里马

21 世纪什么最重要？人才！中小企业最缺的资源是什么？人才！人才进得来，让越来越多的人为你服务；人才用得好，实现人才资源效益最大化；人才用得久，激发人才的内在发展动力；人才留得住，想尽方法留住人才的内心；通过人才整合，你赢，我赢，大家赢！

¨¨全面考察，切不可以貌取人

“人不可貌相”，而事实上，企业在用人选人上难免会“以貌取人”，管理者如何通过“相面”准确地判断人才就显得很重要了。在这方面，我们可以向晚清名臣、识人高手曾国藩请教一二。

作为曾国藩的爱徒李鸿章，有一次向恩师举荐了三个年轻人，期望他们能够助恩师一臂之力。时值傍晚，家仆告诉刚回官邸的曾国藩，那三个由李鸿章举荐的年轻人已在庭院内等候多时。曾国藩暗地里仔细打量着这三人，同时挥手示意家人暂且回避。这三个年轻人中，其中一个人不停地用眼睛观察着房屋内的摆设，似乎在思考着什么；另外一个年轻人则低着头规规矩矩地站在庭院里；剩下的那个年轻人相貌平庸，却气宇轩昂，背负双手，仰头看着天上的浮云。曾国藩又观察了一会儿，看云的年轻人仍旧气定神闲地在院子里独自欣赏美景，而另外两个人已经颇有微词了。

很快，曾国藩召见了这三个年轻人。交谈中，曾国藩发现，不停打量自己客厅摆设的那个年轻人和自己谈话最投机，自己的喜好他似乎都早已熟悉，两人相谈甚欢。相比之下，另外两个人的口才就不是那么出众了。不过，那个抬头看云的年轻人虽然口才一般，却常常有惊人之谈，对事对人都很有自己的看法，只是说话过直，让曾国藩有些尴尬。

简短的会面很快结束，等三位年轻人辞别了曾国藩之后。曾国藩立刻安排下人，为他们分别封职。职位安排的结果却出乎了所有人的意料。那个与曾国藩聊得最投机的年轻人，只做了一个有名无实的官；那个少言寡语的年轻人职位好一些，但也仅仅做了一个刀笔吏；最让人一头雾水的就是，那个仰头看云、顶撞曾国藩的年轻人被派往军前效力，还再三叮嘱下属，要重点培养这个年轻人。

对于如此分配，举荐人李鸿章大惑不解，特意找到曾国藩询问。

这时曾国藩才缓缓道出其中缘由：“我仔细观察了这三位年轻人，那个对大厅里的摆设充满好奇的年轻人，在与我交谈时能投‘我’所好，刻意谈论摆设等物，但对其中的精髓不甚了解，而且他非常喜好在背后发牢骚，但在人面前却又毕恭毕敬，因此可看出他是一个表里不一的人，不是做大事之人；而第二个年轻人虽然老成沉稳，但过于羞涩，魄力不足，只好让他去做一个刀笔吏；最后一个年轻人在庭院里等候了很长时间，却不焦不躁，竟然还有心情仰观浮云，就这一份从容淡定便是少有的大将风度，更难能可贵的是，他能不卑不亢地说出自己的想法，这是少有的人才啊！”

曾国藩一席话使得众人连连点头称是。“这个年轻人日后必成大器！不过，他性情耿直，很可能会招来口舌是非。”说完，曾国藩不由得一声叹息。这三个人中，只有那个仰头看云的年轻人能让曾国藩满意，而事实也证实了曾国藩的见解。随着在一系列征战中的优异表现，最后那个年轻人成为军界、政界最引人瞩目的人。甚至在晚年之时，为了抵抗侵略军，他毅然领军挂帅，与法国侵略军作战，并一举打败侵略者。

他就是大名鼎鼎的台湾首任巡抚——刘铭传。但正如曾国藩所担心的那样，刘铭传生性耿直，后来被小人中伤。

曾国藩认为，一个人的内在品质，会通过精神面貌，集中体现在脸上，尤其是体现在两只眼睛里，眼睛可透露出很多信息，从身体素质到心性等，因而眼睛有“心灵的窗户”之称。古今中外名人在这一方面多有共识，在很多情况下，眼睛都是识别人才的重要途径。

曾国藩一生喜好相人，而且所相结果，十之八九不会出错。曾国藩相人时，必先面试目测，审视对方的相貌、神态，同时又注意对方的谈吐行藏，观其才学之高下，道德之深浅，二者结合，以此判断人的吉凶祸福和人品才智。

“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才互相帮助，才能使企业蒸蒸日上。

找到拥有“综合能力”的人才。现今社会，一专多能的人才是任何企业都需要的。管理者在选人用人时，要对人才进行全面考核。管理者能够成功，与能够聘用人品素质优良、业务能力强的员工有很大关系，切勿以外表好坏而定义人才。

¨¨用人才而不用奴才

国王急需寻找一个管理国库的人才，准备向全国贴榜觅寻合适人选。

伴侍太监道：“陛下，您又何必如此费心呢，平时你所花的费用不都是奴才替你记着吗？与其向全国贴榜觅寻，何不找一个现成的。”

国王讽刺地笑道：“管理国库是大事，需要的是人才而不是你这样的奴才。”

太监把管理国库看得太简单了，所以会遭到国王的讽刺。

管理是一门学问，对于人才来说，他能够科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，他也能避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。

但对于奴才来说就差远了，他只知道领导要求他做什么他就做什么。若领导失策，他就只有死路一条。

有这样一个案例：

有一天，一位中年人闯进美国IBM 公司的总裁小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头! 销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”

这个人叫伯肯斯托克，是IBM 公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM 公司第二把手柯克的好友，由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他，于是决定破罐破摔，打算辞职。

沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。

小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”

后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM 做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM 其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他，正是由于他们俩的携手努力，才使IBM 免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。

后来，小沃森在他的回忆录中说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”

小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢、但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，用心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”

这个案例启示我们：人才知道该怎么做，而奴才仅知道按别人的要求做。

¨¨用好各种有明显缺点的员工

俗话说，“金无足赤，人无完人”。任何员工都不可能没有缺点，聪明的管理者应能够正确对待这一点，以此把握好时机，在不断的引导教育中让员工扬长避短，迅速锻炼成长。

一、对待员工缺点要赏罚分明

一些员工很能干，但缺点同样也不少。比如说，有的抓住管理者的一些失误，不分场合地与之争辩，使管理者尴尬至极；有的爱占小便宜，在一些蝇头小利上寸步不让。对于员工的这些缺点，管理者很容易走向两个极端：有的怕打击员工的工作积极性，能让就让；有的则针尖对麦芒，甚至在一些重大事情上挟私报复。这样一来，使得上下级之间的关系极为紧张，不利于工作的开展。对于这些情况，需要管理者对员工的缺点容忍有度，做到功过两清，赏罚分明，该奖励时奖励，该批评时批评，及时让员工认识到自己的缺点和不足，加以改正。

二、对待员工缺点要直言其过

员工有了缺点，有的管理者抱着事不关己的态度隔岸观火，任其自由泛滥；有的则因自身不正，怕人揭短，不敢直言其过；有的对一些问题模棱两可，不能及时指出员工的缺点，而只是一味地给员工脸色看，使员工自悟。这些都使员工常常感到缺乏方向感，也容易使那些善于察言观色、逢迎拍马、造谣生事的员工钻空子。这些人往往会趁机添油加醋，在上下级之间挑拨离间，制造紧张气氛，使管理者偏听偏信，孤立实干者，从而影响公司的和谐气氛和工作效率。

因此，对于员工的缺点，无论是听到的还是看到的，管理者都应开诚布公，说到明处，并允许员工辩解、讨论，让员工能知错即改，做到既往不咎，这样员工就会心情舒畅，集中心思干工作；同时，也使那些投机钻营的员工失去生存的土壤。

三、对待员工缺点要防微杜渐

在工作中，有的管理者对一些缺点员工一味地姑息迁就，从不说一个“不”字。认为家丑不可外扬，一旦铸成大错，则一棍子打死。

所以，为避免严重错误的发生，管理者对于员工的成绩，要开诚布公，公正地做出评价；同样对于“有功之臣”的缺点，也要及时地批评指正，在事情微露端倪时就明确指出，以防止铸成大错。

四、对待员工缺点要因人而异

1. 对待猜忌多疑的人

猜忌多疑的人有一些特征：永远感到不满意；无任何理由地警戒身边的人；分析问题多从坏的方面考虑。对待这样的人不要急于表白什么，而要以可靠的信息和有力的事实证明其猜测是错误的；要相信总有一天会水落石出、真相大白，无形之中管理者的威信也会随之提高。

2. 如何对待悲观的人

悲观主义者的一些言行举止，有时会令人发笑，有时又令人觉得可悲。

识别悲观主义者并不难，他们可能是一些谨慎、小心和稳重的员工，他们与那些懒惰、拖沓和平庸无能者是有区别的：偷懒、拖延、无能的人，往往会令人反感，而悲观主义者通常只是某些想法比较消极而已，这并不影响他们干好工作。对待悲观主义者，除了在情绪上给予开导之外，为其安排合适的工作岗位也是一种较好的做法：如将他置于流水作业流程的末端，使其成为良好的监督者，很多时候，他能预见可能的错误；要是确实存在差错，他则能比别人更快地把差错找出来。这对企业的经营与这类员工的自我信心的建立都有好处。

3. 对待争强好胜的人

争强好胜者有积极的一面：凡事不肯服输，不甘落于人后，总想挤到一流的位置，总想表现自己的实力等。但争强好胜者的性格也有消极的一面：易走向极端，可能因过于紧张而累垮自己，给自己的工作带来消极影响，并妨碍团队卓有成效的工作等。

营销管理者对待争强好胜者，不可以用咄咄逼人的态度，而应该从正面引导他们，肯定他们积极的一面，并为他们创造充分发挥自我才能的条件，进而促进企业的发展。另一方面，可找到适当机会，指出其个性给工作所带来的影响，以帮助他们克服自身的缺陷，逐步完善自我。

4. 对待工作态度不稳定的人

有些员工工作态度很不稳定，时而埋头苦干，废寝忘食；时而散漫松懈，毫无斗志。这种人大都视工作为磨难，在工作中找不到乐趣，但又不会轻易丢开工作，只因工作是谋生的手段。这种人往往没有吃苦精神，没有挑战困难的勇气。但能得到乐趣的地方，他都不惜代价、亲自去体验一番。当然，这种人也有优点，例如，他们也许性格开朗，惹人喜爱，重感情、善交际。

对于这样的人，营销管理者心里应有数，这种人不能不用，但也不应重用。理由很简单，这种人尽管略有才能，并且善于交际，但情绪不稳定，易受外界的影响，往往在很多关键时刻不能当机立断，勇往直前；遇到困难时，常束手无策，怨天尤人，不能勇敢地直面困难。

因此，若委以重任，恐其也无力担当。

但也不能一概而论，这种人也并非是无用之才，如能量体裁衣，给他选择适合的岗位，挖掘出他的潜力，他也能够做出一番成绩。

5. 对待自以为是的人

有些人天生活跃，性格开朗乐观、大胆，敢于打破常规，认为天下没有不可能的事，但又爱以自我为中心，不喜欢听别人的劝告，总以为自己的做法永远是正确的。这种人对自己充满信心，对所有的事情都采取攻势，并且采用全攻型的方法处理事情；对新东西尤其感兴趣，总要探个究竟；相信自己的能力，也深信“人定胜天”的思想，认为主宰自己命运的唯有自己。

这种人发展到极端就是个人崇拜，常犯的错误就是极端冒险主义，他们往往只注意到自己而不顾他人情绪，因而极易引起大家的反感和不满。管理者任用这种人时，应该认真扶持，可让他们从事开发新的产品等研究创新之类的工作。

¨¨注重下属的潜能

领导者要做到知人善任，成为下属的知己，一个重要的方面就是要具备发现下属潜能的眼光和能力。工作中，不是每个下属都会有显著的成绩，许多人表现甚至很平庸。事实上，在任何一个企业中，真正出类拔萃的总是少数，而大部分人都处于一种中间状态。这些下属虽然表现一般，但并非说明他们没有能力，有些还是很不错的，只不过他们的能力还没有被激发出来，他们更需要领导的关注和激励。这就要求领导者要有挖掘这些一般下属优点的眼光，如果领导能够在日常的工作事务中发掘出他们的优点并予以哪怕是口头的表扬，就可能改变很多人，使他们的潜能被大大地激发出来。同时，这份知遇之恩也会让领导赢得下属真心的拥戴和支持。

一个值得下属追随的领导者应当是一个能够以潜能识人、用人的领导者。

伊尹是商汤的开国大臣，他帮助商汤打败暴君夏桀，为建立商朝立下汗马功劳。他原名叫阿衡，是有莘氏家的奴隶，虽然思谋精奇，才学宏深，却不为人知。

有莘氏把女儿嫁给商汤时，阿衡作为陪嫁的奴隶到了商汤府中做厨子。一次上菜时，商汤偶然问起他有关烹调的事。阿衡恭恭敬敬、不卑不亢地谈起烹调的技艺。商汤见一个厨子把烹调之事讲得绘声绘色、有条有理，就没有打断他。阿衡循序渐进，话锋一转，不知不觉把话题引向治理国家的道理，商汤越听越奇。听到阿衡讲王道与霸道同炊火与爆炒的异同时，商汤肃然而起，喟然长叹：治理国家的人才，我却让他烧菜做饭! 他毅然决定把国家政事交给阿衡( 伊尹) 管理。

商汤死后，伊尹又辅佐帝外丙、帝仲壬、帝太甲。太甲是商汤的孙子，当了三年皇帝后，开始胡作非为，乱成汤德政，失民心于天下。伊尹就把太甲放逐到桐宫悔过，自己行摄王政，让成汤德政重布于天下。

三年后，太甲悔过自新，向天下承认自己的错，伊尹又把政权还给太甲。

太甲死后，伊尹又立其子沃丁为帝。这样，伊尹成为成汤的五朝老臣。

伊尹如托孤老臣，忠心耿耿佐成汤治理天下。有这样的人才，国家何愁不富强，帝王何愁不成明君呢？伊尹的忠诚与商汤对他的赏识和重用是分不开的。“士为知己者死”，领导者若要赢得下属的忠心追随就应当像商汤一样，有一双识人的“慧眼”。

小李是上海一家公司的技术员，由于刚从高校毕业，对实际工作操作还不熟悉，在第一年中几乎没有任何值得可圈可点的表现，他自己也灰心丧气。但是这家公司的领导却发现小李有一个可贵的优点，就是理论基础扎实，于是领导不仅私下里找小李谈心，表扬他这一个优点，并把他放到车间里进行锻炼。结果一年以后，小李凭借他深厚的理论功底再加上实践经验，设计出了一种省时省力的操作流程，为该公司带来了大笔利润。

领导者要跳出用人识才的误区，较快地识别和激发下属的潜能，应当注意以下几点：

1. 听其言。

有潜力的下属大多都是尚未得志之人，故其在公开场合说官话、假话的机会极少，所说之言，绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而就更能真实地反映和表达真实的思想感情。

2. 观其行。

一个人的行为，体现着一个人的追求。例如，一个讲究吃喝打扮的人，所追求的是口舌之福和衣着之丽；一个善于请客送礼的人，所追求的是吃小亏占大便宜，等等。任何一个人，一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少地带点“装扮相”。只有那些处在一般人中的人才，既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会，所以，一切言行都比较质朴自然。领导者若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出其“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这个人才，十有八九是可靠的。

3. 析其能。

有潜能的下属虽处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期，但既是人才，就必然具有人才的先天素质。或有初生牛犊不怕虎的胆略，或有出淤泥而不染的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏风清于老凤声”的过人之处。一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同。

4. 闻其誉。

善识人才者，应时刻保持清醒头脑，有自己的独立见解，不受表面现象所左右。对于已成名的显人才，不应当跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；对于未成名的潜人才所受到的赞誉，则应留心在意。这是因为，人大多有“马太效应”心理，人云亦云者居多。

大家说好，说好的人越发多起来；大家说坏，说坏的人也会随波逐流。

当人才处在潜伏阶段，“马太效应”对其毫不相干。再者，别人对其吹捧没有好处可得。所以，其称赞是发自内心的，是心口一致的。领导者如果听到大家对自己一名普通的下属进行赞扬时，一定要引起注意。

¨¨善用人短，贵在组合

善于用人之长，很多管理者能够做到，但善于用人之短，则既需要勇气又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的关键是包容、组合和互补，既会用人所长，又会用人所短。

诸如，让爱吹毛求疵的人去当质检员，让争强好胜的人去抓生产和开拓市场，让谨小慎微的人去管安全，让好出风头的人去搞公关，让斤斤计较的人去管仓库和抓考勤等。如果能这样，则团队中人人都是“千里马”。

一位专门从事人力资本研究的学者说过这样的话：“发现并运用一个人的优点，你只能得60 分；如果你想得80 分的话，就必须容忍一个人的缺点，发现并合理利用这个人的缺点和不足。”这话既有新意，又富哲理。

扬长避短是用人的基本方略。然而，在现实生活中，人的长处和短处并不是绝对的，没有静止不变的长，也没有一成不变的短。在不同的情景和条件下，长与短都会向自己的对立面转化，长的可以变短，短的可以变长。这种长与短互换的规律，是长短辩证关系中最容易被人忽视的一部分。用人的关键并不在于用这个人而不用那个人，而在于怎样使自己的每个下属都能得到最适当的位置，发挥最大的潜能。

因此，一个开明的管理者应学会容忍下属的缺点，同时积极发掘他们的优点，尝试用长处弥补短处，使每个人都能发挥专长。有人性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人意见；有人办事缓慢，手里不出活，但他同时往往办事有条有理，踏实细致；有人性格不合群，经常我行我素，但他同时可能有诸多发明创造，甚至硕果累累。管理者的高明之处，就在于短中见长，善用其短。

现实生活中，善用人短的大有人在。美国柯达公司在制造感光材料时，需要有人在暗室工作。但视力正常的人一进入暗室，犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。针对这种情况，有人建议：盲人习惯于在黑暗中生活，如果让盲人来干这种工作，一定能提高工作效率。柯达公司管理层接受了这一建议，将暗室的工作人员全部换成盲人，结果不仅提高了工作效率，保证了工作质量，还给公司增加了可观的利润。在暗室里工作，盲人远胜过正常人，真可谓善用人短，化短为长。

深圳有一家公司，在对全部员工进行综合测评时，除了根据各人的专长与优点分工外，还采用了按照每个人的缺点来编排岗位的办法，千方百计地用人之“短”，达到人尽其才的目的。他们让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这家企业变消极因素为积极因素，大家各司其职，各尽其力，公司效益成倍增长。

日本松下电器公司副总经理中尾哲二郎就是松下先生善用人短的例证：中尾原来是由松下公司下属的一个承包厂雇用来的。一次，承包厂的老板对前去视察的松下幸之助说：“这个家伙没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。”松下觉得像中尾这样的人，只要给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，爱发牢骚爱挑剔的毛病有可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就向这位老板表示，愿让中尾进松下公司。中尾进入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然弱点变成了优点，短处转化为长处，表现出旺盛的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。

人，有了缺点或“短”处并不可怕，可怕的是人们对缺点或“短”

处的歧视和偏见。人生可供利用的资源不只是人的优点和长处，还有人的缺点和短处，只要缺点和短处被利用得好，用得其所，也能成为人生的一笔难得的财富。

金无足赤，人无完人。任何人有其长处，就必有其短处。人的长处固然值得发扬，而从人的短处中挖掘出长处，由善用人长发展到善用人短，这是用人的最高境界。长短互换的规律告诉我们，任何时候对任何一个人都不要僵化地看待，不要静止地看待一个人的长处和短处，要积极地创造使短处变长处的条件，同时也要防止长处变短处的情况发生。

善于使用别人的短处，这首先是一种态度，还是一种能力，是一种方法，需要积极地通过提高自身素质来实现“使用别人的短处”，达到人的“短处”得到“长用”的目的。

¨¨学会授权，让下属帮着做事

管理学大师德鲁克认为，只有了解时间并善于管理时间的人，才是卓有成效的管理者。他认为要想做到有效管理时间，必须会计划时间、简化工作以及授权于人。

我们先看一个计划时间的案例。

1976 年冬天，l9 岁的迈克尔在休斯敦大学主修计算机。他是一个音乐爱好者，同时也具有一副天生的好嗓子。对他来说，成为一个音乐家是他一生最大的目标。因此，只要有多余的时间，他就把它用在音乐创作上。

不久，迈克尔又找了一个名叫凡内芮的年轻人来合作，凡内芮了解迈克尔对音乐的执着。然而，面对那遥远的音乐界及陌生的唱片市场，他们无计可施。

有一次闲聊，凡内芮突然从嘴里冒出了一句话：“想象你5 年后在做什么？”迈克尔还来不及回答，他又说：“别急，你先仔细想想，完全想好，确定了再告诉我。”迈克尔想了想，开始说：“第一，5 年后，我希望自己能有一张唱片在市场上发行，而这张唱片很受大众欢迎；第二，5 年后，我要能天天与一些世界一流的音乐家一起工作。”

凡内芮听完后说：“好，既然你已经确定了，我们就把这个目标倒过来看。如果第5 年，你有一张唱片在市场上，那么第4 年，一定要跟一家唱片公司签约。那么第3 年，一定要有一个完整的作品，可以拿给很多很多的唱片公司听，对不对？那么第2 年，一定要有很棒的作品开始录音了。那么第l 年，就一定要把你所有准备录音的作品全部编曲，排练好。那么第6 个月，就是要把那些没有完成的作品修饰好，然后让你自己可以一一筛选。那么第l 个月，就是要把目前这几首曲子完工。那么第1 个礼拜，就是要先列出一个清单，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完工。”

凡内芮一口气说完，停顿了一下，然后接着说：“你看，一个完整的计划已经有了，现在你所要做的就是充分利用时间，并按照这个计划去认真地准备每一步，一项一项地去完成。这样到了第5 年，你的目标就实现了。”

说来也怪，恰好在第5 年，迈克尔的唱片开始在北美畅销起来，他一天24 小时几乎全部都忙着与一些顶尖的音乐高手在一起工作。

这个故事给我们的启示是：制订详细的计划利用时间固然重要，但如何最大化地利用你的时间呢？运用逆向思维，将目标倒推，将你的时间完全置于目标中，你就会取得最大化绩效。你可曾想到，制定目标、给自己计划时间有多么重要。

很多人每天忙得不可开交，他们总是行色匆匆，总是有做不完的工作、开不完的会、吃不完的宴席。为什么会出现这种情况呢？德鲁克认为，很多人根本没分清楚哪些事情该做、哪些事情不必做、哪些事情纯粹是在浪费时间。所以，作为管理者，必须剔除那些浪费时间的事情，简化你的时间表，让自己做最有用、最有价值的事。

露茜发觉自己起床越来越早，睡觉越来越晚，只不过是为了应付日常生活所需。露茜是贤妻良母，也是称职的眼科医生，却老是感到时间不够。露茜于是和她的律师丈夫吉姆寻求简化生活之道。露茜说：“我们必须先确定人生哪些事情最重要。”他们知道，应该多腾出点儿时间陪3 岁的儿子玩耍，也要多做些运动，均衡饮食，多与朋友来往。

夫妇二人决定从此过朴素的生活。

“我还是很勤快，不同的是现在我能完全支配自己的时间，”她说，“我现在可以腾出时间带孩子逛动物园，陪他打篮球。过去我因为精神紧张，常常头痛，现在头痛消失了。我们简化生活，抛弃了那些浪费时间的杂事，其实获益更多。”

要学会管理自己的时间，必须尽量少做浪费时间的事。我们每个人都要有简洁的生活，浪费精力的事情既损害我们的生命质量，也降低我们的工作效能。所以作为管理者，应该时刻警醒，明白什么事是我们应该做的，什么事只会浪费我们的精力，然后选择重要的事去完成。

任何一个管理者都没有足够的时间完成他想完成的事情。所以，管理者应该学会如何授权让别人去完成一些事情。管理者没必要事必躬亲，尽量减少管理、放手让别入干，才是明智之举。然而，很多管理者并不明白授权给别人是多么重要的事。

有一家公司的某部门经理，工作认真负责。上司很赏识他，提拔他做一个14 人小组的主管。可他上任才两个星期，大家便发现：这位经理每天都好像很累的样子，总是眉头紧锁。他的上司决定要好好问一问是怎么回事。经过约谈三四位员工及其他与他一起合作的主管后，精明的上司终于发现了问题的症结。因为这位经理做事很负责，所以大部分重要工作他都一手包办。就算剩下的“残羹”分给他手下去做，他也要全程过问，大小细节都在他的严格控管之下。最后的结果是他的下属都在“游手好闲”，而他自己却疲于奔命。

事必躬亲者凡事不假外求，他们总是担心别人做不好工作，结果却只会使自己忙乱不堪，疲惫不已。其实，管理者只要注重重点，然后汇集群力共同完成工作中的细节问题就可以了。

管理者通过授权，既节约了自己的时间，大大改善了自我效能，也能让下属找到工作的自信。可见，善于自我管理者必是善于授权之人。在授权时，管理者应彻底对下属授予实权，从而增加领导人员的可控制时间。但你必须认识到，即使授权给下级，自己仍然负有责任。

国内的很多管理者还没有意识到节约时间的意义。你要静下心来反思：我有多少时间消磨在觥筹交错中？有多少时间耗费在毫无意义的闲谈中？有多少时间耗费在自己并不擅长的杂事中？当你有这些困惑时，你就该思考：管理的目的是为了少管理，因而授权于人，这样管理的效率和质量才会迅速提高。