有些事要让员工干
贞观初年，房玄龄、杜如晦身居左右仆射的高位。由于国事初定，事情极多。每天，他们所要听取的案件和阅读的讼状多达几百件。一天到晚，尽管他们忙得团团转，公文也只能勉强看完。
唐王看到这种情况，就对他们说：“朕让你们做仆射，是协助朕操劳国家大事，想要你们耳听得远、目看得宽。现在，你们每天的公文都读不过来，又怎能帮助朕寻求贤士和治理国家呢？”
于是唐王下诏，命令尚书省，凡是细碎的小事都交给左右丞处理。只有冤屈疑难的重大案件应该上奏皇帝的，才叫左右仆射处理。
贞观七年七月初一，唐王问房玄龄：“隋文帝是什么样的君主？”
房玄龄答：“隋文帝克制自己的欲望，恢复礼制，勤于劳作，思虑政事，每一次坐朝，总是从清晨直到日影西斜，凡五品以上的官员，他都要亲自与他们谈论政务。到了中午，只由宫廷的卫士送来食物，在朝堂用餐。他虽不算秉性仁德明智，也算是个励精图治的君主。”
唐王说：“你只知其一，不知其二。此人秉性极为精细，可是头脑并不明智。头脑昏暗则思考问题就阻塞不通，过分的精细就对事情多有怀疑。他自己因为欺负孤儿寡母而得天下，就以为天下人都不可信任，所有事情都亲自决断，虽然劳心费力，也不可能把所有事情都办得都合理，朝廷的大臣既然知道了皇上的心意，也就不再敢直言不讳，宰相以下的官员，只是接受皇上的命令罢了。朕认为不应该这样。天下这样广大，事物如此繁多，怎么能由一个人独自决断？因此，朕才选拔天下的人才，处理天下的事务，对他们个个委以重任，使他们尽自己的才能，发挥自己的作用，这样用人就差不多合理了。”
唐王在位共二十三年，虽然他在中国历史上在位时间远远比不上清朝的康熙和乾隆，但其所做出的业绩却是在历史上最杰出的。
智慧点评：
别人能干的事，自己就不要干，否则就是在浪费时间。管理者需要做的是全程掌控，是做属下没法做或没有权利和能力做的事情，而不是埋首于琐碎事务中忙得不亦乐乎。
让员工自我管理
高尔联合公司是一个采用配合工作方法的独特例子。这个公司没有等级，没有副总裁，没有经理，它只是基于联合伙伴一致认同的目标进行运作。高尔公司的人说：“我们这里做的事情就是赚钱，并在此过程中得到乐趣。我们的确也有一些限制，但是这些限制都是最低限度的。其中一条限制是我们必须都有一个共识，那就是力求公平：对联合伙伴要公平，对供应商要公平，对客户也要公平。另外，我们还必须有一个共识：承诺是神圣的。如果我答应帮助一个联合伙伴搞一个项目，那他就肯定可以得到我的帮助，无论有什么情况，我都不能不履行承诺。”在这样一个公司，没有副总裁或经理发号施令，公司只是通过自我承诺来运行。
当代美国管理学学者彼得·圣吉的《第五项修炼》，运用东方古典理念来表达现代的管理思想。他认为，管理是人本位上的管理。
现代管理学学者彼得·德鲁克在1999年明确提出“自我管理”的具体内容如下：
了解自己的价值观。你的价值观与一个组织的价值观念相冲突，那么你在这个组织中工作要么会遭受挫折，要么就是碌碌无为。
了解自身的长处、优势所在。在此基础上，首先专注于你的长处，其次不断改善你的长处，获得新的技能、新的发展，再次发现你知识上的愚昧无知，并加以克服。
懂得自己的行为方式。应该了解的第一个要点是自己善于阅读还是善于倾听；第二个要点是了解自己应该如何进行学习；第三个要点是了解自己是一个与人共事者还是独来独往者，试图改变自己的个性是不大可能获得成功的，应该努力改善自己的处世方式。
了解自己应该贡献什么。回答这个问题，必须处理好三个不同的要素，即形势需要什么怎样才能对需要做的事作出最大的贡献为了发挥影响，必须做出什么样的努力由此得出的行动方针是：做什么、在何处……及如何开始做，并确定行为目标和最后期限。
擅长人际处理关系。为了取得成功，你必须了解上司、同事的长处，为人处世的方式和价值观。
了解自己的归属。了解自己的优势、自己的行为方式和价值观念，那么就会明白自己的归属，这能使一个普通人变为成绩出众的人。
管理者可以用这些方面来让员工进行自我管理。记住，没有自我管理的组织注定是失败的。
智慧点评：
管理归根到底要实现从被动管理到主动管理，只有员工主动的对自己进行管理，才能实现管理的真实价值。没有自我管理的管理只可能是一种孤独的愿望和空谈。
人事考核应公正透明
韩国财阀郑周永出身贫寒，但他凭着自己卓越的才能和超人的胆略，愈挫愈坚，不甘失败，他所创立的现代集团从无到有、从小到大，经过几十年不懈的努力，现已成为韩国实力最雄厚、经营领域极为广泛的超大型经济实体，并跨大了世界著名大企业的行列。
郑周永在人才的选拔、培养和使用上，不仅十分重视，而且把它看成是关系到企业兴衰的大事。现代集团自1958年以来，一般情况下，每年定期两次对外公开招聘职员，对应试者首先要进行笔试，笔试科目有英语和专业知识，然后再进行面试和身体检查。经过考试被录取的人员，在确定工作岗位之前，必须先到现代重工业研修院接受2-3周的教育，再到现代人力开发院接受1周的教育。这个阶段的教育内容有以下几个方面：(1)了解集团及各公司的现状；(2)精神教育；(3)学习业务基本知识；(4)由公司进行岗位教育；(5)由部门进行定岗教育。
为了使新职员都能从事自己所喜欢的工作，郑周永要求新职员填写三个志愿工作岗位，并要求各公司在确定新职员的工作岗位时，要充分考虑本人的志愿，除了极个别情况外，都尽可能地分配他们到自己想去的公司或部门，对原有的职工也采取同样的做法。各公司每年登记一次，对于希望调动工作岗位的员工，都尽可能地予以调整，从而满足他们的要求。
为了选拔人才，郑周永在公司内建立了一整套严格的人事考核制度。由于每个系列企业的工作不同，因而考核的标准也不尽一样，但有一点却是共同的，那就是考核的重点都放在工作成绩上。现代建设公司的考核标准分为两类，对于课长以上的管理人员，重点考核指挥能力和计划能力；对于代理以下人员，重点考核诚实性、勤勉性和责任感。主考人由直属高一级管理人员担任。一般职员由课长、次长考核，部长由常务理事考核，专务理事由经理、副经理考核。
各公司人事委员会负责对各类职员的考核成绩进行复查，以避免因掌握评分标准不同而出现不公平现象。人事考核的结果是职员晋升的主要依据。一般说来，要取得晋升上一级职务的资格，必须经过一定的年限，一般职员升为代理需要三年，代理升为课长也需要三年，课长升为次长需要四年，次长升为部长需要四到五年，部长升为理事需要二年。也就是说，如果从一般职员升为理事，需要16～17年的时间。假如工作成绩突出，升级的期限每级可缩短为一年。
智慧点评：
领导者在人事考核上，一定要做到公正透明。只有这样，才能得到真正的人才，才能服众。
纪律严明不徇私
作为领导者、管理者，要加强对员工的约束，就应该有强化纪律的书面规范，保证下属受到公平的对待，避免一时冲动给他们严厉的惩罚。强化纪律有以下四个阶段：
第一次犯错，口头警告。下属必须知道他们哪里错了。你要记下给他们警告的时间、地点和周围环境。
第二次犯错，书面通知他们，并警告说下次犯错误会受罚、扣工资或者换工作。这封警告信一式三份，一份给犯错误的员工本人，一份给上司，一份存档。
第三次犯错，临时停止工作。根据你们达成的协议和错误的性质及程度，给予长短不同的停工惩罚，停发一切报酬。
第四次犯错，降职、降级，或者调换工作。根据各种因素，作出上述惩罚之一。其中调换工作是最常见的。因为这样既可减少雇佣他们造成的损失，又可以使自己减少一个问题户。实际上，整个公司并没有因你的这一行为获得任何好处。除非你确认他的表现不佳确系工作不对，换一个工作会使他干得更好，否则轻易不要这样做。调换工作部门之后，你要将该人的资料全部移交过去。
下属犯下了不可原谅的错误，理应受到应有的处罚。下属对自己所受到的处罚，思想难免会一时转不过弯儿来，这就需要你私下里与他谈一谈，交换一下意见。
所谓交换意见，并不是让你对受处罚的下属唠唠叨叨一大堆，一个劲儿地对他们进行教育和说服，而是让对方参与到谈话中去，进行交流。否则，你说了大半天儿，却没有说到点子上，起不到实际作用，对方还会对你产生反感。
谈话时，要让下属逐渐步入正轨，认识到自己所受处罚的合理性，并非领导有意为难他。如果对方确有委屈或难言之隐，领导应该表示体谅，说一些劝慰的话。
要让员工明白，处罚决定的作出，绝不是专门对人的，而是对事而言的，使他不要过于激动，以免引起误会。许多员工会认为，他们受到了处罚，他们的人格同时也就受到了侮辱。所以你需要通过交换思想让他们明白，所有的处罚都是为了部门的利益和发展，不是故意去损害某人的感情。
在肯定被处罚对象的工作成绩的同时，要坦诚善意地提出对方违反了什么纪律，这会给部门工作造成什么样的不良影响，做到循循善诱，务必防止简单粗暴的处罚。
在谈话结束时，可以为受处罚对象寻找一个合适的客观原因和理由，让对方明白这次受处罚是一次失误，希望他下次能够避免这种失误，这样容易让对方下得了台阶。你还要告诉对方，他的工作态度一直都是很好的，希望他以后在工作中，为了部门的发展而继续努力。
智慧点评：
作为领导者、管理者，要加强对员工的约束，就应该有强化纪律的书面规范，保证下属受到公平的对待，避免一时冲动给他们严厉的惩罚。
原则性问题不能包容
有一家以人为本的制造公司，它们因极少辞退员工而闻名。
一天，一个资深老员工为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就图省事地把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，因为没有防护挡板，收取加工零件来更方便更快捷一点。
大约过了一个多小时，老员工的举动被无意间走进车间巡视的经理逮了个正着。
经理雷霆大发，除了目视着老员工立即将防护板装上之外，又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要作废老员工一整天的工作量。
事到此时，老员工以为结束了，没想到，第二天一上班，人力资源部门就来人通知老员工去见老板。
在那间老员工受过好多次鼓励和表彰的总裁办公室里，他听到了要将他辞退的处罚通知。
总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补回来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
老员工央求道：“我以后再也不会犯这样的错误了，看在以前我的工作成绩的分上，您就再给我一次机会吧……”
总裁断然拒绝：“如果我容忍了你这一次，你可能还会有第二次；即使你以后不会再犯这样的错误了，但别人呢？别人会以为我既然能够对你开恩，也就不会对别人下手，按照这样的推理，我们公司要是每个员工都犯一次你这样的错误，还能够生存下去吗？”
离开公司那天，老员工流泪了，工作了几年时间，他有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，老员工知道，他这次碰到的是公司灵魂的东西。
智慧点评：
管理一个企业，需要领导者该“狠”的时候就不能优柔寡断，该“软”的时候就不能一意孤行。当公司的灵魂性东西受到威胁时，管理者必须严惩不贷。
领导要听得进不同的意见
某厂会议室里，正在召开厂务会议。
总负责人王厂长坐在首席，正念着有关中层人事干部变动的意见。对于这个意见他已经是深思熟虑，想了很久的了，今天终于拿到了桌面上。他念得很慢，声音也很小，但神色语气之中却充满了自信，泰然自若。毫无疑问，他对自己所提出的计划方案十分满意。
王厂长把想说的话说完了，脸上带着笑容合上了笔记本，摘掉了眼镜，静静地等待着下属的发言。
整个会议室里，下属们交头接耳，窃窃私语。这时候，人事处处长老邱站了起来。老邱是一个复员军人，素有“铁面人”之称，无论对上还是对下都不太讲情面，只要他认为不妥的事情，反对之声是最坚决的。此刻，也同样如此。他没有给王厂长留下面子，而是毫不客气地将其刚才所提的方案批驳了一番，认为如果依这个方案执行，除了会搞得人心浮动以外，绝对不会有其他的什么好处。
王厂长先是大大地吃了一惊，这样的情形发生是在他意料之外的，然而他更没有想到的是：紧接着几位副厂长也相继发表了意见，意思和老邱所说的基本一致。
面对这样的情况，王厂长着急了，一时间不知该如何是好。各种各样的想法在他脑子里像闪电一样出现。是不是这些人在背地里串通好了，想要一致对付我，想把我架空，还是自己的提议真像他们所说的那样，存在着问题，是依了他们，放弃自己的计划，还是用命令式的语气让他们服从……在短时间内，经过激烈的思想斗争，王厂长因为考虑到必须要维护自己的尊严，断然拒绝了其他人的意见，而用自己的职权使这个建议强行通过了，并进入实施阶段，但后观其效，十分不理想。
针对这件事情，没有必要指出孰是孰非，但以王厂长来说，他办事的确欠考虑，他即使是想维护自己作为一个领导者的威信，也要想一想其他人的意见，他也不是没有想，但只是在会议上，那极其短暂的时间里，他的心情很烦躁，甚至可以说很愤怒，不可能平静下来，进行客观的思考。而他从主观意识出发，对那些反对意见是持排斥态度的，因为正是那些反对的声音扫了他的面子。
他最好的办法就是暂时停止会议，自己找一个比较清静的地方，认真地想一想，看看自己的建议和其他人的意见，这两者之间存在着哪些共同点，两者能否相互结合起来。是自己的建议合理的成分比较大，还是其他人的意见的合理成分比较大？
这样，想清楚以后，客观地做出最后的决定，既维护了自己领导的威信，同时也充分重视了下属的参与意识及参与意见，大家都会高兴，并表示理解和接受，岂不是更好？
如果不是存心要和你过不去，其他人的意见并不都是一无是处的，它也常常包含着合理的因素。对于一个上司，如果能积极地发现这些合理的因素，并能够采纳加以运用和实践，是极其难得的。
常言说得好：“当局者迷，旁观者清。”作为一个领导者，他可能是比其他一般员工无论是在能力或是其他为人处世等方面都有些出众之处，但是出众归出众，他也还是一个普通的平凡人，所以无论什么事情，他也不可能做到面面俱到，万无一失。
而且作为一个领导者，一个决策、制定者，最后的裁决人，他的主观意识往往要比其他人强得多，于是成了当局者。当局者之所以迷，就是因为他的思维常常被主观想象所左右，而无法对其他人的意见持公正、公开、公平的采纳吸收态度，其实这种做法是十分不可取的。
上司是一个企业，一个部门的最高领导者、统治者，下属的工作很多时候在性质上是为上司打工，他们对企业未来的发展走向，扩大规模等事情往往没有领导者那么热切、热情，他们除了要寻求自身的发展实现自我的人生价值外，更多的是倚仗这一份工资来维持自己的生活。企业发展得好，他们自然高兴，但发展得不好，也未必就悲哀。所以，他们对企业来说，是个旁观者。旁观者因为跳出了这个圈子，所以，能够以一种比较客观，比较实际的心情和眼光来看待一件事情，他们的见解往往比当局者更有针对性。
所以，上司一定不要对下属的意见持不屑一顾，置之不理的态度，而是应该积极地吸收，取其精华，去其糟粕，根据他人的意见来修改自己的计划方案，这样，会使计划方案比以前更加完美、完善。
《邹忌讽齐王纳谏》这个历史典故相信很多人都知道：说有个叫邹忌的人，从自己的切身体会中感觉到反面意见来之不易，于是就把这个体会告诉了齐王。齐王听后，采纳了邹忌的意见，开始纳谏。
最初，提意见的人非常多，几乎把门槛都要踏平了，后来由于国家根据人们的意见逐渐地进行改进，很大程度上已经使百姓觉得很满意了，于是提意见的人逐渐地减少，以至于到最后没有上门提意见的了。
与《邹忌讽齐王纳谏》相反的另外一个历史故事是《召公谏弥谤》，说的是召公以严厉的手段制止别人说朝廷的任何不是。一开始，百姓因为惧于朝廷的势力，什么也不敢说。可是三年以后，人们的忍耐达到了一定的限度，再也忍不住了，于是齐起造反，把昏庸无道的召公驱逐出了皇宫。
一正一反两个典故，讲的其实是一个道理，就是不拒绝他人的意见，拒绝与不拒绝，其结果像两个典故中所讲的一样。对于这一点，作为领导者，的确需要仔细认真地思考一番。
智慧点评：
作为领导，需要有一种拿得起，放得下的果断精神，这种果断不是独断独行，而是在充分考虑他人的建议和意见以后，结合实际的情况，能迅速而又准确地做出决定，并付诸实践，以取得更大的成就。
钥匙的故事
DELL公司初创时期，戴尔是唯一拥有公司钥匙的人，只要他睡过头，就会在抵达公司时，看到二三十个人在门口等待，如果员工的硬币被自动贩卖机吃掉，员工们也会要向他报告，因为自动贩卖机的钥匙也是由戴尔保管的。随着公司的规模变大，事务的繁多，戴尔终于意识到自己的错误。最后，他做出了选择——把钥匙交给员工。
把钥匙发给应该拿钥匙的人是授权的第一步。
科维说：授权意味着什么？人们拥有巨大的才能、潜力和创造性，但大多数都处于休眠状态。当领导者为了使人们为完成共同目标而进行协同时，个人意图的任务与组织的任务交织在一起。当这些任务重叠时，就创造出伟大的战略。
惠普公司负责桌面电脑的经理博格说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。”
授权意味着管理者必须能够有效地将权力赋予下属，让他们更加积极地参与到企业的运作和管理上来。在这个问题上，日本松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味，他说：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”
授权的作用在于：保证员工处理事务的自主权，建立有自我监督能力和团结协作能力的团队组织。既“自我管理团队”。它是将一个个战略单位经过自由组合、挑选自己的成员领导、确定其操作系统和工具并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法的组织方式。
领导者合理授权，有助于锻炼和提高下属的才干，提高领导体系的总体水平，从而提高领导效率。领导者的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。随着下属在实践中学得更多的真知，领导者可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。
如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。另一方面部下因未获得必要信任也会失去积极性。而合理的授权则有利于增强部下的积极性和创造性。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给部下充分的信任和活动自由而进行的。开始时，他的目标定为把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访、请教他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案，过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，他约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
他回答：“可以，不过大概要花6个月，还可以花掉100万美元。”
卡尔松插嘴说：“太好了，这项工作就授权你来负责实施。”因为他本来估计要花5倍多的价钱。
那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”
大约4个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩。当然他已使北欧公司成为欧洲第一航空公司。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了经费预算中的几万美元。
卡尔松事后说：“如果我先是对他说：好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你100万美元，你要这么这么做。结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花几天左右才能做好，而且还需要11万美元经费。’可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，这太好了。”
智慧点评：
领导者合理授权，有助于锻炼和提高下属的才干，提高领导体系的总体水平，从而提高领导效率。
“拜托”而不是命令
缺乏魅力的上司喜欢对秘书说：“给我复印这份文件”。而值得信赖的上司则说：“请你帮我复印这份文件，好吗？”前者是典型的命令口气，后者则是询问口气。在听方看来，当然是后一种方法让自己感到被尊敬和愉快。
以上只是一件小事，真正的大事面前，用询问和“拜托”的语气无形中其实是对员工的一种托付，增强了员工的责任心。表面上是“拜托”，实则令对方有一种责任感和被信赖感。比如：“有你在，应该很有把握了……这件事靠你了”、“这件事依你的想法做吧”、“我想不到比你更适合的人”、“这件事由你处理，我会较为放心”等。对方有被信赖的感觉，无形间给予他“只能成功”的压力及不能有负所托的责任感。在压力的推动下，人的潜能容易调动起来。
每个人在一个组织里，都是为了实现自我价值和生存。在组织里的个人是平等的，至少在人格意义上是这样的。
因此，命令的口气、以尊长的身份来行使权力以及目空一切的作风对管理来说绝对有害。员工的自尊心将收到伤害。组织的目标无法实现。更重要的是，你和员工的距离在拉远，他不会把你当朋友看，只是将你当成一位无法亲近的上司而已。
记住，要让员工尊重，靠的不是装腔作势的命令，而是尊敬地说一声：“拜托!”
智慧点评：
管理的真理在于，我们其实并不是在进行“管理”。管理者和员工不仅工作之外都是绝对平等的。即使是工作中，管理者与员工的关系也只是委托与被委托的关系。委托一件事，如果用“拜托”的语气进行激励，会使员工感受到责任。
可以授权给这12种人
1．忠实执行上司命令的人
一般来说，上司下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是下属必须严守的第一大原则。如果下属的意见与上司的意见有出入当然可以先陈述他的意见。陈述后，上司仍然不接受，就要服从上司的意见。
2．能做上司的代办人
下属必须是上司的代办人。纵然上司的见解与自己的见解不同，上司一旦有新决定，下属就要把这个决定当做自己的决定，向部下或外界做详尽解释。
3．知道自己权限的人
下属必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定，绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该即刻向上司请示。越过顶头上司与上级领导直接交涉，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。
4．能向上司提出问题的人
老板由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题，而能够确实掌握问题的人，一般是中层主管。因此，中层主管必须向上司提出所辖部门目前的问题以及将来所面临的问题，同时一并提出对策，供上司参考。
5．致力于消除上司误解的人
上司并非圣贤，也会犯错误或是发生误解。对于工作方针或是工作方法，上司有时也会判断错误。上司的误解往往波及部下晋升、加薪等问题。碰到这种情况的时候，下属千万不能一句“没办法”就放弃了事，而应该竭力化解上司的这种误解。
6．准备随时回答上司提问的人
当上司问及工作的方式、进行状况，或是今后的预测，或有关的数字，必须当场回答。好多人被问到这些问题的时候，还得向部下探问才能回答，这样的人，不但无法管理部下，也难以成为领导的辅佐人。下属必须随时掌握权限范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，能立刻回答才行。
7．经常请求上级指示的人
下属不可以坐等上司的命令。他必须自觉做到：请上司向自己发出命令，请上司对自己的工作提出指示。如此积极求教，才算是聪明能干的下属。
8．上司不在时能负起留守之责的人
有些下属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了自己应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家，或是办公时间内借故外出，长时间不回。按理说，上司不在，下属就该负起留守的责任。当上司回来后，就向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
9．提供信息给上司的人
下属在工作中，经常会得到各种各样的信息。这些信息，有些是对公司有益的或是值得参考的。必须把这些有用的信息尽快提供给领导。下属在说明与报告时必须遵循如下原则：客观真实，简明扼要。
10．不是事事请示的人
下属对上司不可有依赖心。事事请求不但增加上司的负担，下属本身也很难“成长”。下属必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这才是上司期待的好下属。
11．勇于承担责任的人
有些主管在自己负责的工作内发生错误并造成损失时，总是举出一大堆理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。主管负责的工作，可说是由上司赋予全责，不管原因何在，主管必须对错误负全责。如果上司问起错误的原因，他顶多说一声：“是我领导不力，督促不够。”一个主管必须有“功归部下，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。
12．能向上司报告自己解决问题的人
下属自己处理好的问题，如果不向上司报告，往往使上司不了解实情，做出错误的判断，或是在会议上出洋相。当然，不少事情不必—一向上司报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，还是要让上司知道的。
智慧点评：
领导者要部下担当一定的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。