沟通协调，是管理者为了实现管理目标，运用正确的手段和方法，积极稳妥地处理各种矛盾关系，促使矛盾朝着目标方向转化的一种创造性活动。沟通是协调的条件和手段，协调是沟通的目的和结果，二者密切联系，相辅相成，缺一不可。

¨¨善于调解下属之间的矛盾

一天，乾隆在宰相和珅和三朝元老刘通训的陪同下，到承德避暑山庄的烟雨楼前观景赋诗。乾隆向东一望，湖面碧波**漾；向西一观，远方山峦重叠，不禁随口说道：“什么高，什么低，什么东，什么西。”

饱有学识的刘通训随口和道：“君子高，臣子低，文在东来武在西。”

宰相和珅见刘通训抢在他的前面，十分不快，想了一下说道：“天最高，地最低，河( 和) 在东来流( 刘) 在西。”这里，“河”与“流”明指热河向西流入离宫湖，但和珅却用谐音暗示自己与刘通训，并借皇家礼仪上的东为上首、西为下首的习俗暗示刘通训：你虽是三朝元老，但在我和坤之下。

刘通训听了，知道和珅诗意所指，甚是恼怒，便想寻机报复。这时，乾隆正要两人以水为题，拆一个字，说一句俗语，做成一首诗。

刘通训望着清波中自己老态龙钟的面容，偷视了一下和珅自负的得意之形，灵机一动，咏道：

“有水念溪，无水也念奚，单奚落鸟变为鸡。得意的狐狸欢如虎，落坡的凤凰不如鸡。”

和珅听罢，既暗自赞叹刘通训的才华，又为诗中讽刺他是狐狸和鸡而恼怒，便反唇相讥道：

“有水念湘，无水还念相，雨落相上便为霜。各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜。”

言外之意，暗示刘通训不要多管闲事。

乾隆听罢两人的诗，自然觉出了两人不和的弦外音，便面对湖水说道：“两位爱卿，朕也不妨对上一首：有水念清，无水也念青，爱卿协心便有情。不看僧面看佛面，不看孤情看水‘情’。”

和珅和刘通训听罢，心中为之一震，顿时脸上烧得火辣辣的，知道皇上是在诱导他们应当同心协力。二人当即拜谢乾隆皇帝。从此，和珅和刘通训便结为忘年之交。

作为领导者，对下属之间产生的摩擦，最好是采取循循善诱的方法，耐心细致地从思想引导着手。切不可采取强硬粗暴的态度，更不可以用“高压”的手段。

¨¨给沟通助力

在当今社会，企业的结构发生了巨大变化，由传统的金字塔形转向了扁平化。中间管理层大量减少，使高层和基层员工的沟通迅速增加，但同时也使高层的工作压力增加。庞大的基层和小而精的高层需要实现有效的沟通，而目标管理正是为这种新型的组织沟通提供了有效性。管理层和员工有共同的目标、共同的任务，这就使得沟通的针对性增强，避免了庞杂、无谓、浪费时间的沟通，从而也有效地降低了沟通成本。

目标管理首先增强了组织高层和基层的沟通，同时有利于员工将这种沟通有效地向外部延伸。目标和任务把管理者和员工密切地连成一个整体。管理者为了使员工能理解企业的战略和目标，并将之贯彻到自己的行动中，就必须与员工全面地沟通，必须使员工认同企业的战略、目标和决策。一方面，员工认同了组织目标，就会将之内化为自身的目标，从而有效地提高工作效率；另一方面，员工认同了组织目标，就能将之延伸给顾客并进一步辐射到组织外去。这就使员工与顾客及外界得以沟通，更能体现企业的战略需要，因为每个员工都既是组织的人，也是社会的人。

美国西南航空公司在这方面做得非常优秀。

美国西南航空公司一以贯之地全力推行员工参与决策制订，这使每一位员工都能够充分理解公司的战略意图。这样的做法增强了组织内沟通，也增强了组织外部沟通。有一次，一位等候登机的乘客向一位经理抱怨：“西南航空公司的班机为什么不把座位分为不同档次呢？

像别的航空公司那样，他们不都是那样做的吗？那样我们就不用再在登机的时候排长队了。”这位经理正准备站起来向乘客解释，一位普通的乘务员已客气地回答了乘客的这个问题：“我们公司之所以不把机舱分成不同档次，是因为我们一贯实行的是低价政策。这样不但省去了预订系统，而且提高了座位利用率。这当然不仅仅对公司有利，节省下来的同样是乘客的钱。如果公司和别的航空公司一样采用分档的策略，公司必须增加l7 架飞机才能满足需要。要知道，每架飞机价值3500 万美元，这需要投入巨大的成本。而按照我们现在的策略，每位顾客每次飞行至少节省了70 美元。”

这位乘务员的解释让乘客十分满意，他为西南航空公司让利消费者的做法而感动，也为这位乘务员能与他无偏见地进行沟通感到惊讶。

这位乘务员之所以能如此彻底地执行、解释企业决策，就在于西南航空公司的决策让所有员工共同参与。管理层和每位员工充分地沟通，增强了员工和顾客沟通的有效性。即使最基层的员工，都能了解公司的战略意图，都能清晰地表达出企业对顾客利益的重视。这样的企业使员工以主人翁的精神参与到企业管理中来，自然能赢得市场，获得长远发展。可见，目标管理大大强化了组织高层和基层的沟通，从而有效地贯彻了组织的战略和目标。

目标管理还可以促进组织内部不同部门之间的沟通合作。传统企业的各个部门之间相互条块分割，彼此联系较少、沟通有限，这就会造成企业总目标在执行过程中形成不同的执行方案，部门与部门之间的协调不充分，从而影响企业整体绩效的实现。通过目标管理加强跨部门沟通，从而打破部门樊篱，使企业内部能够充分协调合作。

飞利浦公司组织的战略**谈活动，充分体现了目标管理对于增强企业跨部门沟通合作的重要性。

飞利浦是欧洲最大的电器设备生产商，全世界每7 台电视机中就有1 台装的是飞利浦的显像管，但是它占据整个公司销售额1/3 的家电部门却效益很低。2001 年新上任的总裁杰拉尔德声称，在未来的三年里，飞利浦的家电部门要么赢利，要么就关门! 这个目标计划并没有人相信。

杰拉尔德并没有采取极端的措施，而是在各部门以这一目标为中心展开了一场战略陛交谈活动。他认为应树立员工们的信心，通过目标管理增加沟通的有效性，从而实现跨部门的合作。因为他上任后发现，公司被条块化地分成了六个业务部门，它们之间很少或者完全没有沟通。

他的第一个动作是根据总目标确定了四个关键性的主题。这些主题描绘了飞利浦可能取得成功的技术前景，它们包括：显示器、存储器、连通性和数字视频程序。这样一来，这些主题就使得不同技术部门之闻的边界变得模糊。要取得成功，这些部门就必须进行全新的、直接的深入对话。

杰拉尔德开始战略**谈的方法是聚集所有对该主题做出贡献的人，不管其职位的高低，一起参加一次为期一天的峰会，让与会者交流看法、讨论方案并且针对不同的重要项目制订最终的策略和方针。这一会议促使目标变得非常清晰，并且促成了不同部门之间更好的合作。

战略**谈很快显示出效率，一个显著的例子就是飞利浦在DVD 市场上取得了成功。当管理层确信在光学存储器上的成功就意味着会在DVD 市场上取得成功后，一个囊括了来自飞利浦公司的半导体部门、配件部门以及家电等部门的人员的项目团队开始行动。他们改写了DVD 的新标准，并在2003 年抢占了美国DVD 市场60％的份额。

为什么飞利浦公司最重要的赢利部门却不能产生效益，其根本原因就在于：各个部门各自为政，互相扯皮，彼此间缺少共同的目标，因此不能实现有效的合作。杰拉尔德通过设定企业未来3 年的发展目标，进而确定了战略**谈，并通过全面沟通使跨部门合作成为可能，进而大大提高了企业效益。可见，目标管理有利于企业增强组织内部跨部门沟通合作，从而有利于全面提高企业的业绩。

总之，目标管理使员工可以参与到管理过程中来。因此，企业的总目标和员工的分目标趋于一致，不仅使组织内纵向的上下级沟通、横向的部门沟通增加了有效性，而且使员工与外部的沟通也具有了有效性。

¨¨消除“位差效应”，与员工平等交流美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出了一个重要成果：沟通的位差效应。他们发现，来自领导层的信息只有20%—25% 被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90% 以上。进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。

为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。这样，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。

许多企业强调沟通，却往往忽视有效沟通渠道的建立。企业规模不大时，这种问题可能表现不会很明显。但当企业发展到一定规模的时候必定会出现沟通上的问题，从而影响企业的发展。如果不能很好地解决这些问题，企业发展就会严重受挫。在企业中，信息的交流主要有三种：上传、下达、平行交流。前两种是非平等交流，后一种总体上是一种平等交流。要想扩大沟通的有效，就需要把平等的理念注入前两种交流形式中去。

一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。权威调查资料表明，在一个企业中，中级领导大约有60% 的时间在与人沟通，高级领导则可达80%，沟通的有效性对领导力和企业发展的影响由此可见一斑。国内外事业有成的企业无不视沟通为管理的真谛。正如英特尔公司的前任CEO 安迪·格鲁夫所言，“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通”。

以上传而言，最大的问题就在于言路不畅，当管理层次增加以后，基层的声音就很难传达到高层领导那里。要解决这些问题，最好的方法就是打破上下级之间的等级壁垒，实现尽可能的平等交流。在沃尔玛，这一信条得到了完美的体现。

沃尔玛公司一再强调倾听基层员工意见的重要性，即使现在公司规模不断扩大也是如此。在公司内，沃尔玛实行门户开放政策，即任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。公司保证提供机会讨论员工们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并用来管理公司。在沃尔玛公司，经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。董事长沃尔顿先生总是耐心地接待他们，并做到将他们要说的话听完。如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题。他要求公司每一位经理人员认真贯彻公司的这一思想，而不要只做表面文章。沃尔玛重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。

在下传上，沃尔玛做得同样很棒。老板山姆·沃尔顿强调：公司领导是员工的公仆。公仆领导，也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。只有把“上帝”伺候好了，大家的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“上帝”接触的人，其工作精神状态至关重要。因此，领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。

正是这种视员工为合伙人的平等精神，造就了沃尔玛员工对公司的强烈认同和主人翁精神。在同行业中，沃尔玛的工资不是最高的，但他的员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人。

平等的沟通渠道为沃尔玛带来了巨大的财富，同时给我们以无尽的启示：有平等才有交流，有平等才有忠诚，有平等才有效率，有平等才有竞争力。

¨¨不搞一言堂，给员工发表意见的机会很多企业的领导都喜欢自己的员工按自己的意思行事，一旦有人对他的想法提出质疑或有不同的意见，就会觉得很不爽！员工只要按自己的意思办了，心里才舒服，只有这样才有成就感！如果不同的声音出现，就会很不高兴，轻的当面斥责，态度强硬，重者对持有不同意见的员工打击报复！

久而久之，企业里面就会只有一个声音，再无杂音，真正成了“一言堂”！然而这样做好吗？这是一个不用讨论的话题，对企业肯定是不好的。因为企业领导有时候在工作上所做的决策也不能保证100% 的正确，如果在企业里搞一言堂，当领导有错误决策的时候，没有站出来阻止，很可能会酿成大的错误，给企业造成不可挽回的损失。

所以说，公司领导就应该敞开胸怀，去接纳不同的意见，多多发挥员工的主观能动性，群策群立，要知道集体智慧的力量是无穷的，这样可以最大限度地避免由于一个人的想法之局限性而造成的工作失误，使企业在发展过程当中少走弯路，从而避免一些重大的决策失误。

小到一个企业是这样，大到一个国家也是这样，像唐代的三省六部制，则从组织机构上从根本上解决了一言堂的不良现象，中书省负责对国家大事进行决策，而门下省则对中书省的决策进行审核，有权进行否定，并将决策打回中书省进行重新决策，这就避免了由皇帝一个人说了算从而造成决策失误的风险，贞观之治的盛世的开启，除了唐太宗李世民是一个开明的统治者能够听取不同意见之外，这样的机构也起到了重要作用。

近代史当中，也是一样，在中国的抗日战争当中，也曾经出现过领导与下属意见不一的情况，那就是对要不要打平型关战役进行了争论。中央领导认为现时期要以游击战争为主，避免大规模的运动战，但前线指挥员认为战机良好，适合打一次主力伏击，经过多少次电报沟通，最终领导同意了前线指挥员的意见，打了这场伏击战，并大获全胜。平型关战役意义非常，它从根本上打破了日本鬼子不可战胜的神话，给中国军民的坚持抗战坚定了信心，可以想象，如果当时中央领导搞一言堂，我中国的历史上就没有了这次精彩战例了！

综上所述，在公司领导岗位的人员一定要警惕“一言堂”现象，要容得下不同的声音，才能使企业朝着良性方向发展！

¨¨下属有过错，给机会改正比批评更重要许多管理者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降低使用，或是不再给予重要性的工作。其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。

美孚石油公司有一位部门经理，由于在一笔生意中判断错误，致使公司损失了几百万美元。公司上下都认为这个经理肯定会被炒鱿鱼，这位经理也做好了被炒的准备。他去见洛克菲勒检讨了错误并要求辞职。而洛克菲勒却平淡地说：“开除了你，这几百万学费不是白交了。”

此后，这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。

按理说，这位经理造成了这么大的损失，开除也不为过，至少在某些管理者那里一定会电闪雷鸣地大加训斥一顿。而有些管理者喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。

这样做会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，自己认了错，上司还抓住我不放，实在太过分了。

美国人鲍勃·胡佛是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技。

一次，他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。倒霉的是，飞行时刚好有两个引擎同时出现故障。幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人伤亡，飞机却已面目全非。

胡佛在紧急降落以后，第一个工作就是检查飞机用油。

不出所料，那架第二次世界大战的螺旋桨飞机，装的是喷射机用油。回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。以胡佛当时的愤怒，一定会对这个机械工大发雷霆，痛责一番。

然而，胡佛并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，拍了拍工人的肩膀说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修护我的F-51 飞机。”

相信胡佛的做法已经足以让年轻的机械工终身记住这—教训，永不再犯。所以，对于犯了错误的下属批评和责骂并不是最好的做法。

错误已经犯下了，责备和抱怨都是于事无补的，你又何必如此呢？