良好的企业管理，必然是有效的管理。有效的管理必须区分清楚有效和有效率以及做正确的事和正确地做事。有效管理是一种结果导向型的管理。绩效是有效管理的根本，结果说明一切，结果决定一切。
¨¨绩效第一
德鲁克管理思想中极其重要的一点就是有效管理，作为管理者必须深入领会其思想实质。有效管理的中心问题是绩效，有效管理要求管理者追求管理的成果，是一种结果导向型的管理理念。然而遗憾的是，相当多的管理者并不能意识到有效和有效率的区别。有效追求的是管理的成果，是组织做出了什么、达到了什么样的目标；有效率追求的是手段，是过程，是速度，是实现目标的方法。所以有效率并不见得有效，而最有效的管理却是高效率地完成高质量的成果。
绩效是有效管理的根本，即使最好的战略、最优秀的团队、最完美无缺的计划，如果没有绩效产出，那么一切也都是空谈。绩效是组织期望得到的结果，是组织实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不能保证组织绩效的实现。组织的绩效被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到组织的要求，组织的绩效就实现了。但是如果组织战略有失误，那就可能造成个人绩效目标的实现而组织绩效的失败。
对于任何一个企业而言，都必须把注意力集中在绩效上，因为结果说明一切，结果决定一切。企业要建立绩效精神，绩效精神的第一要求就是建立高绩效标准。无论是企业还是个人，为达到绩效标准，都必须坚持不懈地努力。韦尔奇曾经在通用实施“数一数二”战略：一项事业若无法成为市场上的第一名或第二名，就应该卖掉；而企业每年应该淘汰绩效表现落在最后的10％的员工。这些做法不仅让通用成为20 年来全球最具竞争力的企业，而且促使全球企业争相仿效。为什么通用作为一个巨无霸企业，还能辗转腾挪，像小企业一样决策和行动呢？关键就在于通用建立了完善的绩效标准，这一标准激发了组织和个人无穷的创造力。古人云：“取法于上，仅得其中。”只有确立高绩效标准，才可能实现高成效，才可能超越过去，超越现在。
绩效精神的第二要求就是最优化法则。高绩效标准需要高效率地完成，实现高绩效的有效方法就是最优化选择，即管理者及下属必须确定自己所做的是自己必须做的，也是最需要自己做的、最能体现自身价值的事情。
艾维是一位管理咨询专家，在1904 年他走访伯利恒钢铁公司总裁施瓦布时说：“尊敬的施瓦布先生，我有个主意会帮助您提高工作效率。由于今天我主动上门，因此，你可以在感到有价值后再确定给我多少报酬。”
施瓦布说：“听起来好像我不吃亏！您的主意是什么？”
“其实很简单，从每天开始，请您按顺序列出今天你必须做的六件最重要的事，然后开始进行l 号事情，同时不要考虑其他事情，直到你完成为止，然后你需要重新评估其他五件事以确定其重要性是否发生了变化。接着，着手2 号事情，完成之后，继续评估……依次进行。
这样如果一天结束时，你没有全部完成6 件事也没关系，因为即使采取其他办法，你也无法完成它们，而且你已经做到了最需要你做的事情！即使一天过去，你连一件事都没有做完也没关系，因为，你仍然在做最需要你做的事情。”
施瓦布半信半疑地向他道谢14 个月后，艾维收到了他寄来的2.5万美元的支票，并且附言：“非常感谢您，您的建议是我整个一年里获得的最重要的主意!”
施瓦布之所以主动给艾维支付报酬，是因为艾维的方法迅速提高了他的绩效。管理者通常了解很多提高效率的方法，但却很少找到提高绩效的方法。艾维的方法就非常值得学习。这种最优化方法告诉管理者：要实现高绩效，就必须改善工作方法。任何人都明白要做重要的事，但更重要的是你必须确定做最需要你做的事。很多事很重要，但是别人可以替代你，此时你就应该授权于人。高绩效必须最大限度地发挥个人能力，因为卓有成效的管理者都在做不可替代的工作。
管理者追求高绩效，并不是不重视效率，而是在注重结果的同时提高效率。官僚化是严重影响绩效提高的因素。20 世纪80 年代以来，世界500 强企业中有1/3 黯然退出，他们失败的原因大多与官僚化有关。很多企业通过改革走出了困境，比如IBM、三星等。所以，决策者和管理者必须适时进行变革，提高组织绩效能力。
20 世纪70 年代，世界汽车市场疲软不堪，此时又发生了汽车经济危机。通货膨胀导致物价上涨，公司经营困难重重，菲拉特公司步入历史上最困难的时期。公司不仅连年亏损，汽车的市场占有率也直线下降。当时有人说：“最好丢掉汽车公司这个沉重的包袱。”
语出惊人之余，公司上下一片恐慌，大家都不知道自己什么时候会被公司抛弃。
危难时刻，阿涅利任命年轻的维托雷·吉德拉出任菲拉特汽车公司总经理。许多人对他充满了期望，拭目以待。
吉德拉表现得似乎很平凡。他总是微笑着与员工们谈话，了解情况。每次，他都会将一些问题记录在自己的小本子上。不久，他的笔记本就剩下最后一页了。
一个星期天的早晨，吉德拉主持召开了一次会议：“现在，公司的境况非常糟糕! 身为一位菲拉特的老员工，我深感不安。今天，我希望大家告诉我，问题到底出在哪里？”
时间似乎凝滞了一般，没有人情愿说出自己的心里话。
随后，吉德拉便宣布：“散会!”
大家都木然地离开会场。此时，会场中只剩下吉德拉一个人。想起那些人毫无表情的面孔，吉德拉却爽朗地笑了。原来他的目的已经达到了一半!
几天后，他又主持召开第二次全体会议。这次他提出了自己的见解：“我们要进行彻底的机构调整，希望你们有必要的心理准备与承受能力。现在公司中存在的最严重问题是官僚化、组织机构重叠、效率低下、企业没有活力……”
会场上依然鸦雀无声，因此，吉德拉开始顺利地推行自己的改革计划。
吉德拉以雷霆手段开始改革，他首先关闭了国内的几家汽车分厂，解雇了1/3 的员工，并且将海外一些效率低下的机构撤销。同时，公司还停止向北美销售汽车……这一系列举动都旨在提高效率。
吉德拉的“精简高效”在执行过程中遇到了强大的阻力。菲拉特公司曾经被称为“解决就业的典范”，由于此次进行大幅裁员，所以引起了社会各界的指责。吉德拉为此承受了巨大的精神与舆论压力。
然而，吉德拉并不气馁，他开始对企业的生产线进行改造：淘汰那些生产效率低下、技术落后的生产线，大量采用新工艺、新技术，从而极大地提高了生产率，增强了产品的竞争力。菲拉特公司开始出现欣欣向荣的局面。
同时，他对于销售层面的改革也紧锣密鼓地展开了。从前，菲拉特不需要经销商支付任何预付金，并且当经销商将汽车销售完之后，公司也不急于要求他们回款，这严重地影响了公司的资金周转速度。
为此，吉德拉做出新的规定：凡是经销菲拉特公司汽车的经销商，必须在出售汽车之前垫付一定的金额，否则不予供货。这项规定生效后，有近l ／ 3 的经销商退出了代理。然而这并没有影响公司的市场份额，大多数代理商对公司改革表示支持。
吉德拉为什么会成功？因为他找到了菲拉特公司严重亏损的症结所在。他提高绩效的办法就是充分了解情况，然后有步骤、有方法地改革。管理者不要迷信拯救企业的高深方法，提高绩效的方法永远要从企业自身去寻找，改变首先要从自身出发。管理者必须掌握独特的方式方法，才能最大化地提高绩效。
¨¨建立完善的绩效评估体系
高绩效必然涉及责任、时间期限以及最终的成果评价。管理学大师德鲁克认为，必须有效地评估成果，没有评估就没有好成果。管理者不应该只看到表象，而要关注组织以及他人如何实现绩效。企业必须建立完善的绩效评估体系。
我们以通用公司和科龙公司为例，来分析如何进行绩效评估。
通用公司有一套完善的绩效评估体系，其中最重要的评估内容有四方面。
1．过程评估与年终评估
评估是为了激励员工，所以要及时给予信息反馈，员工表现好时要及时表扬，员工表现不好时要及时提醒。年终评估时，所有的评价都是根据平时的表现，这不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，结果自然水到渠成。
2．评估软性因素
价值观等软性因素的评估也不好量化，通用公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前。凡是加入通用公司的员工，首先被告知的是通用公司价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观对公司的重要意义。
3．评估结果密切联系个人
评估的结果与员工的薪酬、培训、晋升、工作调动等密切挂钩，同时评估也是为了提高和完善员工自身素质。公司会尽可能满足员工的愿望。
4．360 度评估
360 度评估是为了有效促进管理者和员工评估自我发展、自我提高，作评价的是上级、下级、同事、客户。由被评估者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。在这种评估中，公司不用担心员工因在选择评估者时只选择与他关系好的人而导致评估结果的失真，因为这种评估是为了员工自我管理，是为了帮其发现自身的不足。
通用公司的评估方法侧重过程和软性因素，其评估的特点在于全面提高管理者和员工的能力，追求评估的实用性。而科龙公司的评估方法则相对系统、具体。
科龙公司的绩效评估采取自上而下的方式，分为三个层面。
1．高层绩效评估
其主要指季度考评。在每个季度结束后，各部部长( 业务部门叫总监) 都要填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。表中内容主要有四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述四部分内容一一做出自我评价，然后再由其直接领导( 总裁或副总裁) 对上述内容做出评价，最后由领导填写评语。
2．中层绩效评估
这是绩效评估工作的重点和难点。不同的部门职责不同，而且涉及人数和范围很广，有时还会有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全国的30 个分公司中，冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核，而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部协调考核。
各部门对科室或分公司进行绩效评估的频率大致是每月l 次。而每季度、每半年和每年的绩效评估，也会与当月的月度评估同时进行。
但各部门评估方法和评估指标差别很大。以市场研究部为例：月底，市场研究部根据月初确定的工作计划对各个科室的各项工作进行一一检查，然后按照各项工作的质量、效率、工作量等指标逐项评分，最后根据评分数据产生每月、每季、每年的明星科室、金牌科长、需改进者( 后进员工)。该项工作由该部门自行开发的电脑软件和模板自动执行，可以在任一时刻查询任一科室和人员的绩效动态。
3．基层绩效评估
对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月一次，但评估指标较简单，它只对与其职责相关的指标负责。在总部，这项评估工作的执行者就是科长；而在分公司，执行者则是分公司经理。
但在实际执行中，不但绩效评估指标经常处于动态变化之中，而且各种绩效评估的方法也会交叉或同时使用。另外，公司还会采取其他一些评估手段，比如“360 度评估法”。
根据每月、每季、每半年及每年的绩效评估结果，科龙各级管理层都会以正式的书面报告来公布评估结果。在绩效评估报告里，结果与相应的奖惩举措相伴随。
对于团队中表现最好的20％和最差的10％，则通过绩效面谈的方式来沟通。通过绩效面谈，使优秀者继续保持其优秀的绩效，并为其进一步发展提供指导；对于表现不佳的员工，进行提醒、分析、指导或警告。
对于那些绩效表现变化显著的员工，管理者也对其进行绩效面谈，以便更加准确地了解变化的原因，从而采取针对性的举措。
一般而言，管理者在进行绩效评估时，往往只重视评估的部分，而忽视了指导的部分，实际上，绩效评估具有两个重要职能：一是评估，即总结员工过去的表现，以做出具体的评价，决定是否应给予适当的报酬，例如调薪或是职务的升迁等；二是指导，针对员工未来的发展，主管必须提供必要的协助与咨询，例如，哪些地方需要改进，员工的专长有没有获得全面发挥，员工未来在组织内的发展等。
企业只有建立完善的评估体系，才能有效地提高企业的绩效能力。
我国很多企业都在积极探索各种评估方法，但也存在很多误区。
1．误区一：过度量化
量化管理是手段，手段是为了实现高绩效。企业管理中的很多因素无法评估，比如软性的价值观、理念等。很多企业迷信于绝对的量化，反而失去了量化的意义。管理是对人的管理，完全的量化会把人物化、工具化，从而迷失管理的真正目的。管理是为了有效，而不是有效率。纯粹的量化简化了管理，却扼杀了管理的灵魂。
2．误区二：指标过细
企业的评估指标是为了使考评有所依据。企业职能部门利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系，最终只会导致企业的目标缺失、发散。繁复的指标会使企业迷失方向，在这种指标体系中工作，越是正确地做事，越会偏离企业目标。
3．误区三：指标过全
缺少针对性的评估体系不如没有指标。二八法则揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素。管理者必须善于抓大放小，只要抓住属于关键的较少部分指标，就足以统揽全局。检验指标设计的水准，主要看指标是否提高了绩效、是否有效。
4．误区四：片面重视财务指标
许多企业追求单一的财务指标，其实财务指标反映的只是过去的结果，管理者更应面向未来。利润不是企业最重要的目标，客户才是企业生存和发展的根本。对客户资源进行有效管理才是绩效管理的归宿，任何一种高绩效都必须通过客户才能实现。
¨¨树立“高级管理者”风范
企业的目的是为了创造顾客，企业必须将自身的目的和使命转化为目标。每一个管理者都需要深入反思、谨慎用权、合理用权，都必须树立“高级管理者”风范。那些只注重过程不重视结果、只注重权力不重视业绩的管理者都是企业的配角，因为他们的行为说明他们不能站在企业的高度，为企业的整体业绩负责。相反，那些注重贡献、对绩效负责的人，无论其职位多低，他们都是企业的主角，因为他们能从企业的角度出发，能对企业的整体业绩负责，他们才是真正意义上的“高级管理者”。
任何管理者的职权都是其工作授予的。因此，管理者必须对结果负责，必须对企业的整体运营负责，因为他所拥有的权力必须匹配相应的责任。那些能为企业使命而努力、能以结果为导向、重视管理成果的有效性并为自己所有的决策负责的人，是真正的管理者，也是“高级管理者”。
管理者的责任不仅是一种职位的需要，更是作为组织成员必须具备的道德需要。那些只图索取不求回报、只重利益不重业绩的管理者，在企业管理过程中，不能勇于承担责任，而是推卸、扯皮，他们或者应该被调离岗位，或者该被清除出组织。
有一家造纸厂，由于厂房地势较低，容易被水淹没。有一年夏天，老总出差到北京办事，出差之前他叮嘱几位主要负责人：“时刻注意天气，注意防洪。”
这天晚上，远在北京的老总给几位负责人打电话，因为他看到天气预报说有雨，担心厂房被淹。当时，厂房所在地已开始下雨，但老板一连打了几个电话都打不通，最后他打到了财务经理的家里，让他立即到公司查看一下。
财务经理满口答应：“嗯，我马上处理，请放心!”接完电话，他并没有到公司去。他心想：这事是安全部的事情，不该我这个财务经理去处理，何况我的家离公司还有好长一段路，去一趟多费事! 于是，他给安全部经理打了一个电话，提醒他注意天气，去公司看一下。
安全部经理很不高兴，心想：“我们安全部的事情，你们财务部瞎管什么？”他也没有去公司。当时他正在打麻将，心里说：“反正有安全科长在，不用我管。”于是他就沉浸在打麻将中，不亦乐乎。
安全科长就更不用说了，他知道下雨了，并且清楚下雨意味着什么，但他心里想有好几个保安在厂里，用不着他操心。当时，他正在陪朋友喝酒，甚至关了手机。
那几个保安的确坚守岗位，但是，用于防洪抽水的几台抽水机没有柴油了，他们打电话给安全科长，科长的电话却关机。他们没有再打，也没有采取其他措施，早早地睡觉去了。值班保安想，应该不会有什么事，于是他也呼呼大睡。
半夜时，雨突然下大了，值班保安被雷声吵醒时，水已经漫到床边! 他立即给消防队打电话。
消防队虽然及时赶来，但由于发现时为时已晚，6 个车间还是被淹没了5 个，数十吨成品、半成品和原辅材料被泡在水中，损失惨重。
事后，老总要追究责任，每一个人都说自己没有责任。
财务经理说：“这不是我的责任，而且我通知了安全部经理。”
安全部经理说：“这不怪我，这是安全科长的责任。”
安全科长说：“那些保安不该睡觉。”
保安说：“本可以不发生这样的险情，但抽水机没有柴油了，是行政部的责任，他们没有及时买回柴油来。”
行政部经理说：“这个月费用预算超支了，我没办法。应该追究财务部责任，他们把预算定得太死。”
财务部经理又说：“控制开支是我们的职责，我们何错之有？”
老板听后勃然大怒：“你们每个人都没有责任，那就是老天爷的责任了! 我并不是要你们赔偿损失，我要的是你们的态度，要的是你们承担责任的勇气，要的是你们对这件事情的反思，要的是不再发生同样的灾难，可你们却只会扯皮!”
除了老板，这个企业中的每个管理者都在推卸责任，谁都不认为自己应该为厂区水淹造成的损失负责。他们都不是合格的管理者，更谈不上是“高级管理者”。“高级管理者”必须能够认识到自己的责任，必须有责任意识，必须注重贡献，而不是抱怨。
有个年轻人在上海打工。一开始，他和公司其他的业务员一样，拿很低的底薪和很不稳定的提成，每天的工作都异常辛苦。当拿着几个月的工资回到家，他对父亲抱怨说：“公司老板太抠门了，给我们这么低的工资。”慈祥的父亲并没有问工资具体是多少，而是问他：“你为公司创造了多少财富？你拿到的与你给公司创造的是不是相符？”他没有回答父亲的问题，但从此再也没有抱怨过老板。有时，他甚至感觉自己这个月的业绩太差，对不起公司给的工资，所以会更加勤奋地工作。两年后，他被提升为公司主管业务的副总经理，工资待遇提高了很多，但他时常考虑的仍然是：“今年我为公司创造了多少财富？”
有一天，他手下的几个业务员向他抱怨：“这个月在外面风吹日晒，吃不好，睡不好，辛辛苦苦，大老板才给我l000 元! 你能不能跟大老板提一提，增加一些工资。”他对业务员说：“我知道你们吃了不少苦，应该得到回报。可你们想过没有，你们这个月每人给公司只赚了1500 元，公司却给了你们1000 元，所以公司得到的并不比你们多。”业务员都沉默了。此后，他手下的业务员业绩都很优秀，他也被老总提拔为常务副总经理，这时他才27 岁。他去人才市场招聘时，凡是抱怨以前的老板没有水平，给的待遇太低的人一律不招。他说：“持这种心态的人，不懂得承担责任，更不懂得反思自己，只会抱怨别人。”
¨¨将员工的优势转化为绩效
自我管理必须充分依靠自我优势。同理，我们可以进行思维迁移。
作为管理者，也必须重视员工的优势，并将员工的优势转化为绩效。
企业的绩效只能依靠其员工来完成，管理者应该善于将下属的优势转化为绩效。将下属的优势转化为绩效，就必须充分利用其优势，并使其优势充分发挥作用，产生最优化的绩效。但管理者同时也要关注下属的劣势，因为，优势和劣势可以辩证转化。高明的管理者总能充分利用下属的智慧和潜能，使其在任何职位上都能产生优秀的绩效。
这是在日本很有名的一个故事：
有个小男孩在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道。
几经周折，小男孩终于拜了一位日本柔道大师做师傅，开始学习柔道。他学得不错，可是练习了3 个月，师傅只教他一招。小男孩有些疑惑不解。
他着急地问师傅：“我是不是应该再学点其他招数？”
师傅却说：“不错，你的确只会一招，但你只需要学会这一招就够了。”
小男孩并不明白，但他很信任师傅，于是就继续练习了下去。
几个月后，师傅第l 次带小男孩去参加比赛，小男孩自己都没有想到居然轻轻松松地赢得了前两轮。第三轮稍稍有点艰难，但对手还是很快就变得有些急躁，连连进攻。小男孩敏捷地施展出自己的那一招，又赢了。就这样，小男孩稀里糊涂地进入了决赛。
决赛的对手比小男孩高大、强壮，而且很有经验。有时小男孩显得有点招架不住了，裁判担心小男孩会受伤，便叫暂停，还打算就此终止比赛。然而师傅不答应，他坚持说：“继续下去!”
比赛重新开始后，对手放松了戒备。小男孩立刻使出他的那一招制服了对手，由此赢得了比赛，获得了冠军。
回家的路上，小男孩鼓起勇气说出了心里的疑问：“师傅，我怎么凭一招就赢得了冠军？”
师傅答道：“有两个原因：第一，你掌握了柔道中最难的一招；第二，对付这一招唯一的办法是对手抓住你的左臂。”
小男孩失去了左臂，却因此而战胜了对手，他的身体劣势转化为了比赛中的优势。管理者要向小男孩的师傅学习，善于分析形势，并深刻洞悉下属适合从事什么样的工作。管理者只有充分了解下属，才能充分调动其潜能。
管理者了解员工，才能用其所长。管理者更要善于选人、用人，因为任何人才都是依靠其优势成为人才的，人才必定是充分发挥其优势的人，优秀的人才能产生最优化的绩效。所以，管理者必须注重人才、善用人才。
美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他善于用人之长。他说：“把我的厂房、机器、资金全都拿走，只要留下我的人，4 年以后我还是钢铁大王。”这已成为世人皆知的名言。
汉高祖刘邦，不过是一个草莽英雄，却能推翻强秦，建立汉王朝。
在谈到自己的成就时，他说：“在谋略计划方面，我不如张良；在治理国家、管理百姓、筹集粮饷方面，我不及萧何；在统帅百万军队、攻城占地方面，我不如韩信。这3 人均为人才中的人才，而我能用之，就是我取得胜利的原因。”
贝尔是电话的发明人，还是美国当代著名大公司贝尔电话电报公司的创始人。贝尔的成功也在于他敢用比自己强的人。他深知自己在经营管理方面并非强手，1879 年7 月1 日，他聘请西奥多·维尔出任贝尔公司的总经理。维尔的经营管理非常出色，仅说用人方面，他认为：要达到自己的目标，必须争取群众；公司能否稳定发展，关键在接班人和领导层的素质上。他把精力放在对属下的训练和培养上，只在制订战略决策时才插手，其他的就放手让别人去干。他心胸宽广，从不计较个人的名利，对反对过他的人也总是宽厚相待。他不摆架子，总能认真地听取别人的意见，鼓励下属提出不同意见。在维尔的出色领导下，贝尔公司起死回生，打败了西部联合公司，资本由1878 年的85 万美元增长为l885 年的6000 万美元。如果不用维尔这样的强手，贝尔公司的命运也许就是另一种情况了。
英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书，其中谈到官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫作“帕金森病”。
为什么要找比自己差的人呢？因为这样的下属往往有一大优点，那就是“听话”。美国广告大王大卫·奥格威认为：“成功的领导者要善于选用比自己能力强的下属。每个公司都像一个俄罗斯套娃，如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工都是最小的娃娃，那么公司是毫无希望的。反过来，老板是最小的娃娃，每个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”
高明的领导者深知，自己的才能不一定都高于下属，下属的才能往往会超过自己。领导要把事业做大、做好，必须有出色的下属的支持与帮助。失去了他们，领导也就失去了成功的保证。卡内基之所以成为钢铁大王，就在于他把最优秀的人才都云集在了自己的手下，为他卖力工作。刘邦之所以能成大事，也在于他能用他人之长补己之短，让我们感受到封建开明君主的明智。在今天激烈的市场竞争中，领导的能力再出色，但如果孤军奋战，失败也不可避免。用比自己强的人是领导者拉拢人才的重要原则。相反，嫉贤妒能只会导致高端人才的流失。如果你希望自己的部下能够各尽其才，就必须勇敢起用他们，这样才能用他们的才智为你成就辉煌的事业。
¨¨管理者要运用好奖惩制度
在组织内部，所有成员的行为处事都必须以奖惩制度为标准，都必须遵守规则，因为一个企业内在的价值观需要用外在的手段来执行和落实。而且，只有运用好奖惩制度，才能使组织内的所有成员都认真工作、提高绩效。
管理者要重视奖惩制度的运用，奖励是为了激励先进，惩罚则是为了鞭策后进。管理者不要仅仅把奖惩制度看作是管理员工的手段，而要看做一种激励机制。运用好奖惩制度，可以有效地规避管理过程中的一些风险，使企业成为有战斗力的团队。
运用好奖惩制度，首先要使制度体现公平。任何人努力所取得的成果都必须和他所获得的收益相匹配，因此管理者要奖优罚劣，更要有公平的奖罚尺度。一旦丧失了公平的尺度，就会使不该奖的人得意忘形，使不该罚的人心灰意冷，而这对提高企业的整体绩效极其不利。
刘伟去年进入一家小有名气的合资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。刘伟对这份工作很满意，一方面公司人际关系和谐、气氛轻松，工作虽累却很舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000 元，还有不固定的奖金。
刘伟一门心思扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且确实取得了显著成效。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。
年终考核，人力资源主管对刘伟的工作予以高度评价，并告诉刘伟公司将给他加薪15％。听到这个消息，刘伟非常高兴。这不仅是钱的问题，也是公司对他业绩的肯定。
而同年进入公司的王明却高兴不起来，因为他今年的业绩不好。
午饭时两人聊了起来，王明唉声叹气地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900 元，什么时候才有希望啊!”猛然间刘伟意识到，原来王明的底薪比他高900 元。他对王明并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，两人同样的职务，王明的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？刘伟不仅感到不公平，而且有一种上当受骗的感觉：我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。不久，刘伟辞职，离开了这家公司。
有些公司采取工资保密制度，但这并不代表奖惩制度就没有章法。上述案例中，真正努力的员工尽管被奖励了却产生被骗的感觉。
这样的奖惩制度怎么会使员工认同企业的价值观和文化呢？而员工一旦对企业没有了向心力，又怎么可能努力提高绩效？其根本原因就在于该公司的奖惩制度缺乏标准，失去了公平，决策者和管理者应该引以为戒。
运用好奖惩制度，其次要注意惩前毖后，防患于未然。任何管理者的一项错误奖惩决策都会产生一连串误导作用。管理者在奖惩方面的错误就如同是在污染一条河的源头，这种自以为是的决策是最愚蠢的错误。
李华在某地一家国企工作。一次，他见车间的角钢不错，就偷偷地将车间的成品不锈钢角钢运回家中，自己打造了一个书柜。此事被公司发现后，车间主任碍于原来与其父亲关系较好，便要求李华做一份检讨完事。后来，角钢经常丢失的事件引起了主任的警觉，而且他发现偷盗的都是本车间员工。于是，他拟予以重罚整顿车间秩序。但待到实施时，人人都振振有词：“为什么不罚李华，反而处罚我们？”
车间主任无言以对。该车间后来因经济效益和材料浪费被企业通报批评。如果李华一开始就受到重罚，其他同事绝对会从中吸引教训并引以为戒。
上述案例中的管理者由于对员工的偷盗行为没有及时惩罚，结果导致其他人竞相效仿。后来管理者虽然想亡羊补牢，但却悔之晚矣。
看来，奖惩制度具有鲜明的激励作用，管理者对奖惩规则的态度会对员工的工作产生一种暗示作用，这非常契合“破窗理论”。
美国斯坦福大学一位心理学家曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在贫民窟的街区，一辆停在中产阶级社区。
他把停在贫民窟的那辆车的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内车就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。
于是，他用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，车就不见了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时修理，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。而在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”告诫管理者：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”，必须防微杜渐，防患于未然。中国企业的人情化倾向非常严重，管理者不遵守规则的事比比皆是。他们管理不是依靠严格的制度，而是借助于人际远近亲疏。而一旦决策被人情的“破窗”损坏，就会产生恶劣的后果。所以，管理者要按照规则办事，运用奖惩制度，使人人都遵守规则，认真工作，努力创造高绩效。
运用好奖惩制度，还要注意针对性，要有明确的目标。否则，奖惩就不能发挥应有的作用。
有一家房地产公司的老总至今还没想明白一件事。原来，年初，公司在楼盘建设过程中提出一个粗略的激励措施：销售收入达到多少亿元之后，就奖励几百万元。结果，开盘后楼卖得特别好，远远超出了原来的销售目标。这下可难坏了老板，怎么办？开发公司说这是营销到位的结果，建筑公司说是自己拼命工作的结果，设计单位说是设计创新的结果，大家在会议上争得一塌糊涂。最后，公司决定平均分配。结果，大家皆大欢喜的同时，那些立下汗马功劳的营销功臣们却感到万分失望。为了进行一下特殊补偿，老板又拿出一部分钱进行单独的奖励，但是不少人拿到这份补偿后纷纷离职而去。
这位房地产老板老总很委屈，因为他不明白知道自己明明已经奖励了员工，为什么那些人还要走。其实，奖惩不是为了吃大锅饭，不应该平均分配。他奖了不该奖的，结果自然会导致不公平。实际上，很多人并不完全在意奖金，只是因为奖励意味着对员工工作能力的肯定，是其成就感的重要组成部分。而案例中的老总设置奖励前没有明确的奖励对象，奖励过程中又和稀泥。这使得那些真正为企业提高绩效的人感到受了侮辱，因为他们的成效和努力没有得到尊重。
¨¨追求完美是有效管理的最高境界追求完美是人类的天性。如果人只满足于现状，而缺少追求完美的精神，人类的生活就会变得黯淡无光，人类的精神就会显得异常渺小。
管理者要使管理的有效性提高，就必须追求完美，因为追求完美是卓有成效的管理者的工作要求，追求完美是让结果说话。
追求完美，就是与时俱进、不断创新，就是没有最好，只有更好。
一个完美的目标，可以提升每个人对品质的追求，使每个人做事变得认真并精益求精，因为每个人都在研究怎样把事情做得更完美。巴尔扎克有时一星期只写出一页稿子，但他的声誉却远非近代的那些“高产”的作家所能企及。狄更斯不到准备充分时，不肯在公众面前读他的作品。完美，尽管很多人难以企及，但却会使人们对事物的态度变得更加专注，因此我们要不断地接近完美，不断地创造完美。很多人对待工作苟且潦草，处理事情得过且过，这都不是一流的管理者应该做的。
追求完美是一种人生态度，是人对自身追求的限定。追求完美体现的是一种对结果负责的绩效精神。追求完美的人，一定希望自己的工作达到最佳效果，而且他也必将达到最佳效果，因为，没有什么可以阻挡其追求卓越。
有个叫梅杰尔的年轻人，因为家境贫穷没有读多少书。他到一家工厂做车间工人时，工友似乎个个都比他更有文化，更讨老板欢心。
然而时间一长，情形发生了变化。老板开始交给他一些不属于车间工人办的事情，比如去某客户那里送交一些资料，去某供应商那里联络一些原料。后来，老板甚至让他管理工厂的现金。很快，他学会了工厂经营管理的很多知识，成了老板身边的得力助手。
有一天，老板问他：“你知道我为什么如此器重你吗？”
梅杰尔说不知道。
“因为你总是做得最好。你还在车间里的时候，虽然没人要求你，你却精益求精，你所生产的产品合格率远远超出了我的期望值。后来，我让你办其他事情，你做的也比其他人做得好。”老板说。
在企业里，常常有人这样说：“我没有机会，老板不重视我。”然而，老板凭什么要重视你？老板重视你的前提应该是你用才能去引起他的重视。要做就做到最好，你做到了吗？
管理者应该明确追求完美是一种对工作负责的态度，是一种对结果负责的绩效精神，是一种希望实现最佳效果的目标精神。对工作的结果负责，不但表现为对企业的忠诚，而且表现在对工作的精益求精、对优秀与卓越的不断追求上。这种精神足以使我们变被动为主动，由平凡到卓越，化腐朽为神奇。
追求完美还体现出一个人不断追求进步的奋斗精神。只有追求进步的管理者才是有效的管理者。人的知识、思想观念、技术都会逐步老化，所以人必须学习，必须进步。
佩利兄弟姐妹比较多，家境困难。他高中毕业便不得不放弃上大学的机会，到一家百货公司打工，每周只赚3 美元。但是，他不甘心就这样工作下去，所以每天都在工作中不断学习，想办法充实自己，努力改变自己工作的情况。
经过几个星期的仔细观察后，他注意到主管每天总要认真检查核对那些进口的商品账单。由于那些账单用的都是法文和德文，他便开始在每天上班的过程中仔细研究那些账单，并努力学习与这些商务有关的法文和德文。
有一天，主管十分疲惫和厌倦。看到这种情况，他就主动要求帮助主管检查。由于他干得非常出色，主管就把检查账单的工作交给了他。
两个月后，他被叫到一间办公室接受一个部门经理的面试。经理说：“我在这个行业里干了4 年，根据我的观察，你是唯一一个每天都在工作中要求自己不断进步、不断改变以适应工作要求的人。从这个公司成立开始，我一直在从事外贸这项工作，也一直想物色一个像你这样的助手。这项工作涉及面广，工作比较繁杂，需要很广博的知识以及很强的适应能力。我们选择你，是认为你是一个十分合格的人选，我们相信公司的选择没有错。”后来，尽管佩利对这项业务一窍不通，但是他凭着对工作不断钻研、学习的精神，一直使自己的能力在不断提高。半年后，他已经完全能胜任这项工作。一年后，他成为这个部门的经理。
追求完美也是成功企业的重要经验。德国企业对技术有种近乎疯狂的完美追求。德国斯图加特有家公司，为保证在激烈的国际竞争中能占据优势地位，他们每年都投入约3 亿美元资金来实施技术改造计划，从而使该公司总能在最快的时间内更新设备，同时每年还投入3500 多万美元用于员工培训，而该公司80％的利润来自最近4 年内研制的新产品。这种为了达到一流水平的执着精神，的确值得中国企业学习。
有些人认为追求完美是在浪费时间，可能会降低效率，其实不然。
追求完美才是有效管理的最高境界。但是，追求完美并不是要达到完美，重要的是我们怎么使工作变得更有美感，怎样更接近完美。