作为现代企业管理，首要任务应当是人才的选拔。

因为企业的可持续发展，要求现代企业培训出具有高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才；他们在部门或岗位上起到杠杆和推动作用。所以，关键是如何让他们不断激发出潜力和分享到合理的成果。

人事决策是最根本的管理

知识经济时代，人是企业最重要的资产，也是企业可持续发展最核心的生产力。松下幸之助认为，企业经营的基础是人，“要造物先造人”。如果缺少人才，企业就没有希望可言。可以毫不夸张地说，在竞争激烈的市场环境中，人才决定企业命运。因此，在一个组织中，任何决策都不会比人事决策更重要。德鲁克认为，人事决策是最根本的管理，因为人决定了企业的绩效能力，没有一个企业能比它的员工做得更好。人所产生的成果决定了整个企业的绩效。

一个企业要具备非常高的绩效能力，就必须做好有关人的各项决定。这些决定包括岗位安排、工资报酬、职位升降和聘用解雇等。

有关人的各项决定将向企业中的每一个成员表明管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。人事决策是涉及人的决策，不仅会影响到做决策的某些人或某个团队，还会影响到所有的经理和管理者。人事决策水平的高低不仅决定了企业能否有序运转，也决定了它存在的使命、价值观以及目标的实现。

“选好一个厂长，就会搞好一个厂；选错一个厂长，就会搞垮一个厂。”这既是常识，又是现实。然而正是这种常识和现实，使国内的很多企业家不敢分权授权，也使企业很难聚集到所需要的人才，他们甚至只相信自己的亲信和“嫡系部队”。企业家的思维局限在这种层面上，企业如何能做大做强呢？还有人认为：“找到可用的人实在太难”，“有能力而不忠诚，我不敢用”。说到底，人事决策解决的是组织的用人问题。而在用人问题上，绝不是简单的分权授权问题，也绝不是人的能力和忠诚问题。

1. 人事决策是最根本的管理，其核心是如何选人、如何用人。

要想用人，首先要重视人，要有爱才如命、求贤若渴的用人思想。

20 世纪30 年代中期，美国福特公司的一台电机发生故障。公司所有的技术人员都未能修好，只好从别的公司请来一位名叫斯坦门茨的专家。他在电机房躺了三天，听了三天，然后要了一架梯子，仔细观察了一番。最后他在电机的某一部位用粉笔画了一道线，并写了一行字：“此处线圈多了16 圈。”结果，把这16 圈线拆除后，电机马上运转正常。福特很欣赏斯坦门茨的技艺，并希望他能到福特公司效力，却遭到了斯坦门茨的拒绝。他说：“我所在的公司对我很好，我不能见利忘义。”福特说：“那我把你所在的公司都买过来。”最后，福特用3000 万元买下了斯坦门茨所在的公司。

美国有一家公司，新主管在上任之前，老板总会先送给他们一个木质的俄罗斯套娃木偶玩具。这种玩具是由十个套娃组成，越往里层套娃越小。当打开到最里层的六娃时，只见里面留有一张字条，上面写道：“如果我们每个人都雇用能力不如自己的人，那么我们的公司就会很快变成侏儒公司。但是，如果我们每个人都雇用能力超过自己的人，那我们的公司就会变成巨人公司。”言下之意是作为管理者，必须重视人才，而不能压制人才，要把重视人才作为第一重要工作。

2. 企业要用人，就必然要选人，要招聘人。然而很多进行人事决策的管理者并不真正懂得选人。很多人都自认为是优秀的管理者，当管理者以此为前提选人时，就可能犯严重的错误。卓有成效的管理者必然明白，自己不是别人的评判者，不能凭自己的直觉和感悟来雇用员工，必须建立一套考察和测试程序来选人。每个管理者都要清楚，个人的能力总是有限的，不能仅仅依靠个人的阅历和见识来评判人才。因为每个人的行事方式和思维习惯都有局限性，我们固有的惯性思维容易对人形成成见，所以，选择符合你“口味”的人，可能恰恰就是一种错误决定。在选人上，必须采取谨慎、认真而又细致的态度。

3. 用人要用到位，要有利于提高企业的绩效，因此，必须提高人事决策的有效性。德鲁克多次强调，不能把有效和有效率混淆，有效强调的是结果，而有效率重视的是效率。对企业的人事决策来说，效率并不重要，能不能有成果才是最迫切的。

国内很多企业在选人用人方面需要吸取经验教训。海尔集团管理团队很年轻，平均只有26 岁，但海尔集团在用人的过程中，却很少出现大的失误。海尔集团有自己的一套选人、用人方法和标准，在海尔集团担大梁的也并不都是名牌高校的高才生。太阳神集团喜欢用名牌大学的高才生，从高校到高位，但这却是太阳神发展走弯路的一个重要原因。可见，用人不在于形式，而在于成果，在于有效性。

人事决策的步骤

要做出有效的人事决策，需要遵守几条基本的原则，要遵循的重要步骤也只有以下几条。

1. 对任命进行周详的考虑。对职务的描述一旦确立，通常可以长期不变。比如，在一家大型制造公司里，关于分公司总经理这一职位的描述，从30 年前公司实行分权化后就没怎么变过。

在第二次世界大战中，乔治·马歇尔在安排师长一职以前，总是先观察未来一年半到两年的时间里，这一职务的工作性质是什么。

组建并培训一个师是一种任务；率领一个师去作战是另一种任务；接手一个在战斗中严重减员的师并恢复其作战士气和战斗力，又是一种任务。我们必须针对不同的任务来安排不同的人员。在甄选新的地区销售经理时，负责此事的管理者首先必须了解这项职务的核心内容：是由于当前的销售团队都接近退休年龄而招募和培训新销售人员呢；还是由于公司产品虽然在该地区的现有市场做得很好，但无法打入新出现的成长型市场，而有必要开辟新的市场，以此来扩大市场份额呢；还是由于公司的大量销售收入都来自有25 年历史之久的老产品，因而需要为公司的新产品树立市场形象呢？这些完全不同的任务要求不同类型的人来承担。

2. 考虑若干潜在的合格人选。这里最关键的词是“若干”。正式资格是考虑的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。同样重要的还有，候选人的能力和该项任务必须彼此适合。要做出有效的决策，管理者必须从3 ～ 5 个符合资格的候选人中挑出最合适的人。

3. 认真思考这些候选人的考察方案。如果一个管理者对某项任务进行了研究，他就能够了解一个新人要完成这一任务需要集中精力做哪些事。核心问题并不是“这个或者那个候选人有能力做什么，没有能力做什么”，而是“每个人具有什么样的能力，这些能力是否适合这一任务”。当然，候选人自身的弱点就是一种限制因素，它可以将一个候选人排除出去。比如，某人极为适合技术方面的工作，但是，如果某一任务最看重的是建立团队的能力，而候选人恰恰缺乏这一能力，那么他显然就不合适。

但是，有效率的管理者并不会首先从弱点着手。不能在弱点的基础上衡量其成果表现，因为他们的弱点不能帮助公司提升绩效，只有运用他们的优点才能对公司绩效的提高有所裨益。所以，只有在优点的基础上才能有效衡量其绩效。

马歇尔和斯隆都是非常严厉的人，但他们都知道，真正的重点是完成任务的能力。如果具备这种能力，公司可以弥补其他欠缺的方面；反之，如果根本不具备这一能力，其他方面就毫无价值。举例来说，如果一个师需要一名能够完成培训任务的长官，马歇尔就会寻找能把新兵变成战士的人。一般来说，每个擅长做这项工作的人，在其他方面都存在严重的缺点。有一个人对战术不太在行，对战略更是一窍不通。另外一个人说话不经大脑，做事冲动，又在公众中惹了点麻烦。第三个人虚荣、自大、任性，又经常与上司闹矛盾。实际上这些都没有问题，关键是：他能训练好新兵吗？如果答案是肯定的——尤其当答案是“他是最适合的人选”时，那么这个职位就归他了。

在甄选自己的内阁成员时，罗斯福和杜鲁门都说过这样的话：“不要在意个性上的缺点，先告诉我，他们每个人具备哪方面的能力。”正是由于这样的用人观念，这两位总统拥有了20 世纪美国历史上最强有力的内阁。

4. 向候选人以前的工作伙伴征询意见。管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和厌恶。我们需要倾听其他人的观点。军队挑选将领或天主教挑选主教的时候，大范围的讨论是甄选过程的一个正式步骤，有能力的管理者们则会私下与人讨论。德意志银行（Deutsche Bank）的前总裁赫尔曼·阿布斯（Herman Abs）近年来选用的合格管理者比其他任何人都多，正是他亲自选拔的那些高层管理人员创造了德国战后的“经济复苏奇迹”。他在选拔一个人之前，会找三四个此人的前上司或同事交换意见。

5. 保证被任命者了解自己的工作。被任命者走上新工作岗位三至四个月后，他应当开始把注意力放到工作的要求上，而不是以前任务的要求上。管理者有责任把此人叫进办公室并对他说：“你现在已经担任地区销售经理（或者随便什么别的职位）三个月了。为了在新工作岗位上获得成功，你必须做哪些事呢？仔细想想，一周或十天后用书面形式告诉我。不过我现在就可以告诉你：你目前应该做的事，肯定不是你之前做的那些使你得到这次晋升的事情。”

如果你作为管理者没有做过这一点，那么就不能怪当选人的糟糕表现，只能怪你自己，是你自己没尽到一个管理者的职责。

导致任命失败的一个最重要的原因在于——据我所知，它也是美国管理中最大的浪费——没有彻底地考虑清楚，也没有帮助他人彻底地考虑清楚新工作的要求。这里有一个最为典型的例子。几个月前，我以前的一个才华横溢的学生带着哭腔打电话给我：“一年前，我得到了生平第一个大好机会，我的公司任命我为工程经理，但现在他们要辞退我，可我干得比从前都要好，我设计了三种可以获得专利的成功产品。”事实上，这个学生并未认识到他的工作已经变了，相应的工作任务也要改变。

我们时常会这样对自己说：“我肯定是做对了，要不我就得不到这份新工作。因此，我最好再多干点使我获得晋升的那些事。”这样想很自然。但大多数人并未意识到，一项不同的新工作要求不同的新行为。

回过来，即便高层管理人员遵循了以上所有步骤，但是仍有可能做出错误的人事决策。因为大多数这类决策属于不得不做的高风险决策。

比如，为专业性组织（如一个实验室、工程部门或法律事务所）甄选管理者，就具有很高的风险性。专业人士难以接受一个不尊重其业务能力的人做自己的领导。但是，一个出色的工程师和一个称职的管理者之间，并没有什么必然的联系（除非有反面的联系）。在选择工程经理时，选择范围就应该仅限于该部门技术最高的工程师。同样地，把一个表现出色的业务经理提升到总部的人事岗位上，或是把一个人事专家调动到生产线岗位上，这种做法也不合适。从性格上来说，业务工作者常常不适应人事工作的紧张、挫败感和人际关系；反之，人事工作者也常常适应不了业务工作者所从事的工作。如果把第一流的地区销售经理，提拔到市场调查、销售预测和定价部门，可能会干得一塌糊涂，更别提取得任何成果了。

我们并不知道该如何测试或预知一个人的性情是否适应一个新的环境，只能通过经验来判断这一点。如果把某人从一种工作调动到另一种工作，结果很不成功，做出该决策的管理者必须尽快消除这一调动的消极影响。同时，管理者必须承认：“我犯了错，必须对此负责，纠正这个错误是我的工作。”把不适合的人留在他们无法胜任的岗位上，这不能叫友善，而是残忍。当然，也没有必要一定要辞掉这个人，一家公司总能为出色的工程师、洞察秋毫的分析师、优秀的销售经理提供最合适的岗位。最合适的行动（大多数时候都能行得通）是将这位不合适的人调回原先的工作，或是性质类似的岗位上去。

有的时候，职位本身的问题也会造成人事决策的失败。这可能就像150 年前一位新英格兰船长形容的那样，是“寡妇制造者”。一艘快帆船，不管设计得多么漂亮、建造得多么好，一旦它开始碰上各种致命的“意外事故”，船主往往不会重新设计或修复这艘船，而是应该把它尽快拆掉。在快速成长或发展的公司里，常常会出现“寡妇制造者”式的职位，也就是说，连非常出色的人也必定会在上面栽跟头的工作。比如，在20 世纪60 年代和70 年代初期，美国银行的“国际副总裁”这一职位，就变成了“寡妇制造者”式的职位。这曾是一份很轻松的美差。实际上，长期以来，这都是一个银行安置落选者并期待他们干出一番成绩的职位。可是突然之间，一个又一个新上任者在这份工作上折戟。事后看来，其原因来自当时国际活动迅速而又毫无征兆地成了各大银行及其商业客户日常业务不可分割的组成部分。这样，一份原本轻松胜任的工作，突然变成了一件没人干得了的“非人工作”。如果一个职位连续让两个从前工作表现很好的人栽了跟头，无法胜任，那么这个职位就是“寡妇制造者”。发生这种情况时，一位负责任的管理者不应该再去找什么举世无双的天才，因为这个时候几乎不能找到一个胜任该职位的人。所以，应该果断地取消这个职位。凡是一般能力出色的人无法胜任的工作，都不适合安排其他人去干。除非做出某种改变，否则它会像挫败前两个人那样，轻松地把第三个人挑落马下。

合理管理一个组织的根本手段就是做出正确的人事决策。这些决策可以表明该组织的管理是否出色，它的价值观是什么，以及它是否相对认真地对待自己的工作。无论管理者付出多大努力，想要保住自己决策的秘密都很困难，也无法掩盖他们所做的人事决策，因为它们太显眼了。但是一些人仍在努力地进行这方面的尝试。

管理者常常没有一个判断战略性行动是否合理的标准。况且他们也不一定对这样的事情感兴趣：“我不知道我们为什么要收购这家澳大利亚的企业，反正它也妨碍不了我们在沃斯堡的正常工作。”这是一种经常出现的态度，但同一位管理者要是说“乔·史密斯被任命为XYZ 分公司的主管，一些管理者通常会比高层管理人员更了解乔”，这些管理者会说：“乔早应该得到这次晋升，选择他再合适不过了，该分公司正需要他这样的人来管理，只有他的到来才能实现该分公司迅速发展。”

可是如果乔获得这次提拔是因为他擅长政客手腕，那么每个人都会轻松得知这一内幕，而且他们会在私下这样说：“看看吧，这就是这家公司的经营之道。”他们会因为上司迫使他们钻营结党而轻视管理者，最终，他们要么拂袖而去，要么也变成了耍手腕的政客。

我们很早就知道，组织里的人会模仿那些获得奖励的人的行为。

要是奖励落到那些不干实事、阿谀奉承、耍小聪明的人头上，整个组织也会迅速堕落到不干实事、阿谀奉承、耍小聪明的深渊里。

总之，不考虑怎样才能做出正确人事决策的高层管理人员及所有管理者，不但会损害自己的工作表现，还会危害到整个组织的威望和尊严。

人才战略，让平凡的公司不平凡

人事、人力资源、人力资本这三个概念在不少企业的人力资源部门已经流传多年，到底它们的界定标准是什么？是不是凡是有个部门叫人力资源部的，那它们的工作就是人力资源的工作，而凡是叫人力资源战略的方案，就是肯定与战略相关？

所谓人事管理工作，就是指以人事档案管理为主的工作，当然还包括工资、招聘、调动等其他相关的基础性工作，这个阶段的工作是以对人的单向管理为主。

而人力资源是指将人作为一种可开发的资源来对待，人是可以开发的，是有潜力的，而不是单单管理好就行了。

人力资源主要从人也可以作为一种资本考虑，强调人具有资本的属性。

现在有很多公司的人力资源处都改成人力资源部了，但工作和观念还是换汤不换药，只不过是用一个新的名词来代替旧的工作而已，其主要管理职能及定位还是停留在以前的人事管理工作，现代人力资源的开发职能基本没有，如培训开发体系、晋升体系、职业生涯规划等。

人力资源战略的概念就更加广泛了，很多公司到现在也不明白到底什么样才算是人力资源战略，是不是按照战略的框架组织一下文字，再填上一个SWOT 分析表就是战略了？形似神不似。

德鲁克认为，判别一个人力资源是不是战略性的，可以有两个标准：一是在公司总体战略安排上，是否将人力资源作为一个支撑战略来看待；二是在公司战略实施过程中，人力资源工作是否成为战略实施的主要体系之一。这两个标准是最基本的，如果不符合这两个标准，说什么将人力资源当作战略纯粹是说好听了而已。为什么？

因为人力资源战略从公司战略层面分析属于职能层战略，它是支撑公司战略的子战略，如果公司总体战略安排上根本就没有提及或很少提及人力资源战略在其总体战略中的位置，那么人力资源最多也就是作为一项传统的管理职能而已。

公司战略与人力资源的接口在绩效管理体系，公司战略实施的主要途径是年度经营计划，在年度经营计划中必须确定公司年度战略目标体系，目标体系是通过人力资源部的绩效管理体系来实施的，它通过配合战略管理部的战略实施及调控体系，这两大体系就构成了公司战略的运行体系。如果人力资源没有在这两大体系中起作用，甚至说公司战略制定与运行人力资源部都同资格参加，那这个公司人力资源还停留在人事工作的层面上。

在人力资源战略的整体布局中，不同公司对人力资源管理流程的划分是不一样的。例如招聘与录用，招聘录用和人力资源规划是必定相关的，没有人力资源战略，哪儿来的人力资源规划，没有人力资源规划，就只能是今天需要什么样的人就招聘什么样的人，临时抱佛脚。因此，许多公司的人力资源基本是短期行为居多。