决策就是判断，就是在一些不同的可行方案中做出一种选择。我们所说的选择，在一般情况下，并不是指“是”

与“非”之间的选择，这充其量也只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而通常遇到的却往往只是两种不同行为方案之间的选择。

德鲁克论述决策和决策者

在阐述决策与决策者的关系之前，请看一个例子。热内瓦·奥夫霍尔泽（Geneva Overholser）认为，报纸应该更好地为妇女、少数民族及年轻人服务。自从1988 年年底离开《纽约时报》成为《德·莫尼斯年鉴》的编辑以来，她已做了一系列的决策以实现这些目标。她鼓励职员写有关被殴打的农妇、长辈的性虐待、照顾孩子、性骚扰等内容的故事。

热内瓦·奥夫霍尔泽的决策使她的报纸成为头条新闻，而且她的决策被认为是与众不同的。1991 年春，她因发表了关于南希·齐根迈尔的文章而获得了“普利策奖”。

德鲁克认为，决策者在组织中起着核心和动力作用，对组织的影响很大。

决策者即决策主体，是决策系统中体现主观能动性的要素，在决策活动中占有特别重要的地位。在特定社会组织的决策活动中，决策者本身已经发展成为一个群体，不再是个人。即使是作为个体存在的决策者，也已不再是仅仅代表其自身的个体，而是代表群体意志的个体。在一项具体的决策过程中，可能会有某一负有责任的个人最后决断，但是个人作为组织中的一员，作为整个组织结构中的一个节点，无论他在组织中的地位如何，他所做的决策都必须代表他所处的群体的整体意志，否则他将被这个组织所淘汰。一个企业的总经理，在指挥企业的生产经营活动时，做出的各种决策，都必须以企业的发展和壮大为目标，否则他将无法使其决策被企业成员所接受，更无法贯彻执行下去。因此在现代社会的绝大多数组织中的决策者往往不是一个人，而是按照一定规则组织起来的一个群体，即决策者之间的相互联系、相互作用所构成的决策系统。

管理者怎样进行科学决策

管理者是决策的主人，在整个决策过程中，占主导的地位。当各种备选方案送交管理者手中，面临拍板决策的关键时刻，管理者应怎样进行科学选择呢？德鲁克认为：1. 要审查各种方案达到目标的程度实现既定目标是决策的根本目的。择优决策就是从各种方案中选出实现目标的满意方案。如果偏离目标，任何方案都是不可取的，没有意义的。所以，目标是决策的依据，也是检验各个备选方案的标准。

2. 要综观全局，统筹兼顾，适当安排在优选方案时，管理者一定要有全局观点，正确处理方案的各种矛盾，平衡、协调各方面的关系。例如，在估计达到目标的结果时，既要考虑经济效益，又要考虑社会效益。在权衡方案的利弊得失时，既要考虑到有利无害、有利有害和有害无利三种情况，也要考虑到在有利有害中又有利大于害、利害相当、利小于害三种状况，以及在有害无利中也有害大、害小之分。在决策权衡中，利大于害当然可取，但在某些情况下，往往是害中取小即为大利。在考虑实施方案所涉及的各方面利益时，要有整体观念，要做到局部利益与整体利益、眼前利益和长远利益的结合。

3. 对不同类型的决策要有不同的思考原则决策按所处的条件不同，主要可以分为确定型、风险型、不确定型和竞争型决策四种，决策者在优选方案时，要有不同的思考原则，区别对待，做不同的考虑和处置。

（1）对于确定型决策，既然结果是确有把握的，决策就是根据已有的情报选择最佳方案。对此，管理者要果断地下决心，竭尽全力去获得最佳的结果。决心不大、措施不力，就会贻误时机，纵然是决定了最佳方案，也会因时过境迁而最后得不到最佳效果，这是确定型决策失误的常见原因。

（2）对于风险型决策，应着重考虑的是：选择最有希望的行动方案；准备相关必要的应变方案，当不测事情发生时，能应变自如或进行补救；留有余地，如作战要有预备队，投资建设要有后备基金；通过试点、实验和追踪反馈等途径，使风险型决策增加确定性因素，使风险型决策转化为确定型决策。

（3）对于不确定型决策，管理者应该注意的是：一要“摸着石头过河”，步子不要太快。切忌刚愎自用，轻率莽撞。二要在试点实验时多方案并进。每个方案都要有原则差异，这样不仅成功的希望大了几倍，而且即使失败，也可积累经验，为今后的成功打下基础。三要把力量集中在信息反馈上。注意收集资料，及时总结经验，以便随时应变。在不确定型决策中，失误是难免的，重要的是发现失误，实事求是地总结经验、纠正失误。

（4）对于竞争型决策，应该注意三点：一是充分了解竞争对手，在自己的工作中，扬其长，避其短。对手之长是客观存在的，无法否认和消灭，但我们也可以学习其经验，使之充分发挥效益。二是要清醒地认识对手之短，巧妙地加以避免。三是充分了解自己，寻找自己的优势。以己之长，克对手之短，是竞争型决策取胜的基本条件。竞争的关键在于及时变换对策，谁抢前一步，谁就取得了主动权。

那么，什么样的决策程序才是科学的呢？科学的决策程序主要分为七个阶段即七个环节，这七个环节是依次衔接、互相联系、不可缺少的。简化和忽略其中任何一环，决策都将受到影响。

① 发现问题

发现问题是领导工作的起点，也是管理者的职责。所谓问题，就是应有现象和实际现象之间存在的差距。通过调查、收集和整理情报，发现差距、确认问题，找出问题的关键所在，从而构成了决策的起点。决策是为了解决现实所提出的、需要解决的问题。没有问题，则不需要决策；问题不明，也难以做出正确的决策。应看到，问题的存在和问题的发现有时并不一致，由于客观事物的复杂性和主观认识上的差异，发现问题并不容易。即使看到了问题，进而要确认它是需要解决的问题，是一件十分严肃的事情。同一事物，有的人认为是问题，有的人则认为不是问题。有的事物，利弊参半，也为我们确认问题增加了难度。

② 确定目标

问题发现以后，就要确定目标。所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所期望的结果。目标是决策的基础，没有目标，就无所谓决策，而目标选择的正确与否，则直接关系到决策的成败。

但是，目标的确立不能是随心所欲的。一般来讲，它有四个特征。一是单一性。目标是单一的，只能做一种理解。二是定量性。目标的成果或程度是可以计量的。三是明确性。设立目标必须具体明确，目标应当是可以计量成果、规定时间、确立责任的。四是目标必须区分主次。当决策目标不止一个而是多个的时候，管理者就要权衡轻重，列出先后次序，分为“必须达成的”和“希望达成的”目标。

③ 拟订方案

拟订方案就是寻找达到决策目标的有效途径。途径有效与否，要经过比较才能鉴别，因此必须拟订多种可供选择的方案。而且多个方案之间必须有原则的区别，而不只是细节上的差异。在拟订方案的过程中，应广泛采用各种智囊技术，例如“头脑风暴法”“哥顿法”“对演法”等。这些方法尽管各有不同特点，但总的要求是尽可能开发创造性思维的方法，鼓励和推动新观念与创造性见解的涌现。

④ 分析评估

制订出各种可行方案之后，接下来就是分析评估，选择一个最有利于实现目标的方案。对所拟订的各个方案，都应从定性和定量两方面加以分析评估。定性分析主要是直接利用人们的知识、经验和能力，根据已知情况和现有资料，对决策方案做出相应的评价。对一些受社会经济因素影响较大、所含因素错综复杂而多变、综合性较强的战略决策，定性分析有其极为重要的作用。但这类方法往往主观成分较强，论证不很严密，需要用定量分析方法做补充，两种方法结合起来应用。在分析评估的基础上权衡、对比各方案的利弊得失，并将各种方案按优先顺序排列，提出取舍意见，送交最高决策机构。

⑤ 方案选优

选择方案，是决策过程中决定性的一环。这个工作应当由决策者来完成。在这里，决策者通常依据经验、实验和分析，去做最后选择。在对各种备选方案的权衡中，并不一定各个指标都优的是最好的方案，往往是主要指标较好而能兼顾其他指标的方案是管理者所要选择的方案。此外，在选择方案的过程中，管理者要认真听取各方面的不同意见，包括一些尖锐的反对意见。因为不少好的方案是根据对立的观点提出的。高明的管理者往往不是在众多方案中选取一个方案、舍弃其余方案，而是善于摄取各种方案的优点和长处，综合出一个最佳方案。

⑥ 方案实施

制订决策方案的最终目的是贯彻实施，实现预定目标。所以，决策制定以后，开始进入实施阶段。当方案选定以后，必须进行局部性试验，以验证其可行性与可靠性。如果试验成功，就可以普遍实施。在普遍实施的过程中，要做好四项工作：一是编制具体实施计划，把决策方案具体化；二是组织动员群众力量，调动群众的积极性、主动性和创造性；三是落实责任，建立严格的责任制；四是建立检查监督制度。

⑦ 追踪决策

在决策的实施阶段，由于外部情况的急剧变化，或者由于决策本身的严重错误，原有决策方案在实施中已表明脱离实际，甚至危及决策目标的实现时，就必须对原有方案进行根本性的修正，对此我们称为追踪决策。因为决策是人做的，人的错误总是难免的，再高明的管理者，也有失误的可能。因此，在进行追踪决策时，管理者要有一定的勇气，敢于承认现实、正视现实，克服阻力，尽可能地减少失误、弥补损失。

按照上述程序进行决策，是现代科学决策的重要方面，实践证明，违反了科学决策的程序，就要犯错误，走弯路。企业管理者应引以为戒，重视对科学决策程序的学习和研究。

决策妙招：定量决策

定量决策方法是运用数学工具、建立反映各种因素及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳的决策方案。在德鲁克看来，决策中所要解决的问题，普遍存在着量的关系。在决策中，对决策对象不仅要进行定性分析，而且要掌握数量关系。这样，才能使决策真正建立在严密的科学论证的基础上。

定量决策方法主要包括： 运筹学方法和价值分析方法。

1. 运筹学方法

运筹学是应用数学的一个分支，它是研究在物质条件（人、财、物）已定的条件下，为达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有环节之间的关系，制订出有数量依据的、最佳的方案。运筹学方法被广泛运用于管理决策中，是决策的一种有力工具，在决策实践中显示了重大的作用。

运筹学应用数学手段，在解决各种不同类型问题的过程中，形成了一些具有不同功能的方法，如规划论、对策论、排队论、网络分析、投入产出法等，用以解决各种不同性质和特征的问题。

（1）规划论

规划论包括线性规划和动态规划等。线性规划是以线性方程式和不等式为手段，主要解决两类问题：一类是当一项任务确定后，如何统筹安排，从而做到用最少的消耗去完成这一任务；另一类是在已有的人力、物力等资源的条件下，如何合理分配与使用有限的资源，如何有计划地生产最多的产品。这两类问题都是寻找如何从总体上实现最优化，获得最大效益的问题，动态规划是解决多阶段决策过程最优化的基本方法。它是将一个复杂的各阶段决策问题，分解为若干相互关联的较易求解的子决策问题，以寻求最优决策序列的方法。

（2）对策论

对策论又称博弈论，它是研究带有对抗性质的对策模型。在已知竞争或对抗的各方可能采取的策略，而不知其如何决策的情况下，寻求收益最大或最小的数学方法。对策论还可用于解决系统内的冲突，即在系统内各部分的最优方案相互排斥、相互对抗的情况下，通过运用数学模型寻找使各部分互相协调配合的最佳方式。

（3）排队论

排队论是研究排队现象的统计规律性，寻求系统的最优设计和最优决策的方法。管理活动中存在着大量的排队现象。比如，纺织工人看管织机，看管的台数越多，工人的效率越高，但是看管得越多，若织机发生故障，则等待修理的时间越长，又使织机的利用降低。又如城市交通中某线路的公共汽车的数量、商店某柜台的营业员数等，都需要利用排队论来解决服务的最佳设置数量。

（4）网络分析

网络分析是利用图表模型找出最优或接近最优的工作顺序和资源利用的方法。它是利用网络图来描述系统各要素之间逻辑关系或定量关系，如组织中各层次间的关系，工程上时间顺序的先后关系等。

编制网络图有四个主要步骤：首先，要详细分解实现规划所必需的一切工作、阶段、任务和各项活动；其次，根据技术条件和组织条件确定工作的执行顺序，并且查明对工作顺序发生影响的一切制约条件；再次，对执行每项工作、每项措施等做出时间和价值的评价；最后，用若干点和连接这些点的线组织网络图，通过计算比较各种方案的结果，从而求得最佳方案。

（5）投入产出法

这种方法是研究经济各部门各种产品的生产和消耗之间数量依存关系的一种数学方法。所谓投入，是指在组织物质生产时需要消耗的各种原材料、燃料、动力、固定资产折旧以及劳动力等。所谓产出，是指各种物质生产部门生产出的产品或生产性服务。投入产出法是在一定经济理论指导下，通过编制投入产出表和建立投入产出模型，反映系统内各要素之间直接与间接的联系及其变化的规律性。由于投入产出法为人们提供了一个从最终产品出发来确定各部门生产量的数量模型，因而能清楚地告诉人们如何谋求整个系统的协调平衡；又由于它定量地揭示了系统内各部门之间的变化情况，从而为决策提供数量上的依据。

运筹学方法的运用，一般都要经过这样几个步骤。

①把问题用图表或公式表示出来。图表、公式是现实问题的逻辑表现，表征着有关变量之间的相互关系，图表、公式又是现实问题的抽象表现形式。它通过分析抽象，着重于抓住主要的因素、主要的关系，从而使问题简化。进行简化是为了便于计算。

②尽量把问题中的各种因素用数据来表现，对于某些不确定性因素，应尽可能运用统计方法取得其参数估计及其概率，从而使在不确定条件下的问题能进行计算。

③运用数学方法求解。先是寻求把一个相关的复杂系列变成能够求解的数学形式，然后用不同的数值代入公式进行试验，对结果进行分析，并据此制定出一组能得到最优解的数值。

④对模型进行试验和修改。把通过模型求解所得的结果与实际情况进行比较，检查其是否符合现实过程，对暴露出来的缺陷进行修改，使之完善。

运筹学是科学决策的有力工具，为决策定量化开辟出了广阔的前景，并使计算机对决策问题进行分析和判断成为可能。但运筹学方法也不是决策的万能工具。这是因为在决策中，常常会遇到一些非常困难的问题，变量之多、关系之复杂，以致很难完全用数学方式来表现。

2. 价值分析方法

价值分析法是用价值大小的比较来评价决策方案优劣的方法。

所谓价值是指人们在从事活动时，其耗费和取得的成果之比率。人们要想取得某种成果，总要付出一定的代价，如买一件东西，要付出一定的钱；生产一件产品要花费一定的劳动时间。所以人们常常要盘算，“合算不合算”“划不划得着”，并力争用较小的耗费取得较大的成果。买东西要价廉物美，生产某种产品要降低成本提高产量和质量。

价值分析的基本步骤为：

第一步，功能分析。功能分析就是科学地确定产品或零部件必要的功能，弄清各类功能之间的关系，适当调整功能比重，使产品的功能结构更加合理。

第二步，制订改进方案。也就是提出若干改进的设想，逐步使其完善和具体化，形成几个在技术上和经济上完善的方案。在制订方案时，要树立改进是无止境的信念，敢于打破旧观念、旧框框和原有的束缚，从各个角度审视问题，提出设想，进行规划设计。

第三步，在形成几个方案的基础上，要对每个方案进行分析和评价，从中选出最佳方案。首先是对方案进行初步筛选，把一些明显的希望不大的方案先行排除，然后进行详细评价，即对剩下来的方案做进一步具体化分析、评价，最终找到最佳方案。有时，会遇到几个方案各有千秋的局面，这就需要另创新的方案，以便把几个方案的优点长处都保留下来。在分析评价时，主要着重于技术方面、经济方面和社会效益方面。在技术方面，主要是看方案能否实现所需要的功能及其所实现的程度；在经济方面，主要是进行以成本为主体的经济可行性分析；在社会效益方面，主要是分析和论证给社会带来的利益或影响。在上述三方面进行评价的基础上，可采用直接打分法、加权评分法和成本分析法等，对方案的价值大小做出综合评定。