假如有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那事情可就糟了，因为天才总是少之又少。

于是我们不得不及早发掘潜在的有效人士，培养他们，让他们发挥自己的才干。但即使这样，我们恐怕也很难发掘到足够的人才，以满足现代社会的需要。说实话，如果有效性只是人类的天赋，那么我们今天的文明即使尚能维持，也肯定是不堪一击的。今天的大型组织的文明，所依赖的是大批具有一定有效性而且可以担任管理者的人。

管理者应加强气质修养

毋庸讳言，在当今世界上，有两种人：一种是领导者、管理者；另一种是追随者、被管理者。当你初涉人世，开始工作的时候，就首先要做出决定，你是要在所从事的行业中做一个领导者、管理者，还是做一个追随者、被管理者。这两者的区别是很大的。一个追随者、被管理者，不可能有理由期望得到和领导者、管理者相同的人生补偿，尽管我们生活中有许多人错误地毫无希望地期望着同样的人生补偿和报酬。

做一个追随者、被管理者没有什么不光彩的地方，但是，我们要清楚地看到，做一名追随者、一名被管理者绝对不会有什么名望，成功的典籍里甚至也不会有你的名字。

这就是我们的世界，虽然听起来很不公平，然而它却实实在在地存在着，而且还要继续存在下去，直到永远。

但是，做一个追随者、被管理者并不是完全无望，因为大多数领导者、管理者他们一开始的时候也是和我们一样是以一名追随者、被管理者的身份出现的。他们后来之所以能够成为杰出的领导者，是因为他们开始的时候是一个聪明的追随者、被管理者。如果他们一开始的时候不是非常的聪明，以后是不可能成为有能力的领导者、管理者的。聪明的、能够有效地跟随领导者的人，往往是能够最快发展为有领导和管理才能的人。

同时，这也可以通过我们不断地学习而获得，学习领导者、管理者身上的特质。

下面这些就值得你好好学习和研究，如果你想成为一个领导者、管理者的话。

1. 毫不动摇的勇气。这是根据本身和职业的知识形成的。没有一个追随者愿意接受缺乏自信和勇气的领导者的指挥，没有一个聪明的追随者会长期受这样的领导的指挥。

2. 良好的自制力。不能控制自己行为的人永远不能控制其他人。

自我控制为追随者树立了榜样，他们会更聪明地尽心效仿。

3. 强烈的正义感。没有强烈的正义感，任何领导者都不可能指挥和获得下属的尊敬。

4. 坚定的信心。犹豫不决、首鼠两端的人显示，他不能肯定他自己，也不能成功地领导他人。

5. 具体的行动计划。一个成功的领导者首先要计划好他的工作，并按照计划进行工作。这是衡量一个领导者、管理者的重要标尺。

6. 奉献精神。一个领导者需要奉献，他干的工作要超过他要求下属所干的工作。

7. 迷人的个性魅力。没有一个懒懒散散的人能够成为领导者。

领导者需要受到尊重，但追随者不会尊重和听从一个档次不高的领导者、管理者。

8. 同情与理解力。成功的领导者必须同情他的下属，另外，他必须理解和懂得他们的苦衷与各种困难。

9. 责任感。成功的领导者必须有愿意为下属的缺点和错误承担责任的勇气。如果一个领导者只是在推卸他的责任，他就不会是一个出色的领导。

10. 协作精神。一个成功的领导者必须懂得和运用合作力量的原则，并能与下属产生默契。领导者需要力量，而力量是合作的产物。

11. 果敢和决然。领导者的一项必备的条件是具有快速决断的能力，即使在一件微不足道的小事上也是如此。

12. 善于与下属沟通。沟通是一个人向另外一个人传递信息并获得理解的过程，领导每天依靠沟通来发布命令和指令，建立起一种集体意识并回收反馈的信息。领导必须在下属、员工、其他领导和组织外围重要团队之间保持沟通，使自己成为一个联系上下左右的枢纽，这有助于提高办事效率。

13. 激励和表扬下属。有时候冷酷和严肃的鼓励往往适得其反。

在这时，你使用正面的激励法，主动地鼓励和表扬你的下属，那么，你就取得了成功。

14. 敢于冒险的能力。在不确定的环境中，一个人的冒险精神是最稀少的珍贵资源。克服不确定性、信息不完善性的最佳方法，莫过于自己的组织内部有一位具有冒险精神的战略家，也就是领导者。

15. 创新意识。除非一个领导能时时带给大家新的观念、新的刺激，否则你们的团队难以有进步和发展。要是领导者满足于现状，下属们也自然会变得随遇而安，而这样只会导致团队的退步。

16. 远大的目标。你、你的组织和团队现在的情况并不重要，你们将来要获得的成就才是最重要的。一个领导者，除非他对未来有理想、有远大的目标，否则他和他的团队将会一事无成。

一个领导者，具有了我们上述的这些还是不够的，但上述的种种特质却是必须具备的。如果你发现自己缺少上述某种特质，你恐怕就不会成为一个优秀的领导者，除非你从现在开始就努力地培养自己这些方面的能力和素质。而如果发现你的领导并不具备这些能力和素质，那么，你最好的选择是尽快地离开他和他的组织，否则，你在这里很难获得你所需要的东西。

当一个追随者并不是一件可耻的事情，然而，我们却要看到，如果你总是想停留在一个追随者的境界，这也并不是一件光彩的事情。你、我、他，通过训练自己，都可以成为出色的领袖人物和出色的管理者。

你随时都应记住：领导才能和管理素质都是可以培养的。

展示你的忠诚，换取部属的忠诚。

管理者一般都希望部属对组织有一种强烈的忠诚感。忠诚是相互的。如果管理者很好地对待部属，就能够得到部属的这种忠诚。对一个企业而言，如果经理期望部属对自己忠诚，他就必须对部属忠诚。对部属忠诚意味着要尽可能地避免裁员，意味着在他们与顾客和供货商打交道需要管理者帮助时，管理者要给予支持；对部属忠诚包括在员工犯了“正直”的错误时，只要不是故意的，就不要解雇他们或对其进行严厉的纪律惩罚。

忠诚意味着当部属在生活中遇到麻烦时给他们适当的支持。如通过加薪或提供特殊假期等方式帮助部属走出生活中的困境。

聚集自己的管理智慧

没有人天生是领袖，没有人天生就具有出色的管理才能。领袖的素质和管理才能是通过后天的努力和学习得来的，它是可以通过培养获得的。

一个人事业的发展，与他的“领袖气质”和出色的管理能力是不能分开的。因为这种素质和能力能够使你做出你本来不会做或无法做的事情。

那么，究竟怎样培养我们的领导才能和管理才能呢？也就是说，如何使别人乐于和我们合作，支持与帮助我们的发展呢？

要做到这一点，你必须成为一个受别人欢迎的人。

要让自己成为一个受欢迎的人，一味地取悦别人并不是最好的方法，关键是要培养你的特质。

从下面这几方面入手，可以使我们尽快地培养起自己的领导才能。

1. 跟那些你想去影响的人交换意见。这是使别人比如你的同事、朋友、顾客、员工依照“你所希望的那种方式”去做的秘方。具体的做法是：（1）要考虑并且体谅别人的处境。换句话说，就是你要设身处地地为别人着想。别人的兴趣、收入、智慧与背景等，都跟你大不相同。（2）你可以问自己：“如果我是他，这件事情应该怎样做才好呢？”（3）实行“如果我是别人，别人会让我怎么做”的那种行动。

2. 考虑问题尽可能周到，处理事情的时候要多思考还有哪些不符合人性的地方。人人都用自己的方法来领导别人，但是总有一种最好的、最理想的符合人性的方法。

3. 腾出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考。领导人物都特别的忙碌，每天都要花许多时间来单独思考。无法忍受孤独的人，竭力使自己的大脑中一片空白，他们尽量避免动脑筋，在心理上已经被自己的思想吓坏了。这些人会随着岁月的流逝而变得心胸狭窄，眼光日益短浅，行为也会变得幼稚可笑，当然不会有坚韧不拔、沉着稳健的作风。忽略了自己大脑思考能力的人不可能成为一个出色的管理者和领导者。

领导阶层和管理阶层最主要的工作就是思考，迈向领导之路的最佳准备也是思考。因此，希望你每天都能抽出一定的时间练习合理的单独思考，并且往往朝着成功的方向去思考。久而久之，你就会发现，你已经培养起了你的领导气质、管理者的才能。这时候，你距离成功就越来越近了！

掌握效率工具

一家大工厂接到大量订单，他们急于把产量从每月13 个单位（当时普遍的最高水平）提高到每月23 个单位，而且必须在10 个月内完成。

这家工厂的经理能力出众，却是一个观念守旧的人。尽管他已经掌管这家工厂多年，却只知道用一种方法来提高生产效率，即增加设备和雇用更多的人。为了达到23 个单位产量的要求，他提出要增置价值50 万美元的设备。即使这项投资是可行的，并且能顺利地通过讨论和决议，也至少得花一年甚至更长的时间来安装新设备。所以这个方案根本不能解决问题。

在老板要求增加产量，经理则要求增置设备的尴尬局面下，两名经验丰富、高效能干的管理工程师对工厂做了一番调查，并提交了一份长篇报告，其中结论性的内容如下：您的工厂由一个大机械车间、一个锅炉车间、一个装配车间、一个冶炼车间和一个铸造车间组成。我们深入调查了每个车间的情况，并向车间经理、主管、各个领班及许多工人咨询和请教过，我们可以断言，不需要增加任何人手和设备开支，保持现有人员的岗位职责不变，只需对生产方式做一些轻微的调整，工厂的产量就可以提高60%，相应工资成本的增加也不会超过10%，而且这些目标完全可以在六个月的时间内逐步实现。

要实现这一目标，必然要采取一些新的组织原则。这些原则最终被经理层所采纳和应用，其效果在10 个月后，也就是1908 年5 月1 日，从一位经理寄往纽约的一封信件里便可以看出来：您听到这些肯定会感到高兴的：我们4 月的产量与上个财政年度的月平均产量相比增长了69.2% ；日平均工作时间由以前的10 小时缩短为9 小时；支出成本减少了15%，也就是每月比去年同期减少了8000 ～ 10000 美元。

这两个高效率的工程师后来被邀请到另一家工厂做调查并提出建议。他们的意见再次得到了采纳，并通过组织改造而付诸实施，产生了良好的效果。

不难想象，这两个人还可以从遥远的西部来到东部的工厂，运用他们对工厂运营的深入理解，更好地指导那里的经理和工人。由于拥有一种新的组织管理的知识，他们能够通过这种知识的应用，实现工厂的高效率运营。

现代人和生活在几千年前的古人相比，他们之间的差别并不仅仅是头脑品质上的内在差异，更是外部条件上的巨大差异。一个现代男孩仅用一种枪械就可以轻松地击败身披重甲、手持利剑的古代巨人。

抛开个人、群体和民族的因素来让人们理解某些原则是很困难的，因为很难让他们从个人角度接受自己的能力和技术受到新的挑战这种事实。古希腊的运动员们如果有自行车、汽车和飞机，如果有来福枪的话，可以创造出更好的成绩。不管弓箭手多么善射，箭的射程与精确度是无法和来福枪相比的。来福枪和弓箭的原理不一样，一个手持来福枪的野蛮人比所有穿盔甲的骑士都更具有威胁性。一个现代工厂的经理即使运用一项传统的组织和行事原理管理新工业，也比过去生产线上最伟大的工业天才更具备获得高效率的可能性。从西部来的人大都通晓新的原则，因为他们已经在实践中进行了广泛的应用。

他们知道如何设计和运行一种新型的工厂管理模式，这与旧有的模式是截然不同的，这种差别就像来福枪与弓箭、骑自行车与步行、飞行与驾驶汽车、阿拉伯数字与罗马数字之间的差别一样。这些原则在工厂中的运用对有些人而言可能并不显得有多么伟大、激动人心或者是有趣，但对工厂老板、经理、工人及客户们来说可能恰恰正是如此，因为他们是生产的直接受益者。如果得知这些原则是最基本和最普通的，他们一定会产生浓厚的兴趣。在任何时候，高效率都取决于这些原则，没有它们什么都行不通。这些原则已经在其他领域得到了广泛的应用。重要的不是人力、物力、财力、机器或者方式，而是更具效率的某些理论和原则。

罗斯福在挪威大学的演说中讲：“世界上有两种成功者，一种是少数的天才，另一种就是做平凡工作比别人好很多的普通人。”

我们希望唤起人们对这些理论和原则的热忱与兴趣，不仅是从工厂经验中（尽管这是一种十分必要的实践检验），更要从近代历史中来展示出它们的威力。那好，我们可以从头谈起，追随着人类的脚步，从史前文明到封建王国的兴衰，一直到工业时代。

如果从近代历史中研究和总结一些最简单的例子，就可以达成这样的共识：这种全国性的低效率、全国性的浪费，国家对现在以及将来的物质、人力及机械资源的浪费，完全是可以通过某种方法进行弥补的。这也正是对效率原则和组织模式最恰当的描述与介绍。

对普鲁士国王威廉信任的两位领军人物首相俾斯麦和凡·默特克来说，只有一条路可以实现他们的梦想，那就是：1. 一个坚定的计划或理念，一种标准。

2. 一种组织形式——这种形式能通过运用原则来实现并坚守理念。

3. 通过运用人员、资本、物资、机器、方法及原则，使组织形式得以实现并坚守理念。

4. 能干且强有力的领导人，让组织和设施得以实现并坚持这些理念。

无论承认与否，上述做法和效率法则是具有普遍意义的。

生命其实就是一种理念：身体就是组织；眼睛、耳朵、嗅觉、味觉、触觉、手、足、牙齿、衣服、住所、武器都是可支配的设施；大脑则是领导者，是指挥官。

两个领导人的理想就是建立起强大的德意志帝国，普鲁士和威廉国王就是它的领导者。他们开始创建独特的组织、军队和外交，开始武装他们的组织，使它们足够强大有力以便实现他们的理想。他们强大的外交攻势把每个对手都置于一种紧张的状态中，军队则随时奉命打垮对手。我们不必关心外交的技巧和产生的结果，在恰当的时候挑起争端同样需要超凡的技巧，而战争每次也是在舒适的夏季展开的。凡·默特克的工作显然更具有难度和挑战性。他无法指望像他的对手一样拥有同样多的人力、金钱、丰富的资源和其他种种物质条件，但他十分清楚，看不见的理论和原则会弥补物资、人力与装备等资源的缺乏，而这些正是那些扬扬自得的对手所认识不到的。

在战争开始之前，甚至在第一次计划中，就已注定是一场高效与无效的对抗。高效的一方，几乎把所有12 项原则都运用到军队之中，从而把军队塑造成了一种全新概念的组织。

继俾斯麦之后，凡·默特克同样建议国王，哪怕是遭到人民的反对也要建立军队。他的特殊地位使他能无视宪法的一些约束，国王也授意让他不受干预地实践他的理论和原则。

于是，一场伟大的游戏开始了，与可怜弱小的国家丹麦王国之间的争端率先爆发。1864 年，普鲁士邀请德意志最大的敌人奥地利帝国作为对丹麦王国战争中的同盟。丹麦王国的两个省——荷尔斯泰因（Holstein）和石勒苏益格（Schleswig）很快就被侵占。普鲁士占领了石勒苏益格，奥地利帝国占领了荷尔斯泰因。这样凡·默特克就在这场战争中达到了一箭双雕的目的。一方面他牛刀小试地检验了一下自己军队的战斗力，另一方面作为同盟军，他寻找和发现奥地利帝国军队的弱点。1866 年，俾斯麦采取了下一步行动，他与奥地利帝国就荷尔斯泰因发生了争执，并于1866 年6 月14 日发动了战争。普鲁士几乎是在挑战整个德意志奥地利帝国，因为普鲁士当时有2200 万人口，而奥地利帝国和德意志仅中间地带就有5900 万居民。

凡·默特克仔细地研究过美国内战的资料，知道哪些是不该做的。在俾斯麦给那些更小一些的德意志联邦国家发出最后通牒，限其12 小时内做出决定的同时，凡·默特克便迅速地吞并了他们。

1866 年7 月3 日，宣战后的第一天，普鲁士出动了22.5 万人的军队，击败了奥地利帝国26.2 万多人。三个多星期后，奥地利人请求停火，战争宣告结束。统领德意志600 年之久的奥地利帝国从此将权杖移交给了普鲁士。建立新帝国的整个计划就像一次商业冒险，作为战败国奥地利不得不向普鲁士赔款4000 万赛纳尔（Thaler，约合3000 万美元），更小的国家则割让领土。另外由于战争起源于奥地利境内，它还不得不支付被征服后占领军的费用。普鲁士吞并了2.7 万平方英里的土地。

等到独裁者拿破仑三世醒悟时，一切都晚了。俾斯麦和凡·默特克已经踌躇满志地谋划好了下一步计划，他们要取代法兰西成为欧洲的新霸主。

1870 年7 月4 日，德国王子利奥普德（Leopold）被邀请继承西班牙王位。这也许是俾斯麦计划挑起争端的一个步骤。拿破仑对此不安地来回踱着脚步，并最终决定，法兰西帝国于1870 年7 月19 日正式宣战。据说电报送达时，凡·默特克正在熟睡之中，等被唤醒时，他对来者说道：“你可以在我桌子的第三个抽屉里找到整套的作战计划。”然后他翻了一个身，继续睡觉。这非常有可能是真实的，因为从那一刻起，100 多万士兵在德国的土地上大踏步前进，一切都按预先的计划和时间表在有条不紊地进行。士兵们来自各个王国和州府，他们离开了家庭，放下了生意，所有的铁路都在运输着他们的装备。

没有混乱不堪，没有狂热过头，也没有愚蠢的犹豫。士兵们发现他们的制服和武器早已准备就绪，一切战备物资也已储存停当。因为法国打算用19 天的时间进行战争动员，而凡·默特克的计划则是18 天，这样就会把战争放在法国境内进行，而不是德国境内。事实上，法国至少需要21 天来进行动员，因为他们只有86% 的效率，而凡·默特克则有100% 的效率。11 天中，45 万名德国士兵被动员了起来，8月2 日，第一场战役打响了。8 月6 日，仅仅在宣战18 天之后，一场更为血腥的战争爆发了。到了9 月2 日，即宣战后第45 天，拿破仑三世和他的军队在色当（Sedan）战败投降，被当作战俘移交给了德国。

令人称奇的不是一个伟大的民族征服了另一个民族，也不是胜利来得如此之快，而是凡·默特克的计划竟然会如此完美，每一天都按计划切实地执行，尽管面临着重重阻挠，尽管敌人和他自己的国家一样强大，同样有大约4000 万居民。

普鲁士认为，如果我们把这场上世纪的大师组织策划的战争与我们自己的低效、拖沓以及指挥控制不当的内战相比，结果要么令人沮丧，要么令人忍俊不禁。我们的内战拖拖拉拉，耗时近四年，也因此埋下了40 年的仇恨，并引发了一场对外战争，同时给国家带来了沉重的债务负担。这其中的十分之九是无效性浪费造成的。

在美国内战中，作战双方都被自己崇高的理想激励着。南方要捍卫各州的利益，北方则对奴隶制深恶痛绝。但是没有哪一方知道效率12 项原则中的任何一条，于是，每一方都在盲目地胡乱行动。

凡·默特克知道全部的12 项效率原则，对他来说，战争是极其严肃认真的一件事，而不是一件轻松好玩的游戏。因为他把这当作一项事业来经营，俾斯麦将战争所花费的每一个便士都算到了法国人头上，他因此得到了10 亿美元的赔款，还要加上利息，另外还占领了两个省——阿尔萨斯（Alsace）和洛林（Loraine）作为这一次“商业冒险”得到的正当利润。

效率，如同个人卫生一样，是一种状态，是一种理念，而不是一种方法，但是在美国，我们却想从方法中寻求救助。

效率的基本工具不是人力、原料、金钱、机器和方法，而是关于组织和原则的理论。快速改进的希望存在于对过去组织类型的修正和弥补，使之适宜于应用效率原则。