言出必践，恪守信用
魏武侯派吴起担任西河的太守，西河西边就是秦国，秦国有个岗亭靠近秦魏边境。驻守岗亭的秦国士兵经常来西河骚扰边民，西河百姓深受其害。因此，吴起一来，就决心拔掉这个钉子。
可是，吴起手下兵力不足，临时征兵又很难征到。怎么办呢？他想了一个主意。
一天，吴起叫人把一根车辕子搬到北门外面，并把它斜靠在北门的一侧，旁边贴张告示：“如果有人能将这根车辕子搬到南门外面，本太守将赏给他良田二十亩，上等住宅一套。”落款处是吴起的亲笔签名，并赫然盖着“西河太守”的大印。
消息很快传开了，许多人围着车辕子议论纷纷，就是没有人动手去搬。
一直到傍晚时分，北门来了一个二十多岁的小伙子。他看了看告示，又看了看车辕子，将信将疑地问那负责监守的士兵：“这是真的吗？”
那士兵回答：“你没看见太守的大印吗？”
小伙子心里还有些狐疑，但他决定试一试。于是，他扛起车辕子，迈开大步，穿过繁华的闹市区，一直送到南门外面，小伙子身后跟着一大群看热闹的人，他们一方面嘲笑小伙子白日做梦，想得到天上飞来的横财，另一方面也想看看结果究竟如何。
负责监守的士兵看见车辕子送到了指定地点，就领着小伙子进了太守府。不一会儿，小伙子出来了，他满心欢喜，手里拿着太守赏给的田契和房契。看热闹的人见了，眼红得不得了，后悔当初自己为什么不试一试。
第二天，吴起又叫人把一石豆子放在东门之外，出告示说：“如果有人把这石豆子送到西门外面，本太守将像昨天一样给予奖赏。”落款处依然是吴起的亲笔签名和西河太守的大印。
这一次，人们都争着去搬豆子了。搬运的人同样得到了赏赐。自此以后，西河百姓都知道了，新来的太守言出必践，很守信用。
吴起看看时机已经成熟，就出了第三张告示：“本太守明天将领兵攻打秦国的岗亭，为西河百姓除害，现在大量征收壮丁，希望大家积极参军。攻打岗亭时，首先攻上去的，将封为国家的大夫，赏给上等的住宅和田地。”落款处当然还是吴起的亲笔签名和西河太守的大印。
百姓见了告示，都争着报名参军，不一会儿就征收了足够的兵丁。第二天，吴起率领人马向秦国岗亭发起猛攻，将士们个个奋勇争先，一个早晨就把秦国岗亭拿下来了。
智慧点评：
虽然说重赏之下，必有勇夫，但没有前面的两张告示，吴起的第三张告示就得不到这么强烈的反应了。弄得不好还会像第一张告示那样，赏虽重矣，少有勇夫。由此可见，执政者取得成功的一个根本条件就是要做到恪守信用，言出必践。
奖励能激发员工的新思维
日本有一家公司叫狮子，主要生产经营洗涤、化妆品等。其销售额每年达28．9亿美元，利润4000万美元，拥有资产25．5亿美元，员工5000人。在全球最大的500家工业企业中，它的位置是第483位。
狮子公司在经营上有什么诀窍吗？请看下面两则故事：
第一个故事是关于牙刷的。
有个叫加藤信三的员工是个急性子，别的不说了，就说早起刷牙吧，为了赶时间，总是粗粗地刷几下就了事。可是越着急越出事，每次刷了牙以后，牙龈就出血，还得一个劲地漱口。别看加藤信三干什么都猴急猴急的，但却很爱思考问题。为什么刷牙后会出血呢？如果是我的牙龈有问题，但为什么许多人都出血呢？他思来想去，突然一拍脑门：哎呀，是不是牙刷有问题呀？他拿出放大镜，仔细观察牙刷的毛，猛地发现，牙刷毛顶端是四方的，很不圆滑，而有的就像刺儿一样，它不把牙龈“扎”出血才怪呢。于是，加藤信三就向领导建议：公司应该把牙刷毛顶端改成圆形。
一个小小的建议，让狮子牙刷很快占领了日本40％的市场，在国外也大受欢迎。当然，加藤信三也因为自己的好建议得以加薪晋职。
第二个故事是关于牙膏的。
一次，总裁召集会议，大家对公司的牙膏销售不旺感到烦恼。其实，大家也想出了不少主意，但都站不住脚。难道就没有一个办法可行吗？这时，一个年轻的经理站起来说：“我手中有张纸，纸里有一个建议，若您采纳我的建议，我们的产品销量肯定能上去，但必须得另付我……”他开出了一个很高的价钱。“公司每个月都支付你薪水，你还另要钱，是不是太过分了？”大家异口同声地发出指责。总裁也有点生气了。这个年轻的经理却对总裁说：“总裁先生，如果我的建议行不通，您可以把它丢掉，一毛钱也不必付。”总裁接过那张纸，阅毕，马上如数签了一张支票给那位年轻的经理。大家傻眼了!怎么，一张纸就值那么多钱？它上面有什么好点子呢？那张纸上只写了一句话：将现有的牙膏口扩大l毫米。大家嘲笑起来，这叫什么建议？一分钱也不值。总裁这回眉开眼笑了：“诸位好好算一算，每天早上，每个消费者多用1毫米的牙膏，每天的牙膏消费量将多出多少倍呀!”
在大家还在计算的时候，总裁已经下令更换新的包装了。这个决定，使该公司这一年的营业额增加了32％。
智慧点评：
对好的、合理的建议提出者一定要给予奖励，而且奖励要及时，否则就不能达到最好效果。舍不得“二两银子”和总是把奖励等到“秋后”再算的领导是短视的。
把人才放在适当的位置
唐高宗时，魏元忠被提拔为监察御史。
有一次，高宗问他道：“百姓认为我是怎样一个君主？”魏元忠回答说：“百姓大都认为陛下是周朝成、康二王和汉朝文、景二帝那样的君主。”
高宗听后十分高兴，说道：“既然这样，那我还有什么遗憾呢？”魏元忠毫不犹豫地说：“有。王义方本是一代豪杰，却老死民间未被重用，所以，人们都说陛下不能任用贤能。”
高宗争辩说：“当初我正要用他，谁知他命薄，那么早就死了。我也是无可奈何啊!”魏元忠说：“那么刘藏器是个品行高尚的君子，陛下是知道的，但他现在已经七十多岁了，才仅仅是个尚书郎。王义方早死不用，陛下为他感叹，那么刘藏器还没有死，陛下为何不加以重用呢？”高宗深感惭愧，无言以对，于是就起用了刘藏器。
无论何时何地，人们都希望有自己的地位。最有效的方法莫过于让那些优秀的下属担任高一层的工作。因为无论任何工作，只要让他担任哪怕只是个小主管，他就觉得已确立了地位，干劲就会十足。当然，有时并没有领导职位，故只有退而求其次，可让他当个指导者，指导后进人员，或者干脆建立责任制度。比如，向来不管家中财务的人，一旦叫他管理财产，他反而会收敛贪玩个性，一改常态，专心负起重任来了。人无论在家中或组织内，只要在团体中确立了地位，就会觉得责任感加重，有奋发向上的意念。
有许多低层的员工，虽然他们很优秀，但他们从不考虑工作的整体，觉得想休息就不去上班。一旦职位高升，反而会认为“工作第一”。许多基层下属总是与上司呈敌对状态，一旦赋予他某种责任，他反而会改变态度，热心督促属下工作。
阿伟是公司内非常有钻研精神的人，但就是搞不好人际关系。后来主管让他指导新员工，结果不但指导有方，绩效不错，他本身也与许多人成了朋友。
你也可对年资满一年以上的员工说：“你们现在已是公司的中坚分子，工作纯熟，因此我要你们来指导新员工。要知道，这是一项很重的工作，希望你们好好地干。”这些人一旦担任指导者，清楚了自己的地位，工作起来就格外地富有热忱。
由此看来，让下属确立位置并非一定要赋予某种地位。只要在感觉上，有人依赖他、拜托他，使他感觉自己俨然是位经验老到的人，就可以使其自认已确立地位了。也就是说，
只要让他专门负责某件事，使其独当一面，就会达到这种效果。当然，可能的话，应当赋予相当的待遇。
另外，每个人都希望自己的地位节节攀升。你若经常置某个下属于某个地位上，他会渐渐地降低工作意念。因此，你必须让他成为实力更高的人，使他能得到较高的地位。然后在日常工作中加以训练和指导。如此一来，使他们体会到，在团体组织中地位高升的实在感，那才会使他们有干劲。同一组织内，有不少下属都有着丰富的经验，这些人之所以意志高昂，是因其在工作岗位上有种无法动摇的地位，使他们自豪、有信心，周围人们尊重他们之故。
智慧点评：
留住有能力的下属是管理者成功的前提，对有能力的下属不仅要给予一定的物质奖励，还要给予适当的位置，使得人尽其才，这也是管理好下属的一个好方法。
让员工成为公司的主人
现代企业意义的员工持股计划起源于戴夫·帕卡德，惠普公司的创始人。戴夫·帕卡德1912年出生于美国科罗拉多州的普韦布洛。1936年与比尔·休利特一起创立了体利特一帕卡德公司，即惠普公司。
他们当时工作的车库被确立为硅谷发祥地的纪念标志。惠普公司经过几十年的发展，成为生产计算机与电子产品以及提供IT服务的国际性大公司。帕卡德曾于1969年被任命为美国国防部副部长。
戴夫·帕卡德年轻时酷爱体育运动，体育教练曾经对他讲：“两个争夺冠军的球队，其水平旗鼓相当，在这种情况下，默契配合极为重要，特别是在那些瞬息万变的比赛中。”这个道理似乎谁都懂，但是只有真正在运动场上实践过的人才会真正理解这一原则是多么的重要。
帕卡德把这些话铭记在心，努力去促成人与人之间互相信任、互相关心和密切配合成为他经营管理思想的重要特征。
几年后，第二次世界大战结束了。惠普公司在战争期间发展迅速，此时已经成为拥有200万美元资产和200名工人的大公司。但是，危机已经到来。战争一结束，许多军事项目迅速停建，电子设备在军用市场上的总销售量迅速下降。由军事工业带动的民用品市场也迅速萎缩，惠普公司的业务一落千丈。
面对市场的衰退，帕卡德不得不辞退了100多个工人。看到许多一起创业的朋友马上就要失去工作沦为失业者，帕卡德的心都碎了。他深深地懂得失业对工人意味着什么，意味着生活水平的迅速下降和自尊心的巨大伤害。眼见人们陆续地默默离去，帕卡德心中发誓：一定要渡过难关，把公司搞上去，把这些工人重新请回惠普公司。
这次解雇工人给帕卡德留下了终生难忘的印象。以后，惠普公司即使在最困难的时候也坚持不辞退员工，这在硅谷一带绝无仅有。
随着美国经济新的一轮经济周期的展开，惠普公司又恢复了昔日的辉煌。1959年，正当惠普公司在帕卡德领导下蒸蒸日上时，他注意到公司员工的热情似乎不高，这是为什么呢？帕卡德有些迷惑不解。
惠普公司的股票1957年公开上市以来，股价节节攀升，成为华尔街的宠儿，难道在这样的公司工作还有什么怨言吗？
当帕卡德婉转地问公司一名检测人员时，这位员工告诉他：“是的，我为在这样一个大公司工作感到自豪。但是，作为一名员工我却并没有感到是企业的主人。工薪的确在上升，但老板还是老板，伙计还是伙计。”
听了这一席话，帕卡德陷入了深思。应该让大家都成为公司的主人，这样工作起来才会齐心协力，才会一心把公司搞好。
第二天，帕卡德在公司主持的记者招待会上正式宣布，惠普公司为调动员工的积极性，为把公司发展的巨大利益也分配到辛勤工作的员工那里，将推行职工持股计划。这就是后来风靡美国的ESOP(职工持股计划)，他把公司股票分阶段按工作时间分给职工。职工作为公司主人，立即面貌一新，惠普公司销售、生产各方面均呈现出一片新的气象。
惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断进行着自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工，每次都重申公司的宗旨。话总是这样开头的：“组织之成就乃系每位同仁个人共同努力之结果……”说了几句之后，就要强调惠普对有革新精神的人所承担的责任。这一点一直是驱使公司获得成功的动力。“首先，本公司之全体同仁均须为干练而富创新精神者……其次，本公司必须具备足以激发各级同仁**之目标与领导。”身居显要管理职位者，不仅本人应满怀热情，并应甄选具备激励其部属积极性能力者充任，修改过的公司目标声明的引言部分中最后说：“惠普不应采用严密之军事型组织方式……而应赋予全体职工以充分自由，以使每人得以按其本人认为最有利于完成本职工作的方式去工作，使其为达成本公司之总体目标做出各自之贡献……”等等。
总之，惠普公司最不同凡响的是人人都齐心协力去搞好工作，所取的方法和所持的态度又都是始终一致的。不管你走到惠普王国里的哪个地方，你都会发现人们在谈论着产品的质量，对他们自己的分部在这方面所取得的成就感到自豪，惠普的各级职工都表现出无穷无尽的干劲和热情。
智慧点评：
最能使员工产生责任感，全身心地为公司服务的方法是让员工成为公司的主人。成为公司的主人当然不是一句空话，除了尊重员工，考虑员工的发展，关爱他们之外，推行员工持股计划，才能使员工真正都成为公司的主人。
军纪严明，赏罚得体
宛城一战，曹操大败。事后他深刻地总结了经验教训，认为失败的主要原因在于自己平时放松对军队的严格管理，执法不严，致使军心涣散。
为此，他重新制定了一套行军作战纪律，事实上，曹操历来坚持有功即赏，有罪即罚，当十八路诸侯共讨董卓时，董卓的勇将华雄斩联军数员大将，诸侯中无人可敌。此时，尚为平原县令刘备手下一名马弓手的关羽挺身请战，袁术当即怒斥，命人赶出。曹操这时说：“此人既然出大言，必定有勇略，试教他出马，如其不胜，责罚他未迟。”结果，关羽片刻间便提华雄之头回来了。袁术对此大怒：“一个县令手下小卒，安敢在此耀武扬威!快快赶出帐去!”
曹操反驳说：“得功者赏，何计贵贱？”大功大赏是曹操按照军纪行赏罚的一大特色。曹操奖赏张辽在天柱山勇破陈兰就体现了这一点。陈兰、梅成占据六县反叛。曹操派于禁、臧霸去讨伐梅成，张辽、牛盖等讨伐陈兰。梅成假意向于禁投降，于禁因此退兵。
梅成就率领他的部下投奔陈兰，转入天山。
天山中有一座天柱山，山势十分陡峭，高达二十余里，道路艰险狭窄，步行只能一人通过，陈兰在山上安营，张辽想进攻，众将说：“咱们兵少，道路艰险，不能深入攻敌。”
张辽说：“咱们和他们一个对一个，正所谓势均力敌，这种情况下，只有勇猛的人才能取胜。”于是在山下安营扎寨，然后进攻，杀了陈兰、梅成，俘虏了他们的部下。
曹操后来论功行赏时说：“登天山，履峻险，俘获兰、成，是**寇将军张辽之功。”于是给张辽增加食邑，并给他持节，可在军中先斩后奏。”
个人有功则奖赏个人，集体有功则慰劳全体，这是曹操根据军队纪律行赏罚的又一个重要特征。
曹操率军进入汉中郡的治所南郑，顺利接收了张鲁留下的财物珍宝，对张鲁的做法深表满意。又得知张鲁本有归顺之意，于是派人前去巴中慰问说服，以期早日把张鲁争取过来。
这次军事行动，在山区行进了将近千里的路程，翻山越岭，涉江过河，经历了不少艰难险阻，但最后终于夺取了胜利。
曹操非常高兴，大摆宴席慰劳全军将士，大家无不兴高采烈，多日的辛劳，一下子抛到了九霄云外。
智慧点评：
作为用人管人的领导者，你必须按照规章制度，处理好与你周围人的关系，该奖赏的奖赏，该惩罚的惩罚，只有这样才能树立起你的权威，达到你想追求的目的。
领导的示范更具激励作用
赵简子亲自统率三军讨伐卫国，但是到了发动进攻的时候，他自己却躲在了屏障和盾牌后面。赵简子击鼓进军，但是士兵们发现自己的主帅不见了，便站在原地一动也不动。
赵简子扔下鼓槌，感叹道：“哎!士兵变坏竟然快到了这种地步。”
行令官烛过听到了赵简子的叹息后，摘下头盔，横拿着戈，走到他面前说：“这只不过是您有些地方没有做到罢了，士兵们并没有什么不好的!”
赵简子一听这话，勃然大怒，拔出剑架在烛过的脖子上，说：“我不委派他人而亲自统率大军，而你却当面说我有些地方没有做到。你说，我哪些地方没有做到？要是有理便罢，没理就治你死罪!”
烛过面无惧色地回答道：“先君献公，即位五年就兼并了19个国家，用的就是这样的士卒。惠公在位两年，纵情声色，残暴傲慢，而秦国袭击我国，晋军溃逃到离国都只有70里的地方，用的也是这样的士卒。文公即位三年，以勇武砥砺士卒，所以三年以后，士卒都变得非常坚毅果敢。结果文公在城濮之战中大败楚军，围困卫国，夺取曹国，安定周天子，名扬天下，成为天下霸主，用的也是这样的士卒。所以我说您只不过是有些地方没有做到罢了，士兵们有什么不好呢？”
赵简子恍然大悟，撤下剑说：“哦，多谢您的指教，我明白了自己有哪些地方没有做到。”于是离开了屏障和盾牌，站到了弓箭的射程之内，结果只击鼓一次，士兵们便攻上了城墙，战斗大获全胜。
战斗结束后，赵简子重赏了烛过。他感叹道：“兵车千辆不如烛过的一言！”
智慧点评：
领导除了权威性以外，还要具有先锋模范作用，领导者在关键的时候往往会成为众心所向、众望所归的人，其一举一动都起着发号施令的作用。
管理者要以德服人
“行军之道，民心为要”，这是康熙在平定三藩叛乱中的警句名言。他不但是这样说的，也是这样做的，他命令官兵在行军中必须如此，违令者给予重罚，遵行者给予奖励。
十三年正月十日，康熙到太和殿临朝，接见即将挂帅出征的宁南靖寇大将军勒尔锦，他即将率师前往湖广；安西将军都统赫业，他即将率军前往西川。康熙分别赐给委任件。
临行时，康熙指示说：“行军之道，唯有得民心为要。”
康熙明确表示：大军经过之地，应当多加抚绥慰劳，严格禁止侵犯掠夺，如果真正能够做到秋毫无犯，那么老百姓就安心了。至于官兵们真正有疾苦，也应该帮助解决。
康熙还说，南方地势低，潮气大，考虑到士兵长途跋涉，如有水土不服之人，突然发生疾病，可以请最好的医生，用良好的药品。
正月十八日，康熙又命令兵部：“近因吴三桂背恩叛乱，已经派大兵前往征剿，听说当地的百姓闻风而逃。闻知此情，朕的心里颇不好受。我们的大军应该纪律严明，所到之处，不能骚扰地方。现在宁南靖寇大将军即将启行，朕又当面警告他们，务必秋毫无犯，安抚地方。叛乱的人总是进行煽动，说大兵到达之日，就是老百姓灭亡之时。”
康熙特别吩咐：“那里的良民百姓都是朕的臣民，派遣大兵的目的就是保卫他们，千万不要惊吓了他们。责令当地的父母官，广泛地宣传皇帝谕旨，使人民各安其生，各修其业，不要远走他乡，这样才符合安定祸乱，平息民心之意图。”
二月二十六日，康熙帝又令兵部：凡大军所到之处，不能增加百姓负担，不能掠人财物，污辱妇女。此命令要谆谆告诫，严加执行。
就是在平叛获胜、撤藩之后，康熙帝仍把安抚地方看得非常重要。有一位左都御史徐元曾上疏要求废除三藩制定的种种苛政。
康熙看了此疏后，当即令有关部门研究撤除、减免事宜，安定民生。如令刑部侍郎宜昌阿负责查明广东被“藩下诸人”侵吞的“大市小市之利”，归还百姓；查明迫于藩王势力而投属的“商贩人”等，又如：尚、耿二藩私市私税，仅广东每年即达数百万两，康熙令粤、闽督“查明报部，一体豁免”。吴三桂及其藩下官兵在云南侵占民田，康熙帝也命查出“给还小民”。
智慧点评：
为政重在得民心，所谓“得道者多助，失道者寡助。”康熙能得到天下人的拥护，与他以仁为本，善得人心是分不开的，以武力服人，只能慑服一时，以仁义服人，才能长治久安，纵观古今，莫不如此。
2两银子比
100句废话要实在
一个美国穷人，守着一大片收成很差的旱田，在一次挖水井时，发现里面竟然冒出黑浓的**，一问之下，才知道是石油。
于是旱田变油田，水井变油井，他就毅然雇工开采起石油来。
他没事便到油井去巡视，每次都看到一些不必要的浪费和闲人，就把工头找来，说他以后不想看到这种现象。然而，下次再去，依然如故。
他就想：我只是偶尔来来，都看得出这大量的浪费和闲人，而那些工头天天在这里，为什么却视而不见？而且我一再警告，也还是收效甚微呢？
后来，这个人遇到了一位管理专家，便向他请教。
专家只说了一句话：
“因为那是你自己的油田。”
他猛然醒悟，立即召来各工头，对他们说：
“油井今后就交给各位负责经营了，收益的25％由各位全权分配!”
之后他又去巡视，发现浪费没有了，闲人也绝迹了，而且工作效率大幅提高。他也很守信，依约行事。得到了好处的员工们，工作比以前更卖力了。
正是得益于这一做法，他的油田才没在后来一波波的兼并热潮中被并购，相反的，他还借助自己的快速发展兼并了好多经营不善的油井，形成了自己的石油王国，并坐上了美国首富的宝座。
说到这儿，可能很多人已经为这个人对号入座了，不错，故事主人公就是举世皆知的石油大王保罗·盖蒂。
智慧点评：
只有知道员工所需，才能让其发挥出最大的潜能。通常来说，满足员工的薪资需求是激发员工热情的第一步。对很多员工而言，二两银子比100句废话要实在得多。
给员工切实的利益
微软公司招聘的人员大都是有前途的优秀青年，正是依靠这帮年轻人的**，微软公司才得以攀上事业的巅峰。对此，比尔·盖茨毫不隐讳。当有人问他公司成功的秘诀时，他说：“因为我们聘用最出色的人。”
比尔·盖茨是一个以自我为中心的人。他率性而为，不顾及别人的感受。在任何时候都保持自己的个性而不迁就别人。一般来说，这种个性很容易让人心生反感，使自己处于孤立地位。但比尔·盖茨的可贵之处在于：他虽武断但不专横，允许别人保持自己的个性，也能容忍别人的针锋相对。这样，大家在同等权利下交往，不至于有受伤害的感觉。这就是为什么那些开始不习惯比尔·盖茨的人后来却越来越喜欢他的原因。
微软公司的初期形式是合伙人制，比尔·盖茨和保罗·艾伦享有公司全部所有权。1981年7月1日，微软公司成了华盛顿州的一家正式股份公司。
随着几年的长足发展，公司的性质悄然发生了变化。起初，微软公司的股票只有少数内部人购买，盖茨、艾伦分别占有股份的53％和31％,鲍尔默占8％左右，拉伯恩占4％，西蒙伊和利特文大约各占2％。
许多在微软公司干了多年的人，对这种股票分配方式心怀不满。他们有功劳，但股票只发给了比尔·盖茨最亲密的伙伴，他们不能从公司的发展中获得好处。
在人们的呼声下，微软公司的股票购买权计划很快实行。当然，这一计划用了4年时间才陆续完成。微软公司的原始股价为每股95美分，可以给每位新雇的程序员5200股，来得较早的人得的更多。
到1992年，这些原始股每股值1500美元。购买原始股票的人都大赚其钱。当然，这已是后话，此时微软公司并未上市，股票只是公司内部分红的依据。
这种将股票购买权分给雇员的方法，可以使雇员产生一种拥有感，使员工确确实实地感到他们是在为自己工作。
虽然微软公司的工资较同行业高，但员工经常超时工作，相比之下，工资仍不遂员工心愿，这也招致了员工的不满。因此，分配股权能大大缓解员工的情绪。
作为总裁助理的史蒂夫·鲍尔默对公司人力资源缺乏的情况很了解，也知道完成所有项目所需要的人才。有一次他让比尔·盖茨批准雇50人，但比尔·盖茨不同意，说不能预先批准50人。一方面，盖茨希望让员工保持一定的工作压力，避免人浮于事的现象；另一方面，他希望所招的每个人都适合公司的需要。
微软公司需要的是技术尖子，因此并不十分好找。尽管招聘工作经常进行，人员还是紧缺。
智慧点评：
对员工最好的激励，就是给他切实的利益。仅仅依靠“以厂为家”、“以公司为家”的宣传是没有用的，必须让员工看到实实在在的好处，这样员工就会将公司或工厂当做发挥能力、达成人生目标的理想之地，从而产生发自内心的拥有感，并真心实意地奉献出自己的所有力量。
福利制度留人
加拿大一家顾问公司调查发现，如果公司愿意花不到一顿“麦当劳快乐餐”的钱替员工谋身心健康福利的话，每１元钱的投资可以达到６元钱的回收。如此“低投入，高产出”，福利的作用自然不可小觑！
这是一家科技公司的福利制度：
1．医疗：公司设有医务室，免费为员工诊治日常疾病；若有重急症，可往指定的十多家大型医院就诊，医疗费依规定报销；每年进行定期员工体检。
2．住宿：免费提供住宿，拥有五个住宅小区，小区内设有：餐厅、超市、咖啡厅、网吧、阅览室、影视厅、健身房、美发室、乒乓球室、台球室、羽毛球场……
3．社团：根据自身兴趣、自发组建社团，公司给予经费支持。社团包括：篮球社、足球社、棋牌社、登山社、歌舞社、文学社、乒乓球社、摄影社、吉他社、钓鱼社……
4．社保：为员工办理养老、失业、工伤及生育等社会保险。
5．制服：公司免费为员工提供四季制服及工作服。
6．补助：员工享有喜庆、生育、丧亡等福利补助。
7．年终奖：每年年末依公司经营效益核发年终奖。
8．续勤奖：每工作满5年，公司为长年服务公司的员工依年资核发续勤奖金及奖牌。
9．其他：班车接送、住房公积金、各种带薪休假、旅游补助、餐费补助、假日礼金、联欢活动……
看到上面这样的福利制度，相信每个人都会动心。
当薪资水平在一个同等的状况下，企业所能给予的福利和环境便成为吸引求职者的一个必要条件。一般来说，员工都希望企业能够像个大家庭一样对员工施予关爱，而福利制度刚好体现了企业的人情化关怀，对凝聚人心，增强员工的归属感非常有益，另外合理的福利制度还能激发员工的活力，体现企业“以人为本”的管理理念。毫不夸张地说，深得人心的福利要比高薪更能富吸引力，更能有效地留住员工，福利带有的浓浓的人情味往往能使企业文化更具魅力更富吸引力，不少企业在管理中也一改往日高薪、提拔留人的老方法，引入花样繁多的福利来留住员工：安全退休金、医疗保障、股权、红利、独生子女保障费、生日礼物、商业保险、员工俱乐部、班车及免费工作餐等福利项目，这点点滴滴的温情像一把无形的锁，紧紧地锁住员工的心。
要用福利制度留住优秀员工，就要切实为他们着想，针对员工的需求灵活地制定福利制度，赢得员工的信赖。
作为世界一流企业的诺基亚，并不认为努力工作和良好的业绩是公司对员工期望的全部，他们认为：保持工作与个人生活之间的平衡，精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。因此，公司设计出一系列切实可行方案为员工提供绚丽多彩的业余生活，例如名为“自在人生，健康生活”的系列项目它从学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面，鼓励员工参加公司以外的职业生涯的培训课程，获取某项专业技能的证书；通过与专业机构合作，为员工提供家庭理财的咨询服务和心理咨询，以及为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等。诺基亚希望通过这一系列活动，帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，促进员工个人成长和能力发展，从而提高员工的生活品质和工作绩效，更重要的是希望通过这一项目，改善管理，建立起良好的人文环境，提升企业形象。
智慧点评：
要用福利制度留住优秀员工，就要切实为他们着想，针对员工的需求灵活地制定福利制度，赢得员工的信赖。
松下激励员工的21点技巧
日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激励员工的21点技巧。
1.让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期和员工讨论他们的工作表现；
2.给予奖赏，但奖赏要与成就相当；
3.如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；
4.让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究；
5.给予员工充分的信任，会赢得他们的忠诚和依赖；
6.实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是你的资本；
7.注意经常聆听下属的建议；
8.如果发现有人举止反常，应该留心并追查；
9.尽可能委婉的让大家清楚你的想法，因为没有人会喜欢被蒙在鼓里；
10.向员工解释要做某事的目的，他们会把事情做得更好；
11.万一你犯错误，要立刻承认，并表示歉意。如果你推卸责任、责怪旁人，别人一定会看不起你；
12.告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；
13.提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进的方法；
14.在责备某人之前要先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他；
15.以身作则，树立榜样；
16.言行一致，不要让员工弄不清到底该做什么；
17.把握住每一个机会向员工表明为他们骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力；
18.假如有人发牢骚，要赶紧找出他的不满之处；
19.尽最大可能安抚不满情绪，否则所有人都会受到波及；
20.制订长期、短期目标，以便让人据此衡量自己的进步；
21.维护员工应有的权利和责任。
智慧点评：
有时给优秀员工荣誉要比加薪更富**，在优秀员工的眼里，来自于管理者和同事的肯定是对他们工作最好的奖赏，尤其是身边人的肯定往往会带来意想不到的效果。
激励无处不在
一家公司每隔一段时间就会举行一次员工投票活动，任何一名员工或客户都可以填写并投出一张选票，注明他们认为值得表扬的人。选票最终由两名经理做出的统计，并将其结果公告给所有员工。被推选出的优秀员工将获得一张支票作为奖励。
一位主管如此描述投票现场的情景：当同事们获得选票时，他们的欣喜和满足往往使其他人深受震撼。我也投出过许多选票，让我感到惊讶的是，当那些平时一贯保持稳重或缺乏活力的人们得到一张选票时，他们能够将这种喜悦延续很长时间。这像是在一场游戏中观看某人大叫“Bingo”一样感到刺激。必须承认当得知CIO对我投出了一张选票时，同样令我惊喜若狂（因为我作为一名主管本不应该得到推选，然而CIO显然忽略了这一规则而将选票投给我。这意味着我的工作得到了他的认可和赞赏）。
在沃尔玛，每一位员工都会被称为“合伙人”，在沃尔玛，员工间的相互激励被认为是不可或缺的，任何一个沃尔玛员工所佩带的工牌上都镌刻着这样一行醒目的小字：RPEOPLE MAKES DTFFRENCE”，也就是“我们的同事创造非凡”。在这样一个团队里，他们每时每刻都在激励着自己的伙伴，并被伙伴所激励。所以沃尔玛一直保持着高昂的士气。
激励员工要符合“即时”原则：激励无处不在，无时不在，管理者应即时对表现好的员工表示称赞，指明员工因什么被称赞并及时鼓励员工，使员从中受到鼓舞，从而使工作成效大幅提升。
早期的美国福克斯公司急需一项重要的技术改造。一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机闯进总裁的办公室。总裁感到这个主意非常妙，简直难以置信，琢磨着该怎样给予奖励。他弯下腰把办公桌的所有抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉，而这是他当时能拿得出的唯一奖赏了。
从此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，作为该公司对科学成就的最高奖赏。
一般来说，激励有以下几种常见的方法：
1．事业激励：将单位的目标巧妙地同员工的个人发展联系在一起，让员工个人的发展和单位的事业紧紧联系在一起，可以充分调动员工的内在潜力。
2．目标激励：管理者在管理的过程中，要不断地为员工设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标。如果目标定的太远，员工会有一种虚无缥缈的感觉。
3．物质激励：物资激励应该有一个相对适当的比例，也就是说要有一个比较明确的标准。比如：做出什么样的贡献就可以晋升职务，做到了什么标准可以分到住房等。
4．责任激励：管理者应该学会让大部分的员工找到适合自己的事情并负起一部分责任。员工一旦感觉到自己在某个方面受到了重视，他自己会尽自己最大的努力来把这方面的事情做好。
智慧点评：
激励无处不在，无时不在，管理者应即时对表现好的员工表示称赞，指明员工因什么被称赞并及时鼓励员工，使员从中受到鼓舞，从而使工作成效大幅提升。
巧用语言激励部属
俗话说：“商场如战场”，在商业活动中，你可以体会到类似于战争时的激烈和残酷。如果你不懂得兵法，不能引鉴古人的用人之术，在这种激烈竞争的商场上，肯定无法颠覆传统，独占鳌头。
《三国演义》第七十回中写道，魏国名将张邰率兵攻打蜀国，葭萌关告急，刘备在成都急召文武百官共商退敌之计，孔明对众人说：“葭萌关是入川要道，万不可失。张邰是河内名将，必得请关中的张飞前去，才能击退张邰。”一位谋士说：“张飞镇守关中，同样是兵家重地。只能在帐下另选一将去对抗张邰。”
孔明笑着说：“此事非同小可，张邰非等闲之辈，除了张飞，只怕没有人敌得过他。”
忽然，帐下有一人大声说道：“军师为何轻视众将，我等虽然没有张飞盖世之才，但对抗张邰却是绰绰有余。”大家一看，说话的正是老将黄忠。
孔明故意说：“黄将军虽然英勇，但年事已高，只怕不敌张邰。”
黄忠一听，白发倒竖：“我虽然年老，尚能开三石之弓，仍有千万之力。昔日赵国大将廉颇年近70，还能骑马挥刀，何况我尚未满70岁!”说完取下大刀，挥洒自若、虎虎生风，众人莫不齐声喝彩。孔明便派黄忠迎敌，黄忠果然击败张邰立下战功。
智慧点评：
上司用一些简短有力的语言，刻意提出一个否定的情境激励部属，往往可以引发部属不甘示弱的气概和高昂的斗志，达到预想不到的效果。
危机管理的激励
在竞争日趋激烈的今天，企业每时每刻都有生存的危机，市场、竞争对手、技术水平、替代产品、政策和法律环境等外部因素在不断变化，企业内部因素也在不断更替，这使企业时刻处在危机之中。而危机的不可预见性和破坏性，足可以使一个原本很有竞争力的企业突然死亡。企业的危机可能源起于从生产到营销、从人员到物质的任何一个点上，产品、创新、销售、人事、财务、公关——任何一个环节上的滞后与失误，都可能引发一场深刻的危机。这要求企业要有生于忧患的危机意识。即使企业的生存发展一直比较顺利，但企业的危机感一点也不能少。比尔·盖茨经常告诫他的员工“微软离破产永远只有18个月”。应该不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这种危机意识会催促员工们更加努力地工作，当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业作出更大的贡献。成为对企业有所贡献者，是工作稳定的唯一途径。
太过稳定的环境对企业来说是非常有害的，不但麻痹员工的斗志还会影响员工的工作绩效，太过稳定的环境会使员工对工作抱无所谓的态度，认为稳定的工作是应该的，这不仅会对公司造成损失，对个人贻害更深，如果对自己的工作不负责，就不会去学习如何应变。那么当变化不可避免时，这些人就束手无策，坐以待毙，这才是真正的危险。
要打破这种无所谓文化，或调动员工对工作的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。心理学规律表明，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。
研究表明，当人们面临适当的挑战时，其能力会发挥得最好，追求目标的动力也最大。人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。这是一种富于成效的状态，而这点恰好使他们能获得满意的结果。
1974年在石油危机的冲击下，日立公司和其他公司一样，在经济上遭到很大的损失，在这种情况下，日立公司采用了“激将法”。
首先，他们施用“精神刺激法”，让工人们“暂时回家待命”。对公司来说，这样也不会有多大的节约。但日立公司认为：在生产任务不足的情况下，与其让全体工人在工厂里拖拖拉拉地只干70％－80％的活，还不如让大部分工人回家待命，这样更有利于保持工人饱满的劳动热情。同时，离厂回家待命能使职工有一定的危机感，有利于刺激职工产生紧迫感。其次，按“救灾式管理法”调整管理干部的工资。1975年1月，日立公司对4000名管理干部实行了削减工资的措施，其中董事长、总经理、副总经理减薪15％；高级干部、理事减薪10％；参赞、参事、参事助理减薪7％，副参事减薪5％,从而加深了管理干部的危机感。
1975年4月，日立公司又将新录用的工人上班日期推迟了20天，促使新职工从一开始就产生紧迫感，并让其他老职工产生危机感。
由于采取了这些措施，有力地促使了职工奋发努力，使该公司的“恢复情况比其他公司快”。
智慧点评：
当人们面临适当的挑战时，其能力会发挥得最好，追求目标的动力也最大。人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。所以，对于管理者来说，就应该学会进行危机管理的激励。