管理者必须善于自我管理。自我管理是个人对自我生命运动和实践的一种自发或主动调节。自我管理的关键是充分调动自身的各种调节功能，通过发现优势准确定位自己，并且遵从自身的价值观，激发自身的潜能。

¨¨给自己进行职业定位

当我们发现了自己的优势、了解了自己的做事方式后，我们还必须明确自己的价值观，因为价值观是一切行为的最终检验标准。

1. 了解你的价值观

哲学家们认为，人类自我发展的过程，既是个人的独立化过程，也是个人的社会化过程。人具有追求意义和价值的自我意识，无论是认识自己，还是认识世界，都需要不断地自我体验、自我分析、自我塑造、自我评价和自我超越。人认识自我和认识世界都需要依据一定的标准，这种评价尺度就是价值观。

价值观是个人对客观事物的重要性及意义的总评价和总看法。作为一种内心尺度，价值观决定人们的行为取向和价值取向。价值观与家庭环境、学校教育及个人阅历密切相关，一旦形成，就具有稳定性和持续性的特点，一般不容易改变。

价值观不仅影响个人的行为，而且影响群体行为和组织行为。企业之所以要建立自身目标和文化，就是为了使个人价值观与企业价值观相契合。由于个人价值观不同，在同等条件下，对于同一事物，人们会产生不同的价值选择和行为方式。比如在企业中，有人注重工作成就，有人看重金钱报酬，有人重视权力地位，有人热衷技术发明，有人迷恋人际沟通……显然，为了自我管理，个人必须了解自己的价值观。德鲁克认为，作为个人，必须规范自己的价值观，重视道德标准。道德标准是社会对个人的要求，是大家共同遵守的规则。他认为，检验道德标准的方法就是对镜自测法。我们要自己追问自己：“我想成为一个什么样的人？ " 这类似于中国传统文化中“每日三省”的文化态度，同时也是用扪心自问的方式来叩问自己的道德和良心。当然，道德标准仅仅是价值观中的一部分。

了解自己价值观的意义在于你知道自己以什么样的方式评价人和事，因为这会影响到你的工作热情。

有一位才华横溢的主管经理，他在一个电脑公司工作。在他原来的公司被一家更大的公司收购后，他发现自己的工作热情迅速降低。

实际上，他的职位很高，而且是他擅长的人力资源工作。他坚信，在聘用担任重要职位的人选时，企业应先从内部竞选人才，然后再从外部选择适当的人选。然而，公司却认为，在某个重要职位出现空缺时，应首先考虑外部人才，以便“补充新鲜血液”。他和公司的矛盾使他的工作热情受到了很大损害，工作简直变成了一种煎熬。最后，他不得不递交了辞呈。

显然，这位主管经理和公司之间的矛盾并不是政策上的，而是价值观的矛盾。当你的价值观和企业的价值观发生冲突时，你该如何自处？比这个问题更严重的是，很多人并没意识到价值观的作用，并不了解自己的价值观，他们往往把一些属于价值观冲突的问题当成是工作方式的差别。所以，你要首先了解自己的价值观，在明确自我价值观后再做出选择。

2. 不值得做的就放弃

管理学大师德鲁克认为，企业必须有自己的价值观，而企业的成员也是如此。为了能够在企业中发挥绩效，企业成员的价值观必须与企业的价值观相契合，但不必相同。两者的价值观必须紧密相关、和谐共存。否则，企业的成员就会有挫折感，而且会缺乏成效。

通常情况是，一个人的优势与自己取得绩效的方式之间很少会发生冲突，两者一般为互补关系。但是，一个人的价值观与自己的优势会发生冲突。一个人即使工作很有成效，但是如果工作不能符合他的价值观，那他也很难从工作中获得成就感。

所以，当你的优势不能与你的价值观相吻合时，要毫不犹豫地放弃你的工作，维护你的价值观。在德鲁克看来，那些损害你的价值观的工作成果会变得一文不值。因为，尽管你通过自己的优势获得了相当优秀的工作绩效，但是这种工作使你失去了热情和信心，损害了你的价值观，进而剥离、分裂了你的优势，所以放弃才是你最明智的选择。

管理学中有个定律叫不值得定律。这一定律最直观的表达为：不值得做的事情，就不值得做好。

这个定律反映出人们的一种价值取向，一个人如果从事的是一份自认为不值得的工作，往往会敷衍了事。这一定律的启示就在于：对个人来说，应在多种可供选择的价值观中挑选一种，选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的工作热情。而对一个企业来说，则要很好地分析员工的性格特征，合理分配工作。如让成就欲较强的职工独立牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任与之能力相适应的主管一职等。同时要加强员工对企业价值观的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的。

3. 寻找你的职业归宿

当我们明确了3 个问题( 即：我们优势是什么？我如何做事才能提高绩效？我的价值观是什么？ ) 后，我们应该确立自己的位置，我们的职业归宿在哪里？我们属于哪里？我们又不属于哪里？也就是说，通过上述3 个问题的追问和不断反思与行动，我们必须明确我们应该到哪里去，我们必须给自己定位。

对于绝大多数人而言，在开始自己的职业生活时，并不能马上确定自己的位置，但是我们可以通过不断的实践来明确自己的方向。我们必须做符合自己价值观、能发挥自身优势并能提高工作绩效的工作，如果不符合我们自身的条件，我们就应该勇敢地拒绝。但现实中，我们经常发现，很多人在从事自己并不感兴趣的工作，原因只是这份工作可以带来比较高的薪水。对一个严格执行自我管理的人而言，这是非常不明智的。因为，短期的眼前利益会抹杀其核心竞争力，影响其成为一个优秀的人、一个卓越的人。

¨¨敢作敢当，不文过饰非

现代管理研究表明，一个管理者应该具备这五种基本品质：一是向员工显示出他们对公司和员工的关心；二是他们能明确告诉员工，公司的目标是什么；三是他们能让员工明白，在公司内部人人平等，遵守制度和违反制度、努力和懈怠的后果是不一样的；四是善于抓住公司发展的时机；五是能和公司一起承担风险。

而其中最后的两项，都需要有敢作敢当的管理魄力。

1. 成功的管理者勇于尝试

一个成功的管理者，决不会是畏首畏尾的。他们会说：“可以，这样做是可行的”，而不是说：“这样不行，恐怕会引起不良后果”、“那样不行，太冒险了”等等诸如此类的话。这就好比一个汽车驾校的教官，老是对学员说：“不要这样，不要那样。”对学员一点也不放心，因为怕出事而不敢放手，也不告诉他应该怎么做，学员早就对他失去信心，又怎么能学会驾驶、拿到驾照呢？管理者也是这样，只有敢于带头，敢于做事，才能带领一个团体进步。

人的思想有一定的惰性。人们已经习惯于从同一个角度出发去思考问题，总是喜欢用现成的、熟悉的答案来解答形形色色、层出不穷的问题，自己给自己造成一种思维定式，来禁锢自己的思想。但实际上，我们不可能“以不变应万变”。管理者面对不同的员工群体和工作心态，面对瞬息万变的外部环境，如果不能突破思维定式，大胆开拓，其后果就是管理方法陈旧落后，公司也得不到发展，管理者处境窘迫。

而且，现代社会的竞争十分激烈，在商界尤其如此。机遇虽多，但稍纵即逝。正所谓“机不可失，时不再来”，许多管理者只有等到机会溜走时才恍然大悟，后悔不已。其实，机会来临时他未必不知道，只是因为顾虑和犹豫，而没有当机立断地采取行动。与他们不同的是，成功的管理者无一不是敢作敢当、捕捉到机会便立即抓住的人。他们不会由于害怕承担风险而错过任何时机，他们具有勇气和极强的行动力。

美国的金融大亨摩根就是一个“敢作敢当”的管理者。有一次，他得知一位船长替人运送咖啡到了美国，可订货的商人却已经破产了。

只要能付现金，船长情愿半价将咖啡出售给任何人。尽管从来不做转手买卖，但摩根认为这个风险值得冒。最终，他说服了自己商行内表示反对的员工，拿出大部分资金买进了船上所有的咖啡。这是很大的一笔买卖，所有人都忧心忡忡，害怕商行因此而破产倒闭，就连摩根自己也不例外。幸运的是，没多久，巴西出现了严寒天气，一下子使得咖啡大幅减产，咖啡的价格越涨越高，摩根商行的钱包也越来越鼓。

事实证明，敢于冒风险是值得的。此后的百余年间，摩根家族的后代也都继承发扬了“敢想敢做”的作风，不断地积累财富，生意越做越大，终于打造成了后来的“摩根帝国”。

2. 敢作又能敢当，是管理者领导力的重要表现对于一名管理者来说，“敢做”固然是非常重要的品质，但同时还应该“敢当”。在关键时刻挺身而出，在员工都束手无策时能勇敢面对，使问题迎刃而解，是管理者领导力的重要表现。开拓往往伴随着风险，“敢做”的结果不见得都是顺顺当当、风平浪静，如果光是做事大胆，却不能承担失败，也不能很好地处理善后，只能算“半截子”

的管理者，达不到合格的要求。

秦国宰相范雎在位十年，在内政和外交上都为秦国做出了很大贡献，深受秦昭王的信任。他的权势不仅影响到国内事务，甚至还借着秦国的霸主地位，影响到其他的诸侯国。

本来，他是可以稳坐这个高位不动摇的，直到出现了令他害怕而不知所措的事情――因他的推荐而受重用的两个人接连犯了重罪，其罪当诛。按秦国的法律，推荐者也要承担同样的责任，范雎也要被砍头。他为此日夜忧虑，茶饭不思。

幸好，秦王念在他过去的功劳上，免了他的死罪，只作了警告和处罚便了事，也没有降他的职。但范雎觉得自己应该负起责任来，最后还是托病辞官，并推荐了宰相的其他人选给秦王。

当然，现代管理者不能动不动便辞职，这样未免显得不负责任。

但是，在范雎那个时代，这却是最负责任的表现。为了负责，宰相都不做了，还不够“敢作敢当”吗？管理者应该学习的是他的态度，学习他“敢当”的气魄。

只有敢作敢当的管理者，对外才能抓住机会、开创事业; 对内才能收服人心、带动团队，最终取得事业上的成功。

¨¨容人之过，得长久忠心

人非圣贤，孰能无过？作为现代企业领导者，该如何对待下属的过错呢？正确批评，令其改过绝对必要，但另一条原则就是绝不可揪住下属的过错不放。领导者如果能宽容对待下属之过，促其发挥所长，就会得到下属的感激与信任。

对待下属的过失，领导者要根据事情本身的性质和现实利害关系，加以区别对待。无足轻重者，尽可不必计较，不可责之过切，要为下属留有补过机会。领导者在工作中不能处处较真儿，过于明细。在某些场合“装痴作聋”，来个“难得糊涂”，也许反而会有较为理想的结果出现。秦国伟在《容人之过，员工干劲更足》一文中举了这样一个例子：范洪在一个规模不大的食品公司做销售主管已经四年了，在四年的销售工作中一直勤勤恳恳，好学上进，是其他业务人员学习的榜样。

可是有一次，他出差异地从客户那里拿回公司的货款时，接到了家乡父亲的一个紧急电话，告诉他母亲不幸得了直肠癌，急需手术，家里已经倾尽全力，也凑不齐手术费，要他想办法弄钱救命。范洪此时脑子一片空白，他没有多想，一路狂奔跑到邮电局，从公司货款里拿出一万元寄回家里。在回公司的路上，范洪害怕了，作为销售主管的他，十分清楚公司严格的财务制度和铁一般的销售纪律。挪用公款是销售人员的大忌，轻则退赔开除，重则绳之以法。四年销售工作中从未出过一分钱差错的他，不敢再往下想了，似乎已看到了一双冰冷的手铐摆在了他的面前……

第二天，在销售部办公室的墙壁上贴出了两份新的公告。公告一为《某某总经理向范洪的致歉信》，大致内容是由于老总对下属的关心不够，导致范洪同志在很急的情况下挪用了公款，主要责任应由老总承担，向范洪和全体销售人员道歉，并希望大家能够吸取教训，不能再出现这种情况。公告二为《销售部门新增加三条措施的规定》：第一条，从即日起每月的销售工作汇报不仅是产品销量、客户管理、市场信息等情况的汇报与总结，特别增加重要的一项，就是销售人员自己本身的情况，包括父母亲生活状况、身体状况，结过婚的人还要包括他们夫妻之间和子女情况的汇报。第二条，从老总开始，每个人每个月按照工资的百分比，拿出一定数额的钱，建立一个“爱心”互爱互助基金会，以防范销售人员本身或家庭的突发事情。基金会的会长由销售人员自己选定，老总只是一名会员而已，基金的支出需要向大家完全公开。第三条，如果有人因各种原因离开公司，可以按比例取走相应部分的钱。

公告一公布，整个销售部的全体人员被老总深深感动了，其中有一位说道：“我们公司虽然不大，产品也不是很畅销，但是我们有可信的公司做依靠，有‘爱心’基金做保障，我们没了后顾之忧，大家更加团结一致全身心地投入市场一线去拼搏。”范洪留下了，销售人员的心更齐了。

俗话说，“将军额上能跑马，宰相肚里能撑船”，这是容人的最高境界。那么，领导容人究竟容什么？领导者不仅要能容有缺点、有过错的人，也要能容有不同意见的人以及能力超过自己的人，甚至能容竞争对手。当然，容忍也是有限度的，容忍不等于纵容，无原则的宽容只会导致鄙夷和失败。一旦下属的行为确实触犯了部门的利益，领导者就要按原则去办事，和他诚恳地讲清道理，说明缘由，该怎么处理就怎么处理，千万不能姑息迁就。

¨¨管理者要有所作为

企业管理中，我们常说居其职就要尽其责，但在些管理者居其位而没有尽其责。这一现象在家族式企业比较普遍。“平平安安占位子，忙忙碌碌装样子，疲疲沓沓混日子，吃了喝了捞票子”，员工们用这样的顺口溜形象地为这些没有责任意识的“无为”管理者画像。

巨人集团老总史玉柱在检讨其失败时也曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，企业的管理者要有所作为，要居其职尽其责。”

一般来说，管理者的权力与所负有的管理者责任是统一的，管理者拥有一定的权力就必须承担相应的管理者责任，管理者的“无为”

本身就是一种过失。

在一次企业管理者的聚会中，一位老板对另一位同行说：“我手下有三个特让人生气的员工，做事总是不能让人满意，常常出岔子，我正准备找机会将他们炒掉。”“为什么要这样做呢？他们为什么不成才？”这位成功的同行问道。

“让我说都不想说，一个整天杞人忧天，老是害怕工厂有事，不安心做事；一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵，找别人的不是；另一个浑水摸鱼，整天在外面闲**鬼混，不务正业。”成功企业家听后想了想，就说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”三个人第二天到新公司报到。新的老板开始给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责管理产品质量，做质检员；害怕出事的人，让他负责安全保卫及保安系统的管理，做工厂的保安；喜欢浑水摸鱼整天在外面跑来跑去的人，让他负责商品宣传，做产品活动宣传员。三个人一听，职务的分配和自己的个性正好相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。

以前被别人瞧不起的员工，现在在另一个企业里都有了发挥自己的特长的机会，他们各司其职，各负其责，发挥出不可估量的作用，使得工厂的效益不断增加。这位成功的管理者感言：“作为领导你可以不知道下属的短处，但不能不知道他们的长处。”他相信“人人是人才”，只要给他们发挥专长的机会，他们便会发挥出自己的才能。

案例中的老板就是一位不负责的管理者，最起码你没有把合适的人放到合适的地方，连这点小事都做不好的管理者根本没有尽到管理人才的责任，往小处说是对人才的不负责，往大处说是对企业不负责，这就是过失。

由于某些企业管理者权力意识强，责任意识弱，只想行使手中的权力，不愿对权力负责。“不求有功，但求无过”的惰性思维，导致管理者权力与责任二者不对等甚至被人为分割。正是由于这些无为干部践行着不求有功、但求无过的为官之道，使他们责任意识更加淡薄，甚至缺失。这样便形成了“无为”干部滋生繁衍的空间和土壤。“无为”干部对员工疾苦不闻不问，使员工正当的要求难以得到满足，正当的权益得不到保护。

现在，企业管理者应将“不求有功，但求无过”的责任观转变为“无为就是过”的责任观，通过自省、自重、自励、自警，真正做到：“常修为政之德、常思贪欲之害、常怀律己之心”。服务企业服务员工是企业管理者最根本的工作职责和政治责任。必须把精力用在工作上，以敢于负责任的胆识、一往无前的决心、大胆探索的勇气，竭尽全力地把本职工作做好。

¨¨身先士卒，在员工心中树个榜样印度圣雄甘地说：“领导就是以身作则来影响他人。”

事实证明，企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深刻的印象。在不少企业里，都开展评先进、树典型活动，为员工树立了榜样，使企业形成了一种积极向上的文化氛围。其实，下属不用培养，身为领导者，要做的就是成为榜样，榜样就是领导力。

有人说：“一流领导做榜样，二流领导做说教，三流领导下命令，四流领导做恐吓，五流领导耍流氓。”这句话很有道理。

在军队里，领导者应该以身作则，身先士卒；在现代企业里，领导者更应该如此。在一个团队里，一个领导者的执行力是下属执行力的上限，领导者没有执行力，你就休想让下属有很强的执行力。

联想集团总裁柳传志说：“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”立下的规矩是要遵守的，不仅员工要遵守，领导更要带头遵守。领导者既是一个组织中发号施令的人，也是这个组织中的排头兵，你得让你身边的兵向你看齐，用你的行动来影响他人。

联想集团一贯纪律严明。公司规定，迟到就一定要罚站。柳传志说：“罚站是件挺严肃、挺尴尬的事情，开小会的时候，你得独自站着。更大的会场，你迟到了，会都停开，全体人员静默地看着你站立一分钟。”第一个被罚站的人，是柳传志的一个老领导。让过去的老领导罚站，柳传志很不忍心，但没办法，制度一旦设立就不能因人而异，制度因人而异，这个制度就废了。．他对老领导说：“今天迟到了，您也要接受处罚，今天您罚站一分钟，明天我到您家给您站一分钟！”事后，柳传志回忆说：“老领导站了一身汗，我坐着也是一身汗，当时的情形的确尴尬，但是制度必须严格遵守。”

日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每当遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。因此，公司里的年轻人非常佩服他的这种身先士卒的垂范作风。1950 年的一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待一位外国商人。外国商人上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二话没说，就跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并作了严格的消毒处理。回到宴席上，本田宗一郎自己先试了试，高兴得手舞足蹈。这件事让那位外国人很受感动，生意自然获得了圆满的成功。藤泽武夫目睹了这一切，感慨不已，认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。

榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。什么是榜样激励的核心问题呢？就是企业的管理者要以身作则。

¨¨说到就要做到，勿因失信失人心人无诚信就难以在社会立足，企业无诚信就难以发展。可以说，诚信是企业生存之本，注重企业诚信和获得员工信任是每个企业管理者的追求目标。

当IBM 处在危机重重之际，郭士纳接任公司董事长。他拯救IBM 的一个重要的手段就是将它转变成一个值得顾客信任的的企业，如今依靠这一转变，蓝色巨人已经起死回生，而且焕发出前所未有的生机，可以说郭士纳进行的是整个企业理念和文化的变革。相信这个例子的启示是发人深省的。如今企业的焦点已经从产品转移到服务，成功来源于发掘顾客，并解决他们所提的问题。公司已经从产品供应者转向问题解决者，要做到这一点就必须结合服务和产品，而且要明确与顾客最重要的联系不在产品，而在于服务关系。

赢得客户的满意不是终极的目标，更重要的还要赢得客户的信赖。

只有赢得客户信赖，才能让客户永远忠实于你的产品、你的服务。中国谚语说：“好的商家不应该改变它的客户，正如好的客户不应该改变购物的商家一样。”顾客的信赖和忠诚度是更值得追求的目标。

从企业的角度来说，顾客服务的目标并不仅仅止于使顾客满意，使顾客感到满意只是营销管理的第一步。美国维持化学品公司总裁泰勒认为：“我们的兴趣不仅仅在于让顾客获得满意感，我们要挖掘那些被顾客认为能增进我们之间关系的有价值的东西”。在企业与顾客建立长期的伙伴关系的过程中，企业向顾客提供超过其期望的“顾客价值”，使顾客在每一次的购买过程和购后体验中都能获得满意。每一次的满意都会增强顾客对企业的信任，从而使企业能够获得长期的盈利与发展。

著名企业管理学家沃伦·本尼斯认为：产生信任是领导者的重要特质，领导者必须正确地传达他们所关心的事物，他们必须被认为是值得信任的人。

信任员工在很大程度上是指信任员工会尽力做事，也会正确地做完，而员工通常不会辜负管理者的期望。但是，在处处指挥、控制、监视的工作环境里，是不太可能激发信任和尊重的。而不信任员工是最不实际、最没有效率、最浪费时间的管理方式。在正常的情况下，管理是将工作目标划分成适当的责任范围，使得员工能发挥最大的潜力。但是，许多管理者狂妄自大，他们以为只有自己有能力完成工作，从不信任他人，又对自己有效管理他们的能力没有信心。

如果你对信任员工还是有点不以为然的话，请看看下面这个实例：克里斯公司因为尊重员工而深受信任。新买下一家商店后，管理层决定拿掉店中的打卡钟，用这种方法告诉员工克里斯是怎么做事的。

公司的管理者说：“我们何必用打卡钟来贬低他们呢？他们是成年人，他们知道什么时候应该上班，他们知道自己应该尽到的本分。”管理者以实际行动表明他们相信和自己共事的人是值得信赖的，而且是有其重要地位的。依照克里斯的说法，这个故事的寓意是：把人当人看，日子会好过些，而且，你若尊重为你工作的人，长久下来，生产力会比较高。“好好干，要不然……”这样的态度，只在短期内有效。

该公司里的员工餐厅完全以荣誉制来经营——卖饭机不上锁，没有收银机，员工付账时，自行将钱放入一个敞开的钱箱里。克里斯说：“你要么信任员工，要么不要信任。你若信任他们，就不需要上锁的收银机、打卡钟，外加几十个管理员。你若不信任员工，那就不要录用他们。”

在一个企业中做管理者，我们需要问自己：“我对员工到底有多少信任？他们是否已经表现出了一些自我组织的能力？”这个关于信任的问题会让每一位管理者都进行哪怕是片刻的反思。那些鼓励员工参与和自我组织的管理者讲述了令他们吃惊的感受——员工们的才华、能量、忠诚、创造性甚至爱戴几乎把他们淹没了。而过去他们都错误地认为：员工们只是为了钱才来工作，他们都是自私而且狭隘的，他们并不在意企业的兴衰。

值得信任是信任的前提，信任是授权的前提。信任员工不仅要形成管理者对员工的信任，更重要的是形成一种双向信任的氛围。这对任何团队组织都是适用的要值得信任的话，我们必须遵守直接和隐含的承诺，食言肯定会造成极大的损害。