创新与企业家精神是可以学会的，但是一定要付出足够多的努力。企业家企业，将企业家精神视为一种责任、使命，它们在这方面不断进行培训、锻炼，对其加以研究，并付诸实践。

不要误闯管理雷区

管理是有雷区的，作为企业管理者在平时的工作中，应重点注意下面的问题。

1. 不要将经营部门与企业家和创新部门混合在一起。永远不要将创新项目放到现有的管理部门当中，也绝对不要让负责现有业务运营、开发和优化的人员来承担创新任务。

如果一个企业不彻底改变其基本政策和实践方法，就想取得创新，成为具有创新精神的企业，这是不现实的。事实上，这是注定要失败的。兼职的企业家取得成功只是例外。

在过去10 ～ 15 年的时间里，许多大型美国公司曾尝试与企业家联合组建合资公司，但是没有一个能够最终获得成功。一方面，企业家发现自己受到政策、基本规则和官僚主义、守旧以及保守“氛围”的影响。另一方面，其合作者——大公司的管理者却无法明白企业家要做些什么，无法理解他们的行为，只是认为这些企业家都缺乏训练、太狂妄自大，并且不切实际。

从总体上来讲，大公司要想成功地成为企业家企业，只有充分利用它们本公司的人来承担这种创新项目。公司与新项目的负责人必须相互了解，公司必须足够地信任他；反过来，他也要知道如何在现有企业中进行创新。换句话说，任用能够以合作伙伴身份工作并懂得创新的人才会成功。但是，其前提是整个公司上下都要有企业家精神，他们希望创新并愿意为之付出努力，而且把创新看成需求和机遇。也就是说，整个组织必须“渴望新事物”，并为之奋斗。

2. 如果脱离已有的业务领域，即使努力创新，也很少有人会成功。无论多元化有多少优点，它都不能与创新和企业家精神混为一谈，因此创新切忌“多元化”。新事物的发展往往充满艰辛，而且有可能被颠覆。对我们来说，从事自己不熟悉的领域是很难获得成功的。对于现有企业的创新，一定要立足于自己的专长，包括具备的市场知识和技术知识。凡是新事物，将来肯定会出现各种各样的问题，这就是我们熟知的“新事物发展的路途上充满荆棘”。所以，企业必须充分了解所从事的创新活动。除非“多元化”与现有事业有共同的知识（无论是市场方面还是技术方面的知识），采用“多元化”才有可能促使创新成功。即使是这样，正如我在其他著作中讨论过的，“多元化”仍有它自身的问题。如果公司除了解决实践企业家精神过程中所要面临的困难和要求，还要解决“多元化”带来的困难和要求，那么后果将不堪设想。因此，企业只能在自己熟悉的领域开展创新活动。

3. 最后需要注意的一点就是：不要试图通过收购小企业来实现自己企业的创新，因为那几乎没有任何成功的可能性。除非进行收购的公司愿意并能够在相当短的时间内向被收购公司提供管理者，否则收购极少会有所成效，因为被收购公司中的管理者任职时间一般都不会太长。如果他们是所有者，那么他们现在已经很富有了；如果是职业经理人，除非新公司提供更好的发展机会，他们才有继续留任的可能性。因此，在一两年的时间内，收购者必须向被收购公司提供管理者。当一家非企业家企业收购了一家企业家企业时，做到这一点就显得尤为重要了。新收购公司的管理者很快就会发现他们很难与其总公司的管理者共事，反之亦然。迄今为止，通过“收购”进行创新的例子没有一个是成功的。

在日新月异的时代，一个企业要想具备创新能力、抓住成功的机会，并且要蓬勃发展，就必须将企业家管理植入自己的管理体系。

它必须采用一套政策，建立一套机制，使组织上下都渴望创新并为之努力。此外，组织还应注重企业家精神及创新的培养。若想成为成功的企业家，对那些现存企业来说，无论规模大小都必须将其当作企业家企业来加以管理。

实践，是管理者获得自由的前提

管理实践是管理者获得思想自由、行动自由和选择权的基本前提，思想自由、行动自由和选择权最终指向的是管理的实践行动。

人类在原始先民时代就从“想干什么就干什么的行动自由”中首先尝到了“自由和选择权”的滋味。当行动自由遭到社会或自然界的各种限制，或者说管理学家开始脱离实践、自我禁锢的时候，管理学家就开始从广阔而丰富多彩的组织及其管理世界撤退，退到狭小的具有学术严谨性的解释学圈子或抽象的理论空间，进而开始寻找“自由”的替代品，如柏拉图对话式（seminar）的思想争辩、理论命题的虚构、抽象的数学公式或数学符号模拟。此时此刻，“自由”概念已经变得困难重重、意义不明。一方面，思想自由变成了行动自由的符号性替代物，仿佛是一次虚拟行动自由的“兵棋推演”。另一方面，管理学家在逃避那种遭到自我禁锢的管理实践领域时，变得越来越抽象化，往往表现出一种讳疾忌医的“鸵鸟”心态和思维定式。这就是主张清心寡欲，鄙弃世俗的管理实践，极力倡导回归理性轨道的“犬儒主义”科学管理学产生的根源。

从认识论的角度看，与这种自我认知缺失相关的，是一种盲目，即无视“世界能够从多角度观察，并能够用多种习语（idioms）来描述，或者说无视这样一个事实，即尽管存在多重角度、多种习语，但不存在可用来观察或描述的世界”。这种盲目性，实际上是在假定，把实践环节删去以后，这个世界依然存在。

德鲁克的管理学著述反复说明这样一种观点： 自由不是随心所欲，这是因为个人自由与他人自由是相关的。在管理学家介入实践进行选择时，个人与他人就处于共在关系，他人和我一样也是自为存在，也有自由。个人要把自由作为目标，只有把他人自由设为条件才可能做到，也即个人自由应以不破坏他人的自由为前提。

管理实践是一种意识存在的前提条件，既可以被看作管理学思想赖以生存的现实，也可以被看作管理学思想试图修改的现实；管理实践一方面在“服从”管理学理论，另一方面也在“征服”管理学理论。但是，这一切都是在马克思所讲的“直接碰到的、既定的、从过去继承下来的条件”中实现的。这个“条件”，就是我们要寻找的德鲁克管理思想的历史境遇。

在德鲁克看来，管理者必须以高度的敏锐性来觉察和分析时代变迁向社会提出的新要求，并以最快的速度向社会、向企业界报告自己的发现，向一线CEO 们发出警报，提醒他们由于外部环境的变化，企业在竞争中可能遭遇的各种危机。曾经有一家美国公司的经理写信向德鲁克报告说，他的经理班子对德鲁克发表的每一篇论文都要进行反复的探讨，并且总结本企业可以从中获得的教益。对管理学家来说，恐怕再也没有比这更高的奖赏了。毫无疑问，坚持这样做的绝不仅限于这家美国公司和它的经理班子。

事实上，自20 世纪40 年代管理学学术研究兴起以来，德鲁克的文章从来都是企业界，特别是一线经理们关注的焦点和对比学习的标尺，他也因此被誉为“美国公司CEO 们的导师”。

从解决经营管理实践问题和深化学术研究的角度看，要想取得上述成就必须在本专业内做到以下三点：（1）正确地提出问题；（2）提出切实可行的解决之道；（3）与时俱进，在社会进步的背景下重复前两个步骤。

德鲁克在研究管理实践问题的时候，把人、企业和组织放在社会这个大环境中来考察。因此，他能够高瞻远瞩，而他的管理思想不只局限于企业，也不受某个具体组织的限制。例如，类似于《21 世纪的管理挑战》这样的著作所讨论的问题，其影响所及远远超过了管理的范围，也远远超出个人和德鲁克的事业生涯。德鲁克说得好：“这本书真正关注的是我们社会的未来。”

专家认为，德鲁克的研究方法是社会实践方法，他善于运用历史语境分析法。在这一点上，可以说德鲁克受马克思、恩格斯和熊彼特等具有欧洲人文科学背景的学者的影响颇深。马克思和恩格斯是东西方学者公认的社会科学的鼻祖，他们开创了社会科学研究方法——社会实践方法。

而德鲁克的老师、自称是马克思弟子的熊彼特也运用了马克思的历史社会方法。而他们在当代的衣钵传人就是德鲁克，或许这也是我喜欢德鲁克的原因之一吧。德鲁克的研究方法完全同马克思等学者一样。德鲁克在剖析资本主义管理的发展时，任何时候都是运用社会实践的观点、立场和方法来分析科学技术的发展，把科学技术作为管理学发展的内在因素来考察。德鲁克同马克思、恩格斯和熊彼特一样，在他的许多著述中研究了科学技术，他的着眼点是考察科学技术与社会生产力、管理要素的变化，科学技术与社会进步及管理变革之间的关系。德鲁克对科学技术研究表现出一种很强的社会实践观。

德鲁克认为，科学技术就是一种在社会经济发展历史中起推动作用的革命性力量，管理学的发生和发展从一开始就是由生产力所决定的，管理学在社会实践中形成，在社会实践中获得了发展，反过来又通过管理来配置各种劳动要素、配置知识（请注意德鲁克的知识配置原则是知识经济时代最重要的一项原则），从而推动社会生产力的发展，最终引起生产和管理制度的变革。可以这样说，德鲁克的社会实践方法为我们研究科学技术与管理、科学技术与生产、科学技术与管理中各种要素的关系提供了一种有效的方法论。因此，简单地将德鲁克归入经验学派，将其研究方法归结为经验主义方法论的做法，是不全面的。应该说，德鲁克开创了管理学社会实践学派和社会实践方法论。

这种研究方法无疑向现代管理学主流范式发起了挑战。这说明，在管理学领域里，即便没有绝对的唯一真理，也有一种对它的追问和商谈。商谈的前提是管理学意义上对权力平等的追求，以及学术意义上对差异性的尊重。这种权力平等表现为管理学家与管理实践者之间是平等的，可以进行有效的商谈；表现为管理学家追求的唯知性目标与管理实践者追求的实用性目标之间虽然存在差异性，但并不妨碍二者之间保持密切的联系，并进行协商对话。在这里，管理学家的思想自由和管理实践者的行动自由既受到约束，也得到了释放。这才是思想自由或者理论研究摆脱个人自说自话的梦呓，转而追求实践意义的目的所在。德鲁克非常尊重他的读者和听众，甚至视他们为同样具有高度智慧与社会阅历的人。

在德鲁克的文章和演讲中，他一律用“我们”取代“我”，以便让他的读者和听众更容易进入他的世界；德鲁克在演讲时，总是站着与听众进行沟通。德鲁克在八十多岁高龄时，由于担心圆弧形教室里有学生看不见他，便坚持站着授课整整三小时，因为他认为他是在和“上帝”说话。

管理者怎样避免选择性懒惰

现实中，文科的不学理，理科的对文字工作避而远之，这种在学校曾存在的“偏科”现象，在企业中也有诸多表现。

从事营销的对技术点不感冒，技术人员对市场不敏感。

因为职位的不同而形成的“主管的嘴下属的腿”，说的就是主管和下属各强化岗位要求，致使趋势差别越来越明显，主管能出口成章，但是腿越来越懒。下属因为在话语权上的弱势，有些就慢慢懒于动脑，懒于发言，只带着耳朵听命，带着腿复命了。

有些管理者管理风格因简单而粗暴，顺我者昌，逆我者亡，下属的长处不是视而不见，是根本不知道，也懒得去学习了解员工长处的方法，致使先进的管理方法学不到，只会维持简单和粗暴。

这类现象德鲁克统一归称为“选择性懒惰”，这种“懒惰”不是与生俱来的，是因为一个人一旦给自己的强项定位，就会越来越加强其强项，而使其在某方面的弱项遭到忽略，最后的结果使那项弱项成为“惰性元素”。

彼得·圣吉在他的著作《第五项修炼》中，描述了“富者愈富基模”：两个活动同时进行，表现成绩相似，但为有限的资源而竞争，开始时其中甲因得到稍微多点的资源而表现得较好，便占有较多的优势去争取更多的资源，无意中产生了一个“增强环路”，于是表现愈来愈好。而乙陷入资源愈来愈少，表现也愈来愈差的反方向的“增强环路”。在“资源有限”的前提下，给甲多一份资源就相当于给乙少一份资源，一旦人们发现给甲多一份资源后，甲的工作会更加努力，效益更好，而乙会越来越弱势，最后陷入挣扎求生甚至被淘汰的结局。

这种“富者愈富基模”同样适用于人对于自身能力的分配——“强者愈强基模”，每个人身上至少存在着七种智力，即言语——语言智力、逻辑——数理智力、视觉——空间智力、音乐——节奏智力、身体——动觉智力、交往——交流智力、自知——自省智力。这些智力表现在每个人身上各有强弱，当人们有意识地愿意加强某种能力时，他就会变得很“勤快”，自己不愿意干某类事情时，他就“懒惰”

得很，甚至会滋生躲避心理，这样日久天长，形成了一个人某方面的强项，也形成了一个人某方面的弱项，这种强弱之分是在一个人主观意识下形成的，所以称之为“选择性懒惰”。

搞清楚这种心态对于我们的工作和管理很有益处，当我们选择一个岗位负责起一份工作，当我们要突破“现在的我”成长时，有些工作是可以根据个人的特长扬长避短的，但有些根本不可能挑选，一个人的弱项恰恰是要完成任务需要克服的最大障碍。这时，我们不能再“选择性懒惰”从而“选择性逃避”——这是你的工作你的饭碗，是赖以生存赖以养家糊口安身立命的职业专业，你不能懒，并且由不得你懒，你必须逼迫自己，激发自己某项能力的“惰性元素”，花大力气在弱项方面“选择性勤快”，完善并强化弱项，调动起“惰性”

的积极性以达到完成任务的目的。

有个早期创业者，人本讷言，在得州上一个电视节目，录制时由于结结巴巴，录了很多遍都不成功，口才是他的一个弱项。但做企业需要推销，需要给客户介绍产品，需要把创始人的梦想传输给员工，他就有意识地练习，自己亲自推销太阳能热水器400 多台，最后不光他自己讲起来头头是道，并带出大批的“铁嘴”。现在他在大学讲课，虽然比不上其他企业领袖妙语连珠的演讲，但比起曾经的“自己”，已是天壤之别了。

管理者首先应该及时发现和纠偏自身的“选择性懒惰”，另外要把它运用到管理当中，认识到“选择性懒惰”是能够改变的，在某方面不足的员工是可以改变的，有意识地针对员工的弱项制订培训计划，强化训练，并给予员工以“你们能行”的鼓励，从主观意识上改造员工，从而达到团队整体的能力提升。