领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，领导能力是领导者素质的核心。

¨¨赢得下属信任的能力

一个成功的领导者必然能赢得下属信任。信任是一种无形资产，也是领导者走向成功之路的通行证。领导者必须赢得下属的信任，只有拥有支持者的领导，才能有效地提高绩效。

领导者应该树立自己的权威，赢得下属的信任。下属对领导的信任来自于领导者把工作作为自己的事业，工作就是工作，绝不牵涉其他因素。一个卓有成效的领导者，必然讲求原则、以结果为导向，且善于运用领导艺术来解决问题。更重要的是，他们所具有的品质能使下属心悦诚服。他们持事以公、就事论事，赞扬下属是出于真诚，批评下属也是出于真诚。他们严格要求自己，也严格要求下属，他们不留情面不是出于私利和成见。他们的所有行为都体现出一种负责的精神，这种精神使他们能为企业的绩效和未来负责，能为员工的成长负责。

很多领导者把获得下属的信任误解为给下属实惠，和所有人都打成一片。其实，这只是一厢情愿。作为领导者，必然要贯彻企业的各项决策，因此必然需要在很多问题上坚持原则，这就必然使某些人不满。真正的领导者都善于团结大多数，但绝不逾越自己的底线。他们的领导力不是通过他们建立良好的人际关系来表现，而是通过他们坚持原则、敢于纠正下属工作中的失误来体现。一句话，领导者要通过以理服人来赢得下属的信任。

松下电器的创始人松下幸之助批评下属很出名，但他有一个特点，就是边批评边讲道理，让下属虽然挨了批评却心服口服。以理服人是松下赢得下属尊重和信任的重要原因。

有近重信1936 年毕业于高工电子科，进入松下电器后被分到电池厂。按规定，生产技术人员必须先到第一线实习，整天跟黑铅锰粉打交道，浑身黑乎乎的。

有近重信进厂不久，松下来电池厂巡视。有近见门外进来一个穿礼服的绅士，立即跑过去把他拦住，问道：“请问你有公司参观证吗？”

松下心想我是老板，还用什么参观证，于是说：“没有。”有近把双臂一伸，毫不客气道：“那就对不起，不能进去。”

“我是……”

“你是天王老子都不许进!”有近打断松下的话，说，“我们老板松下先生有规定，没有公司的参观证，任何人都不得进来!”

这时门卫慌忙赶过来，让松下进去。松下见了厂长井植薰说：“你们员工中有个很固执的家伙，大概是新来的吧，死活不让我进来，真是个很有特点的人。”

这件事给松下的印象很深，他认为有近是个可造之才，原则性很强。所以井植薰每次去汇报工作，松下都要问问有近的情况。

过了一段时间，电池厂盖成品仓库，由于松下的坚持，仓库决定采用木结构。井植薰把设计任务交给有近，有近说：“我是学电子的。”

井植薰说：“我是做操作工的，现在不是也在做厂长吗？”

有近学过普通力学，经过计算，他认为需增加4 根柱子才能达到安全系数，其他的就没有多作考虑。仓库落成那天，松下见中间竖有4根柱子，大为不满，先把井植薰批评了一通，然后又把有近叫了进去。

刚开始有近的心里不服，可到后来，有近终于明白了。

松下的意思是，他不知道要立柱子才坚持用木结构的，而有近明知要立柱子却不敢坚持钢筋结构。井植薰自己不懂，才找有近来帮忙。

而有近明知不好，却偏偏要这么设计，这才是让松下恼火的原因。

有近后来回忆道：“我就这样被训斥了整整9 个小时，从下午3 点到深夜l2 点，连晚饭都没吃。我心里想：这老家伙，去你的! 可后来听懂了总裁的意思，才明白确实是自己的错。”有近后来成为公司技术部的负责人。他的成长，与松下的“锻打”有相当的关系。

不仅对普通的下属，就是对公司的管理人员，松下也会让他们明白道理，从而让大家心服口服。

领导者要在下属中树立权威，赢得人心，就要做到以理服人。俗话说“有理走遍天下，无理寸步难行”，领导者在工作中一定要注意以理服人，尤其是在批评下属的时候一定要先摆事实、讲道理，让下属真正知道自己错在什么地方。这样，你才能赢得下属的敬重和追随。

¨¨提高领导威信的能力

对于企业管理者来说，“威信”是开展工作必备的一种内在力量，威信高的管理者必定具有坚实的群众基础，开展工作便会如鱼得水，有呼即有应，令即行禁即止。反之，威信不高的管理者，时不时遇到来自下属和员工的阻力与压力，常常会陷入尴尬境地。从一定程度上讲，管理者的工作就是一个发挥自身威信所产生的力量的工作，管理者的艺术就是不断提高自身威信的艺术，而一个不善于树立个人威信的管理者是很难受到员工认可，很难创造出优良业绩的。更深入地讲，威信应是管理者的生命。

成功的管理者都十分珍惜在员工中的威信，他们注重保持与群众的密切联系，注重树立良好的自身形象，练就高尚的人格力量，形成独特的管理者风格。他们有的乐于律人，严于律己；有的亲和豁达，公私分明；有的雷厉风行，作风过硬；有的勤恳扎实，不务虚华；有的锐意进取，敢为人先。凡此种种，管理者树立自身威信的方式方法、风格特点各有不同。但从一般情况看，“说一不二”则是必备不可少的一点。

然而，实际中总有少数管理者盲目追求“说一不二”的“家长式”

做派，刻意树立个人威信，甚至肆意施展权力，显现威风，结果适得其反，在员工面前丧失根基，更无威信而言。有的管理者不能以正确态度对待既定的错误决策，明明人人都认为不可行、自己内心也觉得不可行的决策，由于碍于个人面子，没有勇气收回说出的话，没有胆量正视决策的失误，而将本已明确为不可行的决策固执地执行下去，结果就造成了不同程度的损失。这样在下属及员工面前树立的不是威信，而是骄气、霸气，是为员工所不屑的。

常言道“威不立，令不行”，对于管理者来说，树立威信是十分重要的，但是树立威信要讲究原则。树立威信的目的是为了更好地开展工作，争权力、滥用权威，权威就会贬值；不考虑工作上的得与失，为了树立个人威信，在工作中不敢得罪人，甚至丧失原则，这样的做法，即使能一时赢得好人缘，树立起威信，也不能长久保持；能得到个别人的奉承，却很难得到下属与员工的普遍拥护。

最近一些日子，某公司所在的工业区实行高错峰用电，每周由2天全白天停电扩至4 天，其中2 天为周一和周五的上班时间。而该公司发电机主要以满足生产用电为主，而办公用电则限制了空调的开启，意味着职员需要在酷暑里坚持办公( 职员办公没有配备风扇使用，员工生产现场均有)。为此公司行政部准备拟一份通知，想说明这个情况，在写通知之前，行政经理征求了大家的意见，想听听大家的看法。

管理者意见：这属于政府强制执行的限电行为，发电又不能开空调，可以允许大家各自携带一个小风扇来上班，相信大家能理解。

副总意见：限电属于短期举措，短时间后又会恢复正常供电，况且只有两天的时间，相信大家坚持一下是没有问题的。

经理意见：我建议每个办公室配备至少一把落地风扇，这是满足日常办公的基本条件，一个公司在你的举措发生前，你应该考虑到在这么热的天气里，在没有空调的情况下怎么保持职员正常办公，维护一个正常的办公秩序。但是这是一个增加成本的办法，我们需要去衡量。

最后，大家权衡了三人的看法，觉得管理者的方法虽好，但公司不够人道，经理的方法时比较妥当，要买风扇最起码好几十台，而且错开用电时间又不是很长，明显在成本上增加，而且上级不是很满意，同事也不好和上级去说明，于是乎，就采取了副总的看法，相信员工能挺得过。通知发出后，公司职员怨声载道，更有甚者，逢周一和周五职员请年假或者病假、事假人员大增，在上班的人也是心不在焉。

我们通过以上案例可以看出关于这个小事件处理的成本哪个更大，更重要的是你失去了做人事或行政管理者的威信，或者说你没有处理这种事件的能力，更不具备平衡能力。如果你再去补救去买风扇，办公环境是改善了，但是你的威信能捡得回来吗？

管理者应该认识到，威信既不是争来的，也不是换来的，树立威信要凭能力素质、凭敬业奉献，凭良好的人品官德修养，办好分内的事、做下属信任的人。管理者既要关心自己在员工心目中的威信树立得怎样，更要看一看自己在岗位上有没有作为，反思一下自己的人品官德修养，真正把心思放在工作上，放在提高自身素质和修养上，不断在工作中锻炼自己的能力素质，培养良好的人品官德，以自身实际行动和良好形象，影响和带动下属完成好公司的各项工作任务。

每个管理者都要有威信。树立威信靠服众。不服众者，何以当管理者？管理学家说：服众途径有三种——“力服、才服、德服”。“力服”即管理者以权力强迫下属服从自己意志；“才服”是管理者靠才智引导下属服从自己的意志；“德服”则是管理者以高尚的人格去感化下属，使之心甘情愿服从自己。

从古至今，擅长“德服”的管理者很多。论才干、论能力、论智能，刘备不及诸葛亮，但刘备靠宽厚、谦虚、求才若渴的高尚人格，终使才华横溢的孔明“鞠躬尽瘁，死而后已”地辅助自己，创下“三分天下有其一”的霸业。

对于一个出色的管理者，并不是说专业一定要出类拔萃，也不一定在某个领域要卓有建树。但必须具备将众多的甚至强于自己的人才团结在自己周围的“德服”的管理者艺术。

¨¨远见卓识的决策力

一个不断取得成功的领导者，其天才之处在于能感知环境的变化，具有远见卓识的决策力。

法国未来学家H·儒佛尔提出的儒佛尔定律，主要阐释了预测的重要性，认为在决策之前，必须要做出有效的预测，这是成功决策的前提条件。

在莫斯科度过了将近十年时间的哈默，于1931 年从苏联回到了美国。那个时候的美国，社会动**、经济萧条，富兰克林·罗斯福即将上任美国总统，提出了用“新政”来解决美国经济危机的办法，由于当时罗斯福并未完全得势，很多企业家都举棋不定，对“新政”

持怀疑态度。就在这时，回到美国的哈默对当时局势进行了一番详细周密的分析，他认为罗斯福会掌握政权。如果罗斯福掌握了政权，那么势必会推进“新政”的实施，这个预测使得哈默发现了商机。因为“新政”一旦实施，那么在1920 年颁布生效的禁酒法案就会被废除。而禁酒令被推翻的话，酒的市场就会升温，人们对酒的需求量就会大幅度增加，而酒厂也必然会大规模地生产酒。这样的话，酒厂就会需要很多装酒的酒桶。之前经过了多年禁酒令的约束，酒桶一定会不够用，酒厂对酒桶的需求也会大幅度增加。酒桶的制作材料主要是白橡木，需要经过特殊处理。哈默曾经在苏联生活过，他知道苏联有价格非常便宜的白橡木可以出口。于是哈默马上与生产白橡木的苏联厂商进行了联系、磋商，订购了几船的白橡木板，接着又在纽约的码头附近建立了一座临时的酒桶加工厂，将订购的白橡木运到纽约码头直接进行加工。这样过了一段时间，他又在新泽西州建了一个设备先进的酒桶加工厂，取名“哈默酒桶厂”，开始正式生产酒桶。就在哈默建厂没多久后，禁酒令果然被废除了。也正如哈默所料，酒的市场需求量激增，酒厂大量生产酒，急需酒桶，哈默的酒桶很快便被抢购一空。

哈默用他自己强有力的洞察力和犀利的眼光，做出了许多有远见的决策，这不光为他创造了大量的财富，也为他奠定了事业上他人难以超越的地位。

许多巨头企业面对外界环境的变化，之所以能够及时地调整企业的发展策略、抓住有利机会而避开可能会出现的危机、长久地在竞争激烈的环境之中处于不败之地，靠的就是其管理上的英明决策和管理者的远见。如果一个管理者没有远见卓识，不能对企业将要面临的发展形势做出正确估计，而只忙于眼前局面的应对处理，外界环境一旦发生变化，企业就将处于被动地位，而使发展受到制约。

企业的领导者在工作中要担起重要决策的职能，而成功的决策往往与时机紧密联系在一起。领导者要善于在实践中发现机遇、寻找机遇、把握机遇，同时，也要善于发挥聪明才智当机立断，果断拍板，确保决策的及时、有效和准确。只有大胆抓住时机，及时予以决断，才能使决策赢得优势，取得成功。掌握不好时机，当断不断，徘徊观望，犹豫不决，或不当断时匆忙去断，都会造成决策失误。可以说，掌握良好时机，有助于领导者运筹帷幄、决胜千里。

谋而不断是决策之大忌。即使是最好的方案，如果久拖不决，时过境迁，就会失去可行性和可靠性。因此，领导者必须具备当机立断的魄力。一个领导者如果具有干脆利落的作风，还可以激励下属充满信心和热情去实施决策。

既然成功决策的时机选择如此重要，那么，作为领导者该如何捕捉决策时机呢？

以下几点是需要注意的：

首先，要看大气候环境。这里指的是国际、国内、本地的政治、经济、科技、文化等形势动态。重大事件影响，新的政策出台，法规制度公布是这种气候的具体表现，这个大气候是我们决策的客观依据。

充分利用大气候这个良好的环境条件，积极发展自己，就能获得成功。

其次，要看自身条件优势。大气候有利，还要从自身的实际出发，抓住本地的优势。这个优势主要是指地理环境、物质特产、土地资源，以及人们的精神状态、社会秩序、人才技术、水电交通、资金等。领导者要抓住自己优势特点，果断决策。否则，也会坐失良机。优势也是在不断变化的。现在的优势不抓住，将来就会变成劣势。

再次，看对方弱点。人类社会是在竞争中发展的。在战争中，避其锋芒，抓住弱点，可克敌制胜。在经济竞争中，要取得胜利，不仅要充分发挥自己的优势，还要抓住对方的薄弱环节，突然袭击，取得主动权，夺得胜利。美国克莱斯勒公司是美国三大汽车公司之一，在1979 年世界石油危机时处于绝境，但新任董事长亚科卡抓住市场缺油弱点，大胆进行产品换型决策，生产节油的K 型车，大受消费者欢迎。

亏损三年后便转为盈利，仅1982 年就获利1.7 亿美元，1983 年就还清315 亿美元货款。

第四，要看苗头趋势。事物发展往往由萌芽到弱小，由弱小到强大。我们应在新生事物刚刚出现苗头的时候，当机立断、下力气抓。

号称股票之王的沃伦·巴菲特靠证券交易而逐渐发展积累了44 亿美元财产，成了美国第八大富翁。他的经验归纳为：寻求被市场低估了价值的股票，毫不犹豫地买下它，再等待股价上升。被“低估了的股票”

是一种假象，势必要上升，在处于萌芽苗头，巴菲特慧眼识货，抓住了它，发了大财。高明的领导者，在别人狂热时，他却寻找冷门，当别人醒悟时，他已把事情干成了。

最后，则是看风险程度。捕捉决策时机时，要充分估计到风险程度。要把效益值同损失值综合起来考虑，既不要单纯看效益值盲目蛮干，也不要单纯看损失值而畏缩不前，两者要最佳地结合在一起。在决策时要留有余地，保留一定的弹性，把风险降到最低。

¨¨理顺关系的协调力

在现代社会，协调能力十分重要，是领导者的一种重要职能。一个组织中各种利益关系不可能自动和谐顺畅，总会有这样或者那样的矛盾与缺陷，如果漠然置之，不去协调，就不可能有应有的效率和秩序。实践也证明，一个组织内各种关系能否顺畅，与领导者的协调能力有着密不可分的关系。协调力是领导者能够兼顾各方面的事务及关系的能力，是领导者的必备素质。

在一个组织内，领导者主要协调两方面的关系，一方面是领导工作关系协调；另一方面是领导人际关系协调。

领导工作关系协调是指领导者在领导组织成员完成组织目标的过程中，与组织内外相关的人与事在时间与空间上产生的工作关系的协调。

领导工作关系协调主要包括部门任务协调、工作时间协调、政策措施协调以及工作要素的协调等。在向预订目标迈进的过程中，由于各种原因，致使组织内各部门任务完成的质量和进度情况存在差异，往往会造成一些新的变化。这个时候，就需要领导者从大局出发，从整体任务出发，对不同部门所承担的任务进行协调。

部门任务协调包括计划协调、组织协调、控制协调等，在有利于实现企业目标的前提下，协调开展工作。通常，绝大多数任务是有一定完成时间限制的。这样如何在限定的时间内完成任务，就会涉及工作时间的协调问题。其目的就是使时间得到合理的安排和利用，保证时间被充分利用和效率的稳定提高，最终在限定的时间内完成任务。

由于在实际完成任务的过程中，会遇到一些原先制订计划所没有预料到的变化，因此往往会使各部门完成任务的状况与预期计划产生差异。

为了保证任务的完成，领导者需要根据实际情况进行必要的政策和措施的调整。工作要素的协调主要是对组织内人、财、物的调配，使人尽其力，物尽其用，达到高效利用的目的。

人际关系协调主要是对组织内上下级关系的协调、同级组织之间关系的协调以及领导与领导之间、领导与下属之间关系的协调。无论是哪种协调，其目的都是融洽关系，创造一种整体团结、密切配合协作的工作气氛。

具体来说，领导者的协调能力可分解为人际亲和力、信息捕捉力、沟通说服力、团结凝聚力以及冲突化解力。人际亲和力是指领导者通过建立良好的人际关系，使他人愿意与自己相处并且自愿跟随的一种能力，属于一种人格魅力，对外通常表现为和善、谦和、幽默、随和、爽快等。

人际亲和力常有一种无形的魅力，吸引他人心甘情愿地与其相处，听其号令。

信息捕捉力是指领导者在众多的信息中采取到有价值信息的一种能力。它是领导者进行高效协调的基础和前提，因此，协调工作开始之前，领导者就要在大量的可供选择的信息中采集到有用的信息，为后续的协调工作做好准备，打好基础。

沟通说服力是指领导者在人际协调过程中，通过各种沟通形式，与被沟通者进行交流，说服对方信服的一种能力。它要求领导者采取一种有效的说服方式，让对方心甘情愿接受劝说，彼此间达成共识或相同的见解。

团结凝聚力是指领导者具备的可吸引他人围绕在自己周围，形成团体的一种能力。它要求领导者大力培养并提高自身文明素质，增强自身人格魅力，最终成功吸引他人。

冲突化解力是指领导者在实际工作中，协调和化解人际关系矛盾的一种能力。它要求领导者具备高瞻远瞩的大局观，能够从整体利益出发，采取合适有效的措施，有效协调和化解人际关系矛盾和问题，妥善解决问题。上述几种能力不是孤立的，而是相互联系、相互作用的，它们共同构成领导协调的合力。

这几种力相互配合，共同作用，最终达到领导者协调工作和人际关系的目的。

¨¨保持良好心态的能力

中层领导在企业的运营过程中，扮演着重要的角色，也承受着巨大的压力。这就要求中层领导必须拥有良好的心态，经受住各种心理考验，从而在纷繁复杂的情况下始终保持着让人钦佩的个人魅力。

那么，中层领导应该拥有哪些良好的心态呢？

（1）始终对自己充满信心。

爱迪生说过：“自信是成功的第一秘诀。”米歇尔·雷诺兹也曾说：“依靠自己，相信自己，这是独立个性的重要成分。是它帮助那些参加奥林匹克运动会的勇士夺得了桂冠。所有的伟大人物，即那些在世界历史上留下名声的伟人，都因为这个共同的特征而属于一个家庭。”

拥有自信的人，往往都相信自己的能力，也总是能排除各种障碍，克服种种困难，大胆、沉着地处理各种棘手的问题，从而取得事业的成功。

中层领导要想在夹缝中生存，把纷繁复杂的事务处理得井井有条，必须要始终对自己充满信心，相信自己一定能做好。不仅如此，还要把这种自信传递给你的上司和下属，让他们也对你充满信心。只有这样，你才能让上司信任你，让下属信赖你，从而焕发出你的个人魅力，更好地开展工作。

（2）保持积极乐观的心态。

积极乐观的心态是成功的催化剂。它能使一个懦夫成为英雄，从柔弱变为坚强；它使人性变得温暖、富有弹性，使人充满进取精神，充满冲劲和抱负。

中层领导要想始终保持积极乐观的心态，使自己充满活力，就要把目光始终盯在积极的那一面，凡事都要想到有利的一面。

一个装了半杯酒的酒杯，你是盯着那香醇的下半杯，还是盯着那空空的上半杯？从篱笆望出去，你是看到了黄色的泥土还是满天的星星？以不同的心态去看待身边的事物，就会收到不同的效果。有这样一则小故事，说的是有家做鞋子的公司，派了两位推销员到非洲去做市场调查，看看当地的居民有没有这方面的需求。不久，这两个推销员都将报告呈给总公司。其中一个说：“不行啊，这里根本就没有市场，因为这里的人根本不穿鞋子。”而另一位则说：“太棒啦，这里的市场大得很，因为居民还没有鞋子穿，只要我们能够刺激他们想要的需求，那么发展的潜力真是无可限量啊！”

正所谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，同样一件事情，以不同的角度来看，结果往往不同。

一名中层领导，在工作中难免会遇到各种不同的困难，只要你以积极乐观的心态来对待它，从另一个角度思考，就会有解决之道，说不定坏事也变成了好事呢！而且，中层领导的积极乐观的心态也很容易感染自己的下属，让他们感到什么问题在你面前都不再成为问题，从而对你、对企业、对自己的发展前途充满信心。

两千多年前，马其顿国王亚历山大率领军队出征，途中断水。全军将士干渴难忍。于是，国王命卫兵去四处找水。

但卫兵找回来的却只有一杯水，便把它献给了国王。这时，国王下令，立即把部队集合起来，端起这仅有的一杯水。充满信心地对全军战士发表了演说：“水源，已经找到，我们只要前进，就一定能够找到水。”

话音刚落，大家只见国王把手中的那杯水泼在地上。将士们顿时精神振奋，怀着巨大的希望，不顾难忍的干渴，跟着国王继续前进！

这样的上司，这样的精神，这样的品格，能使属下感到震撼，愿意紧随你左右，为你效力。

（3）要拥有不服输的心态。

也许你并不比别人聪明，也许你有某种缺陷，但只要你拥有不服输的心态，面对困难决不退缩，多一份坚持，多一份忍耐，你却不一定不如别人成功，有这样一则寓言：两只青蛙觅食中，不小心掉进了路边一只牛奶罐里，牛奶罐里还有为数不多的牛奶，但是足以让青蛙们体验到什么叫灭顶之灾。

一只青蛙想：完了，完了，全完了，这么高的一只牛奶罐，我是永远也出不去了。于是，它很快就沉了下去。

另一只青蛙在看见同伴沉没于牛奶中时，并没有任自己沮丧、放弃，而是不断地告诫自己：“上帝给了我坚强的意志和发达的肌肉，我一定要跳出去。”它每时每刻都在鼓起勇气，鼓足力量，一次又一次奋起、跳跃——生命的力量与美展现在它每一次搏击与奋斗里。不知过了多久，它突然发现脚下黏稠的牛奶变得坚实起来。原来，它的反复践踏和跳动，已经把液状的牛奶变成了一块奶酪！不懈地奋斗和挣扎终于换来了自由的那一刻。它从牛奶罐里轻盈地跳了出来，重新回到绿色的池塘里，而那一只沉没的青蛙就那样留在了那块奶酪里，它做梦都没有想到会有机会逃离险境。

在困难面前，你想学哪只青蛙呢？如果想学留在奶酪里的那只青蛙，虽然不致造成生命的完结，但是个人形象损失事小，恐怕以后也难有什么发展前途了。而如果像跳出牛奶罐的那只青蛙的话，自己的前途也会像青蛙眼中的绿色池塘一样，一片光明。退一步说，即使失败了，只要你尽力了，也丝毫不会有损于你在上司和下属心目中的形象，相反，他们还会为你的执着，你的坚韧而更加佩服你。

¨¨建设团队的组织力

简单说，组织力就是领导者开展组织工作的能力，是领导者协调安排人员，进行权力分配、岗位分工等的一种能力。

组织力是团队建设的核心因素，没有一个好的组织力就组建不起一个好的团队，就无法使团队利益最大化。有很多企业发展到一定规模后，其发展速度很明显放缓，有的还停滞不前，甚至发生了倒退。抛除行业和那些外部环境的影响外，最重要的因素是组织能力不足。

所以，作为领导者，一定要重视对组织能力的培养和提升。

领导者的核心工作之一是团队建设，这是领导力的命脉所在，没有团队，何谈领导力？任何一个团队，都是由五大要素构成的，这五大要素分别是：目标、人、定位、权限、计划，这五大要素被称为“5P”。其中，人是团队的核心力量，团队的任务最终需要落实到团队成员身上。

人需要组织起来，协同作用，才能更容易实现诸多“丰功伟绩”。

从这个角度上看，一个成功的团队建设需要一个好的组织力。

华特·迪士尼是迪士尼乐园的创始人之一。有一次，他和一位十分喜爱迪士尼世界的小男孩进行了一番有趣的谈话。由于已经知道对方是创建人，小男孩显得十分兴奋，接连不断地向华特·迪士尼提出各种问题。“是您创作了米老鼠、唐老鸭吗？”小男孩兴奋地问。“NO，是我们设计师的杰作。”华特·迪士尼笑着回答道。“那是您想出的那些好玩的点子吗？”小男孩紧追不舍。“也不是，是我们的编辑灵感突发的结晶。”华特·迪士尼回答。“那您负责画图？”小男孩又问。“不是，我们有专门的画师负责此事。”“那您负责什么？难道什么都不干吗？”小男孩觉得十分奇怪。“我的工作是把这些有才能的人召集到一起，组建一个团队，然后发挥他们所长，共同做事，仅此而已。”华特·迪士尼自豪地说道。

设计师、编辑、画师，几个彼此相对独立的工种，在华特·迪士尼找到他们之前，他们各自独立工作。但是在华特·迪士尼把他们召集到一起工作，让他们在团队中各自发挥所长后，就做出了重大成就。

这就是建设团队的意义。

把能解决问题的人才组织起来，使其成为一个团队，而不是想着自己去亲自解决所有的事情，是领导者组织力的重要体现。组建一个搭配合理且有战斗力的团队不容易，也不是一蹴而就的，通常需要经历4 个阶段：组建期、磨合期、激化期、成就期。

组建期，需要领导者想方设法搜寻需要的各种人才。初期，由于成员之间的性格、需求、观点各不相同，彼此之间也缺乏一定的了解和信任，因此彼此之间的合作很浅显，不够深入。这个时候，领导者要尽快掌握团队的整体状况，了解清楚团队成员的特征，努力帮助团队成员尽快准确定位角色、进入状态。

在此过程中，领导者既不要放任自流，任凭团队成员自己没头没脑地探索，也不要管理过严、过细，以防团队成员畏首畏尾，放不开手脚探索。组建期过后进入磨合期。经过组建期的初步接触和合作后，团队成员彼此之间有了进一步的了解，会慢慢打开心扉，彼此交流想法，进一步加强合作。可是，这个时期的合作与交流往往只限于在小范围内进行，许多具体问题和决策还需要依赖领导。

这个时候，精明的领导者往往在回应下属请示的同时，给予其正确的思想导引，让他们通过团队内部的商量研讨做出决定，而不是事事都依赖领导。

在思想引导的过程中，领导者要站在组织的高度，避免“小团体主义”的滋生。磨合期过后进入激化期。磨合期使团队成员进一步熟悉起来，合作交流更加能放得开，团队成员也开始敢于表达自己不同的意见和建议，团队的开放范围开始形成。但也正由于此，团队成员之间会产生矛盾和对立，有时候这种矛盾和对立可能是很激烈的。这个时候，精明的领导者通常会主动站出来鼓励有利于团队建设的冲突，然后引导双方通过研讨得出科学结果，而不是用权力去压制、化解。

在此过程中，领导者要以身作则，树立一个榜样，目的是让团队成员做任何事情都要有据可循，而不要无章法地乱说。在顺利度过以上3 个时期后，就进入了成就期。这个时期团队会形成一种较强战斗力，团队成员之间有强烈的一体感，具有相同的企业文化，拥有共同的信念，彼此之间能进行坦诚无私的交流合作，促使工作向前发展。

这个时候，领导者要站在引领者的角度，从全局的高度出发，给团队成员以思想和方向的指引，给予团队适当的刺激，努力促进团队保持成长的**与动力，使团队和组织共同进步。