同奋斗

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

¨¨成功者善于用行动实现目标

任何企业都有目标，但不是任何企业都能实现目标。企业要明确自身的目的和使命，但更为重要的是企业要将目的和使命转化为企业目标。企业目标的实现，不是纸上谈兵，更不是空中楼阁，管理者必须用行动实现目标。成功者都善于把使命转化为目标，并用行动实现目标。

我们有理想，因此我们不需要高谈理想、阔论未来。我们需要准确地把握现实，灵活地面对市场，需要以变革之心应对市场变化，因为我们要实现高绩效。

成功者都能准确认识自己的理想，都能将理想转化为自己的目标，并毫不犹豫地去行动。

这是一个著名的故事：

有一个年轻人，他对大学制度的弊端已经思考很久了，对此他有很多想法。一天，他终于鼓起勇气，向校长提出若干改进大学制度的建议。结果他的意见没有被校长接受。于是，他作了一个在当时称得上是骇人听闻的决定——自己办一所大学。他要自己来当校长，以消除这些弊端。在当时，办学校至少需要100 万美元。这可是一笔不小的数目，上哪找这么多钱呢？难道要等到毕业后再挣吗？那实在遥不可及。

这个年轻人每天都将自己封闭在寝室里冥思能赚到l00 万美元的各种方法，他坚信自己可以筹到这笔钱。同学们都认为他是白日做梦、不切实际，因为天上不会掉馅饼。

有一天，这个年轻人意识到，不能再停留在思考层面了，长此下去永远也不会有什么结果。于是，他做出一个决定，那就是不再思考，而是立即开始行动。他果断地采用了一些他在以前想出来的他且认为还不错的计划，然后拿起电话给报社拨了过去，说他准备举行一个演讲会，题目是《如果我有l00 万美元》。

他不厌其烦地给无数家报社打电话，一遍遍地讲述自己的想法。

但是没有一家报社搭理他，更多的是对他的取笑，说他天真、无知。

然而这丝毫没有打消他的热情和行动。皇天不负有心人，终于有一个报社的社长被他的诚意和精神打动，告诉他后天有一个慈善晚会，并允诺在晚会上留出l5 分钟作为他的发言时间。

那是场盛大的慈善晚会，有许多商界人士应邀出席。

机会来了，面对台下诸多成功人士，他毫不怯场，走上讲台，发自内心、饱含真挚地说出了自己的构思和计划。

等他演讲完，一个叫菲利普·亚默的商人站了起来：“小伙子，你讲得非常好。我决定投资100 万，就照你说的办。”

事情马上变得简单了。年轻人用这笔钱办了一所自己理想中的大学，起名为亚默理工学院——这就是现在著名的伊利诺理工学院的前身。年轻人实现了自己的梦想。

这个将自己想法转化为目标并敢于行动的年轻人就是后来备受人们爱戴的教育家——冈索勒斯。

冈索勒斯敢想敢干，用他的行动实现了自己的梦想。这个世界并不缺少理想，而是缺少能把理想转化为自身目标的行动。管理者如果仅仅对企业的使命高谈阔论，而不能将使命转化为目标，这样的管理者绝不是一流的管理者，这样的企业也绝不是一流的企业。企业必须行动，必须用行动来实现目标。

一流的企业用三流的员工创造一流的业绩，而三流的企业用一流的人才创造三流的业绩。一流的公司能坚持不懈地将目标转化为实际行动，即使在发展壮大、招募新员工，甚至兼并其他公司以后亦能如此。而三流公司空有许多既聪明又勤奋的优秀人才，却不能将他们的满腹经纶用于经营实践，给公司创造绩效。公司之间出现的这种差距就是行动力的差距。

对于一个公司来说，无论规模多小都必须以实际行动甚至是从失败的教训中获取经验和目标。但遗憾的是，许多管理者宁愿去对问题进行反复讨论、界定和分析，也不直接去解决它。导致这种情况发生的原因之一，就是将高谈阔论等同于实际行动的倾向。实际上，事情只有付诸实施，而且必须有人去做，才能够完成。

很多公司常常忘记企业之使命，从而错误地制订计划，他们把结论问题当作实际解决问题的过程。以施乐公司为例，它曾经在一个名为“质量挂帅”的计划中推行全面质量管理，结果却由于撰写和讨论大量书面文件的原因而陷入困境。直到4 年之后，实施的情况仍然良莠不齐。大约有7 万名施乐员工接受了为期6 天的质量管理培训，然而调查显示，只有13％的员工自称在决策中用到了质量成本方法。尽管施乐尽了最大努力，但是质量观念仍然没有成为该公司的基本经营原则。

为什么召开了这么多会议，组织了这么多特别任务小组，编写了一大堆报告，公司却只产生了如此小的变化呢？因为管理者只是在盲目地制订计划，而没有将计划转化为行动。这是一种不顾绩效的盲目决策行为。

企业管理必须有效，必须追求绩效。没有行动力和执行力的企业，任何决策都会“失灵”，往往还没有行动就已经失败。管理就应该重视实践、重视行动、重视绩效，管理者应该做到“知行合一”。

¨¨建立完整的目标体系

企业明确了自身的愿景、目的和使命后，就应该将企业的目的和使命转化为目标并进行有效的目标管理。目标管理是企业提高绩效的重要手段，企业必须建立完整的目标体系。企业必须有总目标，各个部门及各个员工都应该有自己的分目标，而且分目标从属于总目标，分目标是实现总目标的基础。

企业应该建立怎样的目标体系呢？企业的目标体系有哪些重要的方面呢？企业目标应该建立在八个主要方面：市场目标、创新目标、人力资源目标、财务目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标。

企业存在的目的是为了创造顾客，那就必须首先有市场，应该建立完整而有针对性的市场目标。这与企业的定位和目的密切联系，一定要首先确定自己的目标顾客是哪些人。

企业必须明确它所生产产品的创新点，即它需要在哪些方面进行创新；必须明确创新方向以及产业方向，因为不创新就会被市场淘汰。

所以，企业必须建立创新目标，而且能使创新目标在企业活动中被贯彻和执行。

企业要生产，必然需要最基本的资源，这包括人力、资本、物质投入等。这些方面的目标与企业规模和市场前景相关。企业应该充分有效地利用资源，以降低成本，进行成本控制，所以必须有相应的效率目标——生产率目标。

企业存在于社会中，企业必须承担社会责任，这由企业的使命决定。企业必须有社会责任目标，如企业应该为社会提供怎样的产品，企业的生产经营活动会不会影响到人们的生活，会不会破坏环境，等等。企业的社会责任目标应该与企业所需要建立的信誉、形象、知名度、美誉度等联系起来。

¨¨协调离不开目标管理

《红楼梦》中王熙凤说：“大有大的难处。”的确，任何企业发展到一定阶段，企业的协调成本就会迅速增加。管理者应该尽可能把“大的难处”降低，把协调成本降低。目标管理有利于提高组织的整体协调能力；目标管理促使组织内部的各部门之间相互协调合作，从而步伐一致；目标管理也促使企业员工团结，朝一致的方向努力。

电影《胜利大逃亡》中的故事，是运用目标管理实现高协调能力的经典案例。《胜利大逃亡》讲述的是二战期间一次惊心动魄的大逃亡故事，可谓人类协作精神的完美典范。

二战期间，在德国柏林东南部有一座德国战俘营。为了逃脱纳粹的魔爪，250 多名战俘准备越狱。然而，在纳粹的严密控制之下，要实施越狱计划谈何容易，这要求战俘们进行最大限度的协作才能确保成功。为了实现成功越狱的目标，他们进行了明确分工。

这是一件极其复杂的事。首先要挖地道，而挖地道和隐藏地道则极为困难。战俘们一起设计地道，动工挖土，拆下床板和木条支撑地道，处理挖出的新鲜泥土的方式更令人惊叹。他们用自制的风箱给地道通风吹干泥土，并且制作了轨道和手推车，在狭窄的坑道里铺上了照明电线。所需的工具和材料之多令人难以置信：3000 张床板、l250根木条、2100 个篮子、7l 张长桌子、3180 把刀、60 把铁锹、700 米绳子、2000 米电线，还有许多其他东西。为了寻找和搞到这些东西，他们绞尽脑汁。此外，每个人还需要普通的衣服、纳粹通行证和身份证以及地图、指南针和食品等一切可以用得上的东西。担任此项任务的战俘不断弄来任何可能有用的东西，其他人则有步骤、坚持不懈地贿赂甚至讹诈看守以得到东西。

每个人都有各自的分工：做裁缝、做铁匠、当扒手、伪造证件……他们日复一日地秘密工作，甚至还组织了一些掩护队，以吸引德国哨兵的注意力。

此外，他们还要负责安全问题。德国人雇用了许多秘密看守混入战俘营，专门防止越狱。安全队监视每个秘密看守，一有看守接近，就悄悄发信号给其他战俘、岗哨和工程队队员。而这一切工作，由于众人的密切协作，在一年多的时间内竟然躲过了纳粹的严密监视。他们成功地完成了这一切。曾把此事拍成电影《胜利大逃亡》的著名导演约翰·斯蒂尔格斯评论这件事时，感叹不已地说：“这次逃亡需要200 多人完完全全地投入，每个人都要竭尽全力，每分、每时、日日夜夜连续作战，时间长达一年多。人的能量从来没有被发掘到如此淋漓尽致的地步过，这种决心和勇气令人震撼。”在这次逃亡中，战俘们要成功越狱是总目标。根据这个总目标，每个人都有相应的分工，所有人都必须协调一致，一旦有一个人走漏消息或是出现了纰漏，整个目标就会全面失败。因此，任何人都不得出现任何问题。这个故事中200多人共同协作，最终实现了目标，成功越狱。

这个故事对企业管理者非常具有启发意义。企业管理者通过目标管理把所有的员工团结起来，每个员工都尽心尽力地完成自己的任务，从而最大化地提高了资源利用效率，防止部门、人员之间不协调所造成的人力、物力浪费。企业内部协调合作当然不可能有《胜利大逃亡》中那些战俘那样艰辛，但是管理者必须向那些战俘们学习，他们的这种协作精神，几乎开掘出了人类协调共进的极限。每个组织都必须通过目标管理努力提高组织效率、增加绩效。

¨¨学会追求“适度”的市场目标企业要追求市场目标，但不应该把市场目标放在最大化上，而要放在最适度上。这就需要管理者全面分析和认识顾客、产品、服务、流通等各方面的问题，这一类的决策属于高风险决策。管理者必须学会追求适度的市场目标。

所谓适度的市场目标从其本质上可分两种：一种是定量目标，一种是定性目标。定量目标是可以量化的目标，比如某企业在某年度的市场占有率要达到40％ ；定性目标指不可以被量化的目标，比如马狮公司的目标就是通过销售物美价廉的服装消除阶级差别，实现社会革命。对于不能量化或难以量化的目标，一般都采用定性目标。很多企业迷信量化目标，把不能量化的目标也要量化，这样只能适得其反。另外，决策者在制定目标时，不能只强调目标的量化与层次而忽视了目标的可操作性，因为不能被操作和执行的目标就没有价值。

德鲁克所强调的目标管理，非常关注员工的参与度。决策者在制定目标时，要充分考虑员工的意见，要充分吸收他们的建议，因为最终目标都需要他们去执行和实现。很多领导者唯我独尊，从不考虑员工的意见和感受，这种专制的管理方式与目标管理的精神背道而驰。

有些企业老总自己制定目标，然后分解给员工去执行。结果有的部门轻而易举就完成了任务，有的部门即使再努力也不能实现，从而引起下属对这种目标的对抗情绪，最终导致企业管理成本增加，而管理效用大为降低。

领导者和决策者建立适度的市场目标，必须强调人的参与意识，调动人的积极性。20 世纪90 年代中期，全国都在学邯钢，当时邯钢采用的就是目标管理。它有几句话喊得很响，叫作“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”，特别是在制定目标时，让人感到跳一跳就够得着。这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的工作热情。

企业要建立适度的市场目标，必须注意以下几个方面的问题：1．要改变目标的设定方式

很多管理层在制定目标时，都喜欢自上而下层层推进。这种制定目标的方式效率高，但准确性差。制订适度的目标是为了有效，而不是为了有效率，所以必须从员工实际出发。在制定适度的市场目标时，尤其要考虑市场和营销部门意见。领导者要习惯采用自下而上的目标设定方式，因为这样的目标设定方式是一种双赢的模式。管理者因此可以在决策中处于主动地位，并有效地调动员工的工作积极性。而目标是员工自己制订的，他们就会认真负责地完成任务；即使任务没有完成，他们也愿意承担责任。

传统的目标管理一般都是先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，从而忽略下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式，先让下属部门根据实际情况制订出目标，然后层层上报，最终制订出总的目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使公司的总目标有了支撑基础。领导者必须明确，这样一种目标设定需要不断修整，因为员工毕竟对行业的整体把握能力有限。

2．适度的市场目标要重视经验

企业在制订市场目标时，可以根据本企业近几年的增长率以及同行业的增长率，来客观评价企业的发展状况及行业的市场饱和程度。

企业可以参照这两种标准，然后再结合企业内外部实际情况加以综合考虑。

3．要注意目标的协调性

企业制订的往往是一组目标，这些目标必须相辅相成、协调一致。

市场目标必然涉及成本、利润、广告、公关、生产等各个部门，市场目标的变化必须参照这些部门的情况来综合确定。所以，适度的市场目标必然是协调的目标，否则就会导致部门冲突和矛盾，最终会影响员工的生产积极性及企业整体业绩的提升。

¨¨目标提升自制力

目标管理追求目标实施的最终结果，这就使得管理者能有效控制自己的绩效表现。重视结果意味较强的自我控制，同时也是一种自我激励。对于大多数员工而言，都希望自己能做得更好，因此每个人都希望超越目标，而不是勉强达到目标。这就使企业里洋溢着一种追求卓越、渴望进步的精神，这种自我控制、自我实现的精神比任何管理制度都有效。因此目标管理大大增强了个人的自制力。

自制力是指一个人自觉地调节和控制自己行动的能力。目标管理使管理者能够理性对待周围发生的事件，他不需要再关注乏味而惹人讨厌的具体问题，因为员工们都能有效提高自己的自制力。所有的活动都由员工自我设定、自我完成，他们能够约束自己的行为和感情，不会再去浪费时间做那些影响目标实现的事情。通过实施目标管理，管理者调动了员工的工作积极性，同时也使自己从冗杂的事务中解放出来，专注于解决重要的问题。

员工认同了目标，就会集中精力完成某项任务，从而排除外部干扰，抑制那些不必要的活动。目标强化了自制力，而在自制力的调节下，人能够选择正确的活动动机，调整行动目标和行动计划。

为了实现目标，人们就能理智地控制自己的欲望，分别以轻、重、缓、急去安排自己的工作，调整自己的行为。作家李准在报告文学《两个青年人的故事》中曾有过这样一段描述：“杨乐到了北大数学系后，学习更努力了。他和张广厚每天学习演算l2 小时，他们没有过过星期天，没有过过节假日。‘香山的红叶红了’，让它红吧，我们要演算题。‘中山公园的**展览漂亮极了’，让它漂亮吧，我们要学习。

‘十三陵发现了地下宫殿’，真不错，可是得占半天时间，割爱吧。‘给你一张国际足球比赛的入场券’，真是机会难得，怎么办？牺牲了吧，还是看我们案头上的数学竞赛题。”杨乐、张广厚在强烈的学好数学的事业心的召唤下，一次次克制了游玩的冲动。这为他们在数学领域中获得重大的成就创造了条件。

每个人可能都有这样一种生活体验：当没有目标的时候，很容易变得懒惰和迷茫。而一旦确立了目标，并且要求你在一定期限内保质保量地完成任务，这就使个体有了压力。这种压力能使人们学会选择自己的行为、控制自己的情绪，以便于按照目标的要求完成任务。

可见，目标管理可将一种外在的压力转化为人的一种内在的需要，人的自制力会因此得以提高，做事的效率和有效性也会得以增强。

¨¨好的目标关键在于执行

有一只燕子，她的家在房顶下面。她的邻居麻雀住在屋檐下面。

麻雀的窝比较简单，不过是排水管和房檐之间的一个小小的空隙罢了。

燕子每年都孵育小燕子，教她们飞翔、唱歌。麻雀却不一样，她每年也生不少蛋，可是她从没有把小麻雀孵育长大：不是淘气的孩子们掏走了她窝里的蛋，就是小麻雀被猫吃掉了。

麻雀看到燕子一家其乐融融，非常羡慕。

“你真幸福!”麻雀说，“你每年都能孵出小燕子，而我的孩子却总是保不住!”

“都怪你自己不用心，”燕子说，“要是你的窝也和我的窝一样结实，小孩和猫就没有办法了。”

“那就请你教我搭窝吧!”麻雀说，“你一定知道什么秘密，或者有什么诀窍。”

“搭窝要动动脑筋才行，”燕子说，“不过，其实也没有什么诀窍。

咱们一起飞吧，我一定教会你。”

燕子和麻雀一起飞到了一个湖边。

“喂，我亲爱的朋友，你用嘴巴衔一点泥，学我的样子。”燕子边说边做给麻雀看。

“唧唧唧!”麻雀回答说，“原来是这样啊! 依我看，搭窝一点也不难，什么诀窍也没有!”燕子沉默，她看了看麻雀，然后衔着一块泥飞回家，把它糊到墙上。

“你也这样做吧!”她又劝麻雀。

“我看见了，看见了!”麻雀说，“很简单啊。我还以为你做的那个窝有什么秘密呢! 这样糊泥谁不会呀？不! 这种小事我可不干!”

燕子一次又一次地飞到湖边，每次都衔回一块泥。泥衔够了以后，她又去衔稻草。材料备齐了，她就开始筑窝。她一层泥，一层草，又一层泥，又一层草……把窝搭得严严实实。

“窝只有这样搭才行。”她教麻雀说，“先糊上一层泥，再加上一层草，再糊上一层泥，再加上一层草……这样，一个结结实实、舒舒服服的窝就搭好了。”

“我知道，我知道! 这里面一点高明之处也没有!”麻雀以轻蔑的口吻叽叽喳喳地说。

燕子回答说：“我知道你知道，可是光知道永远搭不成窝，没有行动怎么可能有成果？你只知道夸夸其谈，那样永远也孵不出小麻雀来!”

寓言总是很简单，其中的寓意却不简单。燕子和麻雀的区别就在于，燕子是行动家，而麻雀却只知道夸夸其谈。在麻雀的眼里，燕子一点都不高明，可是比燕子更高明的麻雀却永远也孵不出小麻雀来。

任何目标再宏大、再美好，都需要去执行、去运用、去实践，脱离行动的目标就不是有效的目标。

有效的目标管理应该能落实到实践中，应该可以被执行和应用。

德鲁克认为，有效的目标绝不是美好的愿望，倘若如此，那么企业的目标就形同废纸。因此，任何抽象的目标都必须转化为各项具体的工作，这种工作应该有期限限制，可以考核并有特定的责任者。

一个缺乏执行力的管理者不是一个合格的管理者，一个不能被应用的目标不是一个有效的目标。好的目标必须被运用，只有在运用中才能真正体现目标管理的价值。目标管理的优势在于，它能有效地提高工作效率。好的目标关键在于运用，在于执行。而运用就必须有方法，将目标管理应用最为成功的国内企业是海尔集团。

海尔集团董事长张瑞敏根据德鲁克的目标管理理论，结合海尔的实际，提出了著名的OEC 管理法。0EC 管理方法也叫日清日高管理法，它是英文Overall Every Control and C1ear 的缩写。其含义是全方位对每人、每天所做的每件事情进行控制和清理，并要求每天者有所提高，做到“日事日毕，日清日高”。具体地讲就是企业每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定的计划执行，并每日把实施结果与计划指标进行对照、总结、纠偏，以达到对事物发展的过程日控、事事控制的目的，确保事物向着预定的目标发展。

OEC 管理法促使企业以及每位员工、每项工作都能自我设定目标、自我发展、自我约束并实现良性循环。这一方法可以概括为：总账不漏项，事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。其中，总账不漏项是指把企业内部所有的事物按照事与物分成两类建立总账，使企业正常运行过程中所有的事和物都能在控制网络之内，确保体制完整不漏项，从而有利于全面的目标管理。事事有人管、人人都管事是指将总账中所有的事与物都通过层层细化设定目标，并落实到各级人员，由此制定各级岗位职责以及每件事情的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容，每项工作的工作标准、工作频度、计划进度、完成期限，等等。管事凭效果、管人凭考核是指任何人在实施过程中，都必须依据总台账的要求开展本职范围内的工作。这就使每个人在相对的自由度下可进行有创造性的能力发挥，力求在短时间内完成达到各自标准甚至高于标准的各项工作。

海尔集团的0EC 管理体系由三个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励体系。

通过完整的管理体系，海尔集团将企业目标有效分解，并层层落实到每一个员工身上。从目标的设定到目标的控制，再到目标的考核，每一个阶段，目标都能被有效执行。这样就大大提高了员工的工作效率和绩效，并有效地将企业的绩效和员工的个人工作成果统一起来。

正是由于海尔建立了科学的目标管理体系并有效地应用了目标，海尔才能快速、持续、健康地发展。

由于海尔的OEC 管理充分关注了管理中人的因素，因此目标的执行就不再是刻板严肃的数字和制度，而是转化成了员工空前高涨的工作热情。海尔集团洗衣机海外产品经理崔淑立将日清日高管理法创造性地转化为“夜半日清”就是一个典型案例。

崔淑立刚接手管理美国市场时，同事们都说：“拿下美国B 客户非常难!”因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。

真这么难吗？崔淑立不信这个邪。这天，崔淑立刚上班就看到了B 客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差为12 个小时，此时恰好是美国的晚上。崔淑立很后悔，如果即时回复，客户就不用再等到第二天了! 从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11 点再下班，这就意味着可以在当地上午时间里处理完客户的要求。

三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以利确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整理出整机外观图并发给客户时，已经是晚上12 点了。大约凌晨1 点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑。当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”产生效果而兴奋不已！

样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了。B 客户第一批订单终于敲定了!

其实，市场没变，客户没变，企业的目标没变，拿大订单的难度也没变，改变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有时差，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由!

崔淑立说：“我从中感受到的是自我经营的快乐! 有时差，也要日清!”

好的目标需要好的方法来落实，好的方法更需要优秀的人去贯彻。

海尔通过将目标管理有效地移植，充分地提升了员工的工作境界，使员工以主人翁的精神去经营工作、满足客户需求和创造业绩。

中国有那么多的企业，为什么缺少优秀的企业家，缺少优秀的员工呢？关键在于管理机制，在于管理方法。目标管理的优势不言而喻，为什么执行就那么困难？为什么目标只停留在口头上，而无法落实到行动中？所有的管理者、决策者都必须深入反思这些困扰中国企业发展的基本问题。