在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下，众多的企业开始将客户视为其重要的资产，不断地采取多种方式对企业的客户实施关怀，以提高客户对本企业的满意程度和忠诚度。我们看到，世界上越来越多的企业在提出这样的理念：“想客户所想”、“客户就是上帝”、“客户的利益至高无上”、“客户永远是对的”等等。

客户也是企业重要的资产

美国通用电气公司前董事长兼CE0 杰克·韦尔奇在对年轻员工的一次谈话中说：“所有企业都是如此，领导者的洞见必须达成这项要求，能满足客户，提出比对手更胜一筹的构想。领导者应持自豪的态度，为客户提供比对手更具吸引力的服务。”

客户关系管理是企业营销的头等大事，更是企业战略层面的事情，而绝非仅仅依靠战术层面的操作就可以解决问题。对于企业来说，这项工作是关系到企业生存与发展或者说生命攸关的要务。

对客户关系管理应用的重视来源于企业对客户长期管理的观念，这种观念认为客户是企业最重要的资产。

在传统观念中，企业只是将厂房、设备、现金、股票、债券等固定资产和流动资产看作资产。后来，随着社会的发展、技术的进步，企业开始将品牌、人才、专利和专有技术等纳入到资产的范畴。然而这种资产的划分理念具有局限性，并不能包揽企业实现价值的完全条件，缺少了最重要的客户。于是，众多企业把客户视为其一项重要资产，不断地采取多种方式对企业的客户实施关怀，以提高客户对本企业的满意度和忠诚度。

法国安盛集团亚太区执行总裁欧文指出：作为全球性保险公司，我们始终对顾客的需要有着透彻的理解，我们的目标是让顾客感受到“生活无限，自有把握”，即让顾客能够通过与我们的合作获得人生的安全感和信任感，这无疑是我们获得成功的源头活水。

的确，成功的客户关系管理可以帮助企业形成竞争优势，最终提高公司的利润。现代企业注重为客户创造价值，一些企业甚至与客户联合办公、协同作业，这种相互依存的关系贯穿于整个价值链：从研发、营销、销售，到售后服务等。如此一来，企业成了客户不可或缺的伙伴，而很多企业也通过与客户的交流和合作，取得了令人瞩目的成绩。例如，GE 塑料集团派出训练有素的员工去客户工厂，帮助客户开发新产品、设计生产流程以降低成本、提高业绩，一年内为客户节省了6800 万美元，其自身的销售收入也增长了11％。

美国沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿曾经说：“我们都是为顾客工作，你也许会想你是在为你的上司或经理工作，但事实他也和你一样。

在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客，是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”

“顾客第一”是沃尔玛成功的精髓。一位自1950 年起就在当时的沃尔顿平价商店里工作的老员工回忆说：“沃尔顿先生第一次让我们认识到顾客永远是对的。沃尔顿先生要我们与顾客聊一聊他们养的家畜，还有他们的孩子，并非因为这些话题很重要，而是因为顾客是我们收入的源泉，是我们利润的源泉。这一点在以后的经营中不断得到强调。”

沃尔玛的员工们也一直把“顾客第一”记在心里。他们会尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一次亲切、愉快的经历。有一次，一位顾客到沃尔玛商店寻找一种特殊的油漆，而沃尔玛商店正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店里购买，这使顾客和油漆行的老板感激不尽。

尽管“顾客永远是对的”这句话是山姆·沃尔顿提出来的，但是这并不能妨碍它成为世界上所有服务企业的座右铭。世界最大的家具建材零售企业家得宝公司便把“顾客永远是对的”融入到了自己的企业文化当中。

家得宝公司一直实行无障碍退货制度。一天，一个顾客推着一套轮胎走进了家得宝的一家卖场，要求退货。店中的工作人员感到很诧异，因为家得宝公司从来没有卖过轮胎，自然也就拒绝了退货的要求。

但这个顾客态度强硬、不依不饶，为此双方僵持不下。

公司的一位地区总裁恰好在这家店里，他看到发生的事情，就走了过来，了解了情况后，他一句话也没有说，只是默默地走到收款机旁，按顾客所说的价钱一分不少地给了他。随后，这位总裁把这套轮胎挂在了收银台上方，好让每个工作人员都记住：“顾客永远是对的”。

这件事在家得宝公司被传为美谈。家得宝公司的创始人之一博尼·马库斯说：“那些不诚实的顾客也会信心十足地来买东西。即使他回去告诉每个人我们有多傻，也没什么不好，因为现在每个人都来我们这里买东西了。”

“我最忌讳的就是作为管理者离客户越来越远。”这是美国思科公司董事会主席兼CEO 约翰·钱伯斯的一句话。

管理者要提升自己企业的市场地位，光靠产品和质量是不行的，还应该考虑到顾客的需求，并把战略中心从产品转移到顾客需求上。

所以，管理者应经常向顾客征询意见，以了解他们的需求。

独特性能创造竞争优势

美国英特尔公司前董事长兼CE0 安迪·格鲁夫在和年轻人的交流中曾说过这样的话：“独特性由于竞争性复制而无以为继，但是也的确有一些策略可以创建差异化优势。”

目前，企业都在一个全球性的市场中彼此竞争，产品和服务的品种与类型也由于这种竞争而呈几何式增长。在如此众多的产品之中，管理者如果想使自己的产品在市场中立于不败之地，就要保持自己的独特性，并把这些独特之处发挥到淋漓尽致。

独特性要求企业生产出独特的产品和提供与众不同的服务项目及服务质量；要求企业以简洁生动和富有感情的语言表达本企业产品的功能与质量，即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。

不可否认，苹果公司是一家具有独特气质的公司，而与公司的气质相似的是苹果的产品一直保持着自己的独特性。苹果的iphone4 开始发售的时候，消费者趋之若鹜，而他们之所以如此积极，一个非常重要的原因就是苹果iphone4 是独一无二的，他们认为任何一款手机都无法与之媲美。

德国西门子公司CE0 罗旭德说：“我们的目标是使西门子的全线业务成为业务潮流领导者，并且通过在专利以及技术领域的强劲发展，取得行业竞争优势。为了提升研发效率，合理掌控技术的复杂性是至关重要的。”

可见，企业只有保持自己的竞争优势，拥有自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。有专家认为，企业核心竞争力的重要源泉是具有自己的独特性，它是企业赖以生存与发展的灵魂，企业应当从形象、文化、技术、品牌、产品和人力资本等方面树立自己的独特性。

美国波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森教授将高斯竞争性排他原理——两个生存方式相同的物种不可能持久共生，引入到商业竞争之中，指出战略的基点是一个组织或企业特有的属性，也就是独特性。这种持久的独特性，界定了一个企业的鲜明特征，从自我认知到外部形象，更凸显了一个企业在实质上的超群之处：它的竞争力，它的战略所依赖的、难以被对手模仿的资源禀赋与能力组合亦或其他组织机制和行为范式。正是由于这种独特性的存在和难以模仿，基于其上的企业战略才难以被对手模仿，长期取胜才有机会成为可能。

企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须时刻保持自己的竞争优势，“竞争优势”的思想最早来源于20 世纪30 年代的产业组织理论，60 年代后得到迅速发展。霍弗和辛德尔把它引入战略管理领域，认为竞争优势就是“一个组织通过其资源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场优势”。巴思认为，“当一个企业能够实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时，就可以说企业拥有竞争优势”。而企业竞争优势的取得，往往又取决于企业是否拥有核心竞争能力。核心竞争力是企业相对于竞争对手，赖以生存和发展、具有独占或相对垄断性的竞争优势，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力，企业可以通过独特性的分析寻求提高其竞争能力的途径。

由此可见，独特性是提升企业核心竞争力的关键所在。因为无论在哪一个市场中，没有永远的垄断者，任何新兴的公司都有成功的机会。成功的关键在于是否找到自己的位置。而所谓自己的位置就是企业的独特性。独特性对于所有的企业来说都是极其重要的，无论是新兴的小公司还是业界的巨头，它是企业的立足之本，任何一个成功企业的成功之路几乎都是找到自己的独特性并把它保持下来的过程。“独特性”很容易让企业在广阔的市场中凸显出来。

那么，企业应如何培育自身的独特性呢？

企业的核心竞争力是企业所有竞争力中最具特色，别的企业所不具备或难以企及一种能力。我们称之为独特性能力。这种独特性是企业赖以生存与发展的灵魂。有人形象地用“偷不去、买不来、拆不开、带不走”来形容核心竞争力，充分说明其独特性的魅力。社会竞争的加剧，竞争对手的增多，以及商品世界的繁华，迫使每个企业必须做到其形象的鲜明性和独特性，以显示其与众不同之处，给公众与众不同的新鲜刺激，便于公众认知、识别，吸引其注意，从而在公众头脑里留下难以忘怀的美好印象，增强认知效果。具体到一个企业而言，可以根据自身情况，从不同的角度培育自己的独特性，而如下几方面应作为侧重点：

（一）企业形象的独特性

企业要在对手如林的商战中取胜，就应当在企业理念的指导下，使企业的行为（活动）识别体现出与其他企业不同的个性，而这种独特的个性，正是社会公众识别企业的基础，否则就容易陷入无差别的境界。所以，企业应当注意创立企业活动的独特性、差异性，因为广大消费者正是通过这种独具个性的活动来认识企业的。

企业形象的独特性是内容和形式的有机统一，一方面要求企业的外在形象具有鲜明的个性，另一方面更要求企业的内在精神，即内部深层形象具有鲜明独特性。任何割裂两者统一的做法，都不能使企业具有良好的形象。

企业形象必须在保持鲜明独特性的同时，不断调整、创新、提升自己的形象，这才能适应市场需求、公众价值观、竞争状况、社会舆论、政府政策及各种环境因素的变化。

（二）企业文化的独特性

企业文化是“企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。对于具体的企业之间来说，企业文化具有差异，甚至千差万别。差别在于他们用不同的方式方法来提升凝聚力；在于针对各自存在的不同薄弱环节；在于企业有别于不同行业、生产不同产品、不同服务对象等。因此，每一个企业都具有自己独特的、与众不同的企业文化，都具有各具特色的企业目标、价值观体系、行为准则、经营管理原则。

（三）企业技术的独特性

技术是来源于科学和实践经验的知识、工具和技能的载体，可以应用于开发、设计、制造，也可以应用于产品、工艺流程、系统和服务。对于企业而言，技术也有其独特之处，在一个相对成熟的行业里，技术创新所带来的产品独特优势越来越少，企业只有确保技术或经营的新颖独特，才有广阔的市场前景。当然，技术的新颖独特必须以存在足够的市场需求为前提。独特性应能使得产品在相当长时间内保有市场，且不被仿冒。

（四）企业品牌的独特性

品牌的最初定义，是指一种能反映产品或服务的质量信誉并与其他产品或服务相区别的名称、标记、符号、口号或设计的组合。品牌代表一种熟悉程度或知名度，应该加大企业产品或服务的宣传力度。

要提高知名度，必须让顾客能经常看到、听到、感受到、联想到本企业所提供产品或服务的独特性和优越性，应该围绕产品或服务的名称、标志、承诺和口号设计广告宣传的内容，包括本企业产品或服务与其他产品或服务的明显区别，能够为顾客带来的特别利益，显示产品或服务卓越的水平和质量。

（五）企业产品的独特性

独特性要求企业生产出具有独特性的产品和提供与众不同的服务项目及服务质量；要求企业以简洁生动和富有感情的语言表达本企业产品的功能与质量，即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。技术对企业专业化的贡献，不在于技术的科学价值，无论多么先进的技术，都必须通过特定的产品和服务造福于人类才真正转化为生产力，通过对技术的应用和创新，形成自己独特的产品和服务，从而占据独特的细分市场，拉开与竞争对手的差距，避开激烈的市场竞争。

（六）企业人力资本的独特性

企业人力资本的独特性是指其技能的不可复制和不可模仿性。判断独特性的指标之一是看雇员的技能是否特定于某一企业。当员工的技能只能在一种独特的环境中使用时，它就意味着企业不太可能在开放的劳动力市场上找到这些技能。

独特性是企业创造竞争优势的重要因素。假如企业忽略了自己的独特之处，试图成为适用于所有人的万能钥匙，那么很快就会把自己脱颖而出的产品破坏掉。雪佛兰就是很好的例子，雪佛兰曾经是市场上家用轿车的霸主，可雪佛兰试图在它的特性上再加上“昂贵”、“跑车”、“小型”和“货车”，随之自己的独特之处也消失了。因此，企业在发展过程中必须专注于自己的竞争优势，把自己的独特性发扬光大。

顾客就是上帝

日本YKK 集团创始人吉田忠雄告诫年轻的管理者：“如果我们能替别人的利益着想，那么，我们的事业才能繁荣，我们的事业繁荣了，就会给更多的人带来利益。”

在激烈的市场竞争中，消费者的很多实际需求并没有得到满足，这就要求企业管理者能够真正地把消费者放在首位，围绕消费者的需求做文章，为产品增添新的亮点，不断地开发符合顾客需求的新产品。

一个女孩正在繁华的商业区逛街买衣服。她觉得又热又渴，于是买了一个纸包装的甜筒冰淇淋。当女孩把冰淇淋上的包装纸撕去一半的时候，她有点犹豫，不知道应该把冰淇淋上的纸全部撕掉，还是应该先撕一半。如果把包装纸全部撕掉，手难免被弄脏，洗手不方便，逛服装店的时候就不能用手去摸衣服了，但是不全部撕掉，若一时找不到垃圾箱，还得把黏糊糊的包装纸拿在手里。

这样的情景在街头到处可见，但很少有企业会关注这一细节，只有意大利一家冰淇淋公司的市场调查人员把问题记录了下来。

这家公司的相关人员认真研究了这个问题，认为自己的公司有必要为消费者提供更贴心的产品。于是，他们重新设计了一种新的包装方法，即可以像挤牙膏一样将冰淇淋一点一点地挤出来，吃多少，挤多少，这样既不会让手指碰到冰淇淋，也不再需要没完没了地撕包装纸。

结果，这种新产品刚一上市，便受到广大消费者的喜爱，一时间供不应求。抢占先机，才能胜券在握。企业要努力把握消费者的需求，并把这种需求迅速地转化为适合的产品。

美国沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿常说：“我们的经营理念有两条，第一条是顾客永远是对的；第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。”

一手缔造了沃尔玛帝国的山姆·沃尔顿深信“为顾客节省每一分钱”的经营理念是他成功的根本，所以他在自己一生的经营中执着地坚守着这一原则。他认为：“为顾客节约一美元，就为商家多赚一美元。”这种思维最终成为了沃尔玛公司企业文化的基础。

有一笔生意使山姆·沃尔顿终生难忘。纽约一位叫哈瑞维纳的人经营着一家采购服务公司，这是一种非常简单的业务。他们访问各种不同的服装制造商，然后列出他们要卖的货物清单．当某个人给他一份订单后，他们就把订单交给有关工厂，并从中收取5％的佣金，而当时普通的批发商要收取25％的佣金。

山姆·沃尔顿认为，正是哈瑞维纳为他上了第一堂课。“哈瑞维纳当时以2 美元的价格出售一打女式**。而我们从别处购买同类产品要2.5 美元一打，然后再以1 美元3 条的价格卖出。如果我们从哈瑞维纳手中以2 美元一打买进，就可以l 美元4 条出售，这等于是为我们的商店做了一次大型促销。”

于是，山姆·沃尔顿从哈瑞维纳手中进了货，并按照他的想法做了非常成功的促销活动。他也明白了一个简单的道理：“你可以降低标价，但赚取的钱会更多，因为销售量增加了。”这最终改变了超市零售和顾客购买的方式。通过低价销售，让利于顾客，成了沃尔玛公司腾飞的重要手段。

山姆·沃尔顿不允许自己的员工在价格上弄虚作假。比如，一件进价只有0.5 美元的商品在其他商店要卖到l.98 美元，但是在沃尔玛只卖0.65 美元，有经理说：“我们何不以l.25 美元出售呢?”而山姆·沃尔顿却说：“我们只付了0.5 美元，那么我们只需在此基础上增加30％出售就可以了。无论你为它付出了多少，如果我们得到很多利润，就要将它转移给我们的顾客。”而沃尔玛一直是这样做的，因此，它成了全球最大的零售企业。

一家企业的经营状况是否良好取决于企业的相关利益者是否满意。这些相关利益者包括企业管理者、员工、顾客、股东、供应商以及服务商等，而其中员工的满意度和顾客的满意度是最为重要的。

美国百货业巨头西尔斯公司(2005 年与凯玛特合并) 发现，员工满意度的调查结果同客户满意度的调查结果密切相关。员工满意度越高，工作热情也就越高，为顾客提供的服务就越好，这样就能提高顾客的满意度，从而为企业带来更多的利润；而顾客的满意度反过来又能影响员工的满意度，让员工获得奖励和成就感，从而更加热情地工作，为顾客提供更好的服务；两者相互影响、相互促进，就如同照镜子一样。

美国福特汽车公司创始人亨利·福特说：“一般来说，一个管理良好的企业，与其相关的人都会感到满意。如果公众、企业员工、企业所有者都对企业的运行不满意，那么这个企业的运行方式一定存在着非常严重的错误。”

员工满意主要是指对工作是否满意，包括薪酬、学习、晋升、环境、岗位、企业的承诺等各个方面。员工满意度调查、员工面谈、员工服务热线等都是了解员工满意度的有效手段。当员工通过招聘进入企业之后，企业就要为员工提供一个合适的岗位和一份满意的薪酬，对员工实施全面培训，不断提升员工的能力并给予他们晋升的空间。同时，企业还要帮助员工树立职业自豪感，让他们感受到应有的尊重。

顾客满意是一种心理活动，是顾客的需求被满足后的愉悦感，来源于顾客对企业的某种产品或服务所产生的感受与自己的期望之间的对比。对于任何企业而言，顾客满意是至关重要的，只有顾客满意才会持续产生购买行为，最终成为忠诚的顾客。这样，企业才能获得更多利润，实现可持续发展。而企业要想让顾客达到满意，就必须对顾客进行有效管理，努力满足顾客的切实需求。