富士康集团总裁郭台铭也说过：“所谓执行力，就是速度、准度、精度、深度、广度的全面贯彻，说穿了，执行力就是看你有没有决心。”

没错，执行就是实现既定目标的具体过程，是目标和结果之间不可或缺的一环。执行不只是一种单纯的行为，更是一种系统的方法。

而执行力就是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。

有了任务和目标，管理者和员工就会面临如何去执行的问题。执行某项任务，结果是最重要的。如果一个人连自己最基本的工作都不能做到令人满意，那么只能说明他缺乏必要的执行力。

执行，是一个自上而下的动态过程。在进行战略执行时，企业的高层要在达成一致的基础上制定企业的战略目标，然后将目标传达给各部门的管理者和员工，并分解到各项工作当中加以落实。在落实过程中还需要基层的不断反馈，并据此做出有效改进。

战略在执行前只是人们头脑中的想法或是纸面上的文字，而战略执行则是将企业的战略转化为行动，将行动转化为结果。许多企业的失败不是战略上的失败，而是执行上的失败。因此，战略的执行比战略的制定更加重要。

战略执行包括以下四个相互关联的阶段：（1）启动阶段

管理者需要思考如何将所制定的企业战略变成企业员工的行动，如何调动全体员工执行战略的积极性和主动性。在此阶段，企业还要对管理者和员工进行培训，向他们灌输新的战略思想、传达新的战略目标，以减轻战略执行时的阻碍。

（2）计划阶段

管理者还要制订出完善的战略执行计划。计划可以将战略的执行过程分解为几个阶段，每个阶段都要制定与之相匹配的目标、措施和策略以及相应的方针，另外，还要对各阶段进行统筹规划、全面安排，制定出每个阶段的时间表。

（3）运作阶段

战略执行与各级管理者的素质和价值观念、企业的组织机构、企业文化资源结构与分配、信息沟通、控制及激励制度这六个因素息息相关。这六个因素能使战略深入到企业的日常经营活动当中，成为制度化、流程化的工作内容。

（4）控制与评估阶段

在战略执行过程中，周围的环境在不断地发生变化，这就要求管理者加强对执行过程的控制和评估，以保证执行能够顺利完成。在控制和评估阶段，管理者的主要任务是建立控制体系，对执行过程进行监督和评价，以及及时发现问题、解决问题并实施改进。

公司总经理在周一上午吩咐秘书：“我要开个会，让营销部黎经理、生产部章经理和财务部刘经理参加，这星期哪天都行，你去安排一下!”

秘书先去问黎经理：“黎经理，总经理要召开会议，您哪天有时间?”黎经理看了一下自己的行程，说：“我明天要去省城参加一个产品推荐会，其他时间均可。”

秘书又到生产部的办公室，结果章经理不在，问其秘书才知道他正在出国考察，周四上午才能回来。

秘书又去找财务部刘经理，刘经理说：“我周四下午需要与供应商对一下账目，其他时间都可以。”

秘书跑回总经理办公室说：“总经理，黎经理明天要去省城参加一个产品推荐会，其他时间都可以。”总经理看了秘书一眼没说话，秘书接着说：“章经理出国考察，得周四上午才能回来。”总经理眉头紧蹙，问：“那会议你给安排到什么时候了?”秘书说：“刘经理周四下午需要与供应商核对账目，所以我还没想好，听您的意见!”

总经理一听，非常恼火，对秘书说：“这一点小事也要我来决定吗?”秘书的脸红一阵、白一阵，总经理接着说：“他们周五不是都能到吗，就安排在周五，多简单的事，我已经说过本周哪天都行，还啰啰唆唆的跟我说那么多!”

对结果负责，才是对工作负责。一个没有在工作上做出结果的人就只能有苦劳，而没有功劳，结果才是执行力的根本体现。

很多企业存在这样的问题，领导所想的和员工所想的往往不能得到有效的统一，由此导致执行力缺失，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。史玉柱曾说过：“现在许多企业，战略是正确的，但没有做起来，就是因为缺乏真正有执行力的人。执行力是企业战略正确之后的决定因素。”

提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。也许因为中国人受儒家文化的浸染，人情往往大于法制、规章，导致执行力下降，军事化管理利于规避人情问题，提高效率，强化执行力。军事化管理是华为成功的一大法宝。

任正非曾经说过：“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部，员工的行为在很大程度上受到其上级的影响。任正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为，而各级管理者又将这种行为习惯层层传递下去。

1998 年，IBM 顾问刚开始在华为进行IPD 概念导入培训时，许多员工竟趴在桌子上睡觉，一部分领导干部也经常借故迟到早退。有些员工还没搞明白“集成产品开发”到底是什么，就开始提出各种各样的问题，要么质疑IPD 是否适合华为，要么就直接告诉顾问，我们的流程比IBM 的还要先进。

任正非的领导行为此时发挥了强大的作用，他在IPD 第一阶段总结汇报会上说：“中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来，将是聪明反被聪明误。”“我们要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”在这次讲话中，任正非第一次明确了管理变革的三部曲，就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去。

领导行为决定下属行为，华为人的低调务实、执行力强，与任正非的行为典范有着直接的关联。对于这次“变革”让人不由想起我国著名将帅在军事方面的一句名言：“理解的要执行，不理解的也要执行，在执行的过程中加深理解！”对一个组织而言：执行力就等于战斗力！

有一天，IBM 的老板沃森早上上班时被门卫拦住，要求其出示证件。沃森那天要开一个紧急会议，恰好没有带证件。沃森的司机下车后向门卫吼道：“不知道车里是谁吗？这是公司的老板。”门卫坚定地说：“我知道他是老板沃森，所以我要求他出示证件。”这时，沃森对司机说：“他是对的，我们回去取。”沃森不但没有责怪这个门卫，反而表扬了他，因为他是一个执行力很强的人，只有执行力强的人才会遵守公司的制度。

比尔·盖茨说，在未来的10 年内，我们所面临的挑战就是执行力！一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。一个好的企业战略要靠执行，而执行要靠严格的制度。如果没有严格的制度，那无论什么战略都进行不下去了。

很多企业不是没有制度，也不是不知道执行制度的重要，可是，制度到了能人或高管那里就不好使了，是因为人们的思想中有太多的“人治文化”。而破坏制度的人往往是高管和制定制度的人，因为他们的权力可以凌驾于制度之上，在所有人眼中都是可以不用遵守制度的。

试想，领导都没有以身作则，那些员工凭什么来服从你。所以说，如果有了正确的构想，就要完全地去遵守，这样才能提高执行力，而员工们见到领导都在做了，自然就不会不服从了，因而整个企业就有了很强的执行力。

联想总裁柳传志也认为执行力非常重要，他说：“决定一个企业成功的要素有很多。其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。如何将这三个要素有效地结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效的结合，企业才能取得成功，结合的关键则在于执行。”

而且柳传志认为，部队的执行能力强是因为用的是行政命令体系，这一体系虽然与企业不同，但企业要想获得成功同样需要强大的执行能力。有一件小事就可以看出柳传志所塑造的联想集团的执行力，柳传志规定联想开会迟到必须罚站，多年来无一人例外，柳传志自己也被罚过三次。所以说，领导自己遵守制度，执行力强，那就会带动整个企业的执行力。

在日益激烈的竞争环境下，提高企业的执行力已经迫在眉睫。要提升企业的执行力，首先要做到明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其承担的责任密切相关。有的企业在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制。

由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。

另外，企业管理模式与企业领导人的品质息息相关，好的管理体制在结构上有一个合理、恰当的设计，可以激发出领导人和员工身上的企业家能力。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，才能形成具有有效执行力的管理团队。

“重要的不是你能实现什么，而是你怎么实现。”这是美国苹果公司创始人、CE0 史蒂夫·乔布斯的一句口头禅。

事实的确如此，执行需要出色履行，然而这说起来容易，做起来却非常困难。因为，很多人在执行过程中存在一些错误倾向，而这些错误倾向严重影响到了执行，使得执行的最终结果变得一团糟。只有克服这些错误倾向，才能做出令人满意的成绩。

管理就是提高决策能力

美国克莱斯勒汽车公司前总裁李·艾柯说：如果我必须用一个词扼要叙述是什么造就了好的经理，我会说是决策能力。澳大利亚新闻集团董事长兼CE0 罗伯特·默多克也说过：“一个强有力的公司就不能设置好几个委员和一个董事会，然后事事必须请示董事会。”

所谓决策，就是在领导工作中对未来行动的目标、途径和方法做出选择和决定。决策是做工作的开端和前提，对管理者而言，没有决策就不能展开工作。管理者的决策能力，直接决定着工作的效率和成败。

决策能力是根据既定目标认识现状，预测未来，决定最优行动方案的能力，是管理者的素质、知识结构、思维方式、判断能力和创新精神等在决策方面的综合表现。决策能力是管理者必备的能力。管理者的决策能力一般由各种问题解决方案的提炼能力、对未来的预测能力及对最终方案的判别和决断能力等方面构成。

决策应果断。决策时左右摇摆，举棋不定，容易丧失良机，无果而终。下面这个故事就很好地说明了这一问题。

一头饥饿中的驴子同时发现了两堆粮食，一堆在东面，一堆在西面，驴子在两堆粮食中间。它先向东面跑去，当它到了粮食堆附近时，发现西面的粮食更多，于是放弃了东面的粮食而奔向了西面。

当它来到西面时，结果发现还是东面的多，然后又返回往东面跑。

如此几个反复，当它再也没有力气时，它恰好处于两堆粮食中间。

由于哪堆粮食都吃不到，最后饿死了。

有的人非常擅长于思考，但是他会因为想得太多而犹豫不决，不能立即做出决策，以至于最后一事无成。

决策是一个企业发展的关键步骤。管理者的果断决策能够挽救一个濒临倒闭的企业。克莱斯勒公司是美国三大汽车公司之一，由于经营不当，产品积压，负债累累，曾经濒临破产。当时的克莱斯勒公司董事会聘请了在汽车界拥有丰富管理经验的李·艾柯卡担任公司的总裁。受命于危难之际的艾柯卡果断决策——立即改进车型设计，结果只用了三年时间就使克莱斯勒公司恢复了元气。

再好的决策也经不起拖延。管理者在做决策时要及时、果断，来不得半点犹豫，否则就会错失良机。

作为领导者，在其综合素质上，有三方面是属于核心能力的，即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同：对于领导者来说，最重要的是决策，占47% ；其次是用人，占35%，专业只占18%，市场就如同一个没有硝烟的战场，同行业之间的竞争已经发展到了白热化的程度。谁在经营管理决策上善于筹谋、具有前瞻性，谁就有可能在市场上领先一步，抢占到制高点，并保持永不落后于市场的结局。

而相反，如果目光短浅，只顾眼前，缺乏长远思想和深谋远虑，其结果只能是永远当“追随者”，永远在别人后面当“跟屁虫”。

做决策的目的，就是要能够把事情做好——通过别人来完成某些事情，产出想要的结果。如果我们想要有更好的结果，就需要做出更好的决策；而想要做出更佳的决策，就需要做更多的思考。

其实，生活中每个人都是个决策者，日常生活的各个面向都需要做决策。人们经常要面临许多决策，尤其对身为管理者的年轻人来说，更是如此。管理者的级别越高，做的决策越重大。决策越重大，其影响就越深远。如果重大决策出现失误，那无疑会使员工的努力付之东流，使企业的财力、物力都遭到损失。管理学上有一句名言：一百个行动也无法挽救一个错误的决策。

诺贝尔奖获得者罗伯特西蒙教授说：“管理就是决策。”拿破仑说：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”有专家认为，企业经营管理者每天都必须对企业面临的各种问题做出决策——在复杂多变的环境中，管理者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个人和企业命运的决策。在这种情况下，个人和群体的决策心理和行为方式对决策起着无形而巨大的影响，识别决策的心理效应、跳出决策的心理陷阱、改善决策的心理过程是提高不确定性决策效果的关键。

我们知道，企业发展中的问题就像一棵树，树杈长在树干上，树枝长在树杈上，树叶长在树枝上。树干问题是树的基本性问题，树干长歪了树杈、树枝、树叶都跟着歪，树干长正了树杈、树枝、树叶都跟着正。对企业发展中的树杈、树枝、树叶性问题决策错一点不会出现大问题，对企业发展中的树干性问题决策错了就会蒙受重大的损失。

古人说：“凡事谋定而后动。”在一个企业中，树叶性的问题数以万计，树枝性的问题数以千计，树杈性的问题数以百计，树干性的问题可就不多了。上面已经说到，树干性的问题虽然不多却非常重要。

所以，我们应该对古人的这句话做一下修正，即修正为“凡大事谋定而后动”较好，修正为“凡大事谋好而后动”就更好了。“谋好”就是要做到科学。好决策是艺术和科学的结合。

芬兰诺基亚公司前董事长兼CEO 约玛·奥利拉说：“企业的反应速度在企业信息传播正常的情况下，遇到的瓶颈往往是决策。”

作为年轻的管理者一定要知道，决策不仅仅是一个点，更是一个过程。企业中的众多决策不仅仅是管理者们力挽狂澜的灵感乍现，还是经过信息收集和认真分析之后的综合判断。

那么，怎样做出科学正确的决策? 科学正确的决策方案有没有切实可行的方法来执行? 一个决策在执行时，有没有正确的工具来支持它完成，以达到企业绩效的提升? 决策实施过程中，决策的风险又是怎样来管理与防范的呢? 这些都是管理者要充分考虑的问题。要对这些问题做出科学的回答，管理者必须不断提高自己的决策能力，而决策能力的提高需要从以下五点入手。

（1）增强自信。

决策都是自信和判断力的结合，而自信是决策的第一要义。拥有自信心是具有决策能力的管理者明显的心理特征。没有自信的管理者根本不可能做出完美的决策。因此，管理者要敢于迎难而上，不断增强自信心。

（2）拓宽知识面

要做出一项较为完善的决策，需要掌握丰富的信息、熟悉大量的资料，所以，管理者必须拥有广博的知识，既要掌握自然科学、社会科学和管理科学的一般知识，又要掌握一定的交叉性、综合性学科的最新知识。

（3）克服从众心理

有的时候，管理者的决策会被周围人的意见和态度左右；还有的时候，管理者考虑最多的并不是决策是否足够好，而考虑决策是否能为企业大多数员工所接受。这就是管理者的从众心理在作祟，而要保证决策有效，管理者就要挣脱思想束缚、克服从众心理。

（4）培养创新精神

进行非程序化决策、特殊决策尤其需要创新精神。如果管理者缺乏创新精神，就可能不喜欢一些激进的想法，在一些有关创新问题上的决策就会偏于保守。因此，管理者必须开阔思路、勇于创新，并能在决策过程中随机应变。

（5）保持科学态度

决策要尊重科学和事实，决策的程序和结果都必须保证其科学性。

因此。管理者要保持科学的态度，做到不唯上、不唯书、只唯实；还要学会科学决策，即能够凭借科学思维，利用科学手段和科学技术进行决策。

知道更要做到的独特思维

日本索尼公司创始人盛田昭夫说：“世上有好点子的人很多，但有勇气把好点子付诸实践的人很少。我们所做的只不过是一心一意地把它付诸实践而已。”美国福特汽车公司创始人亨利·福特也说：“理念就其自身来说、有着不同一般的价值，但理念毕竟是理念。几乎每个人都可以想出一个不同的理念——重要的是把它运用到实践中去。”

在现实生活中，大多数人都是知之多于行之。没有主动去运用自己所拥有的才能，努力提高自己的执行力，而是热衷于耍小聪明、纸上谈兵，有了想法却不去做，遇到了什么问题也只能束手无策。下面的故事就是很好的启示。

森林中，一只狐狸和一只猫碰面了，它们聊了起来。狐狸问猫：“你有多少种逃生本领?“我只有一种本领，就是爬到树上藏起来保护自己。”猫谦虚地说。

“就这本事?”狐狸不屑地说，“我知道上百种本领，而且还有满口袋计谋。我真觉得你可怜，跟着我吧，我教你怎么从追捕中逃生。”

就在这时，猎人带着四条狗走近了。猫敏捷地窜到一棵树上，在树顶上蹲伏下来。“快打开你的计谋口袋，狐狸先生，快打开呀!”猫冲着狐狸喊道。可是狐狸已经被猎狗扑倒在地咬死了。

尽管知道千百种逃生的本领，但在需要用的时候却一种也使不出来的狐狸无异于那些头脑中充满想法，却不能有效执行的人。

企业中不缺少雄韬伟略的思想家，缺少的是精益求精的执行者。

执行需要把思想转化为行动，把想法转化为成果，只侃侃而谈而不积极行动根本不可能获得任何结果。那么我们到底要如何才能让自己从知道发展为真正地做到呢? 事实上，一个人要从“知道”升华为“做到”需要经过知识、态度和行为这三个层面的转变。

2004 年在北京举办的“杰克·韦尔奇与中国企业高峰论坛”上，中国的企业家曾这样问杰克·韦尔奇：“我们大家知道的都差不多，但为什么我们与你们的差距那么大?”

杰克·韦尔奇的回答是：“你们知道了，但是我们做到了。”

这个答案简单得出人意料，但却道出了执行的真谛：知道更要做到! 其实这是在说，想法重要，但是将想法变成行动更为重要。

执行力是左右企业成败的重要力量，是区分企业平庸与卓越的重要标记。执行力不强，企业的理念、思想、决策、目标就得不到完全的贯彻落实。

在很多企业里，执行力不强的现象随处可见。比如说制度定了很多，但不执行或者执行不到位的现象普遍存在。产生不执行或者执行不到位的根本原因就是在操作和执行过程中没有认真，对很多不规范，甚至违规现象习以为常，熟视无睹。对不少违反企业规章制度，行为规范的人和事大事化小，小事化了，最后不了了之。给员工形成这样的印象，说的和做的可以不一样。

微软公司创始人比尔·盖茨说，微软的哲学是，点子和想象都很重要，但是真正使公司有所区别的还是实施情况。这时候，你可以大规模生产，跟踪产品价格，看怎样能赚取更多的收入。

因此，作为企业管理者除了具备“知道”的能力以外，还要有较强的执行能力，也就是我们平时所说的“做”的能力。具体表现在：1．统率力——评价是否具有统率力，主要看会不会做计划，看所有的管理是否建立在事前计划的基础上。

2．预见力——再好的计划在执行中也会遇到问题，必须有问题意识。“着火”后找水，谁都能做到，而管理者的责任是预防“着火”。

3．协调配合力——各部门是平级的，平级能否主动配合，是考核中层管理者是否具有管理水平的重要标准。两个平级管理者遇到问题总是让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。

4．培育部下的能力——看一个部门要看群体能力，管理者有责任使每一个部下不断得到提高。部门中的权力必须下放，但管理者的责任不能下放。本部门的每个成员都能够受命代表本部门出去洽谈业务，但出了问题，责任是管理者一个人的。

在一个寒冬腊月的傍晚，山南的狗熊和山北的兔子在冰天雪地艰难觅食时碰面了。在饥寒交迫中，它们赌咒残酷的现实，抱怨生活对它们的不公平，并描绘了各自美好的未来。

“再也不能这么过了。”狗熊有气无力地说，“冬天一过，我就要种一块地的玉米，到秋天准能收获很多玉米棒子，我把这些玉米棒子挂在山洞里存起来，就不会在来年的冬天再这么狼狈了。”

“再也不能这么过了。”兔子无精打采地说，“冬天一过，我就要种一块地的胡萝卜，到秋天准能收获很多胡萝卜，我把这些胡萝卜藏在地窖里存起来，就不会在来年的冬天再这么痛苦了。”

转眼间又一个冬天到了，山南的狗熊和山北的兔子再次在雪地重逢。狗熊没提种玉米的事，兔子也没说种胡萝卜的事，它们只是礼节性地打了招呼，便各自四处觅食。原来，狗熊在春天的时候成天在山上忙着采食鲜美的蜂蜜，种玉米的事儿早就被它抛在脑后；兔子在春天倒是下了胡萝卜的种，但是在炎热的夏天它却懒得在太阳下给胡萝卜苗浇水，结果没过几天胡萝卜苗全旱死在田里了。

虽然狗熊和兔子都想到了如何让自己活得更好的办法，并对自己做出了计划但是它们要么没有采取实际行动，要么没能坚持做下去。

这样它们注定又要遭受一次饥寒交迫的煎熬。

故事虽短但却告诉了我们一个很深的道理：就是当你有了一个好的想法时，你就要将自己的想法付诸实践并且把它执行下去，只有这样你才能到达成功的彼岸。如果只是空有梦想而不去落实，那么梦想永远只能是梦想。天上是不会掉馅饼的，这是我们必须接受的事实。

不管干什么事情，梦想和落实都是一个成功者不可缺少的必备条件，两者缺一不可。眼高手低是只想不干，只有思想没有行动，最终落得个纸上谈兵；埋头苦干则是只干不想，失败了重来，天天忙得焦头烂额，这更是不理智的。无论在工作中还是生活中，我们只有踏踏实实地落实，才是最实际的，最理智的。

总之一句话：想法再好，最终还是看结果。有时候，理论是好的，实战中却得不到有效的贯彻，这就是执行力不够。做企业是这样，个人发展也是如此。