把人才放在正确的位置
李嘉诚手下有两员大将，霍建宁和周年茂，针对两人的不同特点，李嘉诚对他们做了不同的安排。
霍建宁毕业于香港大学，随后留美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长江集团会计主任。他利用时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证。
李嘉诚很赏识他的才学，也发现霍建宁是一个策划奇才，却不是一个冲锋陷阵的闯将。于是在1985年任命他为长江集团董事，两年后提升他为董事总经理，让他在幕后工作。
为了发挥霍建宁的长处，李嘉诚较少派他出面做谈判之类的工作，而是给了他一付新的担子，为李嘉诚当“太傅”，肩负着培育李氏二子李泽钜、李泽楷的职责。
周年茂是长江集团元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把其当做长江集团未来的专业人士培养，并把他和其父周千和一道送赴英国学习法律。
周年茂学成回港后，顺理成章地就进入了长江集团，李嘉诚发现他做事干脆，口才很好，指定他为长实公司的代言人。
1983年，回港两年的周年茂被选为长江董事，1985年后与其父周千和一道荣升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。
周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能够把握好分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最放心的。周年茂升任副总经理，负责长江集团的地产发展。
周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了荼果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲、海怡半岛等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。李嘉诚将更大的重任托付于他。
智慧点评：
管理者为了事业的发展，有必要求贤若渴，但是有了“贤”还要会用“贤”，能让他的能力最大限度地发挥出来，而不是把他安排在一个错误的位置上，埋没他的才干。
不要干预下属的工作
《吕氏春秋》记载，孔子弟子齐，奉鲁国君主之命要到宣父去做地方官，但是，子齐担心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以放开手脚工作，充分行使职权，发挥才干。于是，在临行前，主动要求鲁君派两个身边近臣随他一起去宣父上任。
到任后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时去摇动二人的胳膊肘，捣他们的乱，使得整个字体写得不工整。于是，子齐就对他们发火，二人又恼又怕，请求回去。
二人去之后，向鲁君报怨无法为子齐做事。鲁君问为什么，二人说：“他叫我们写字，又不停摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来。”
鲁君听后长叹道：“这是子齐劝诫我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人到宣父对子齐传达他的旨意：
“从今以后，凡是有利于宣父的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告要点。”
子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，宣父得到了良好的治理。
这就是著名的“掣肘”故。
后来孔子听说此事，赞许道：“此鲁君之贤也。”
古今道理一样。领导者在用人时，要做到既然给了下属职务，就应该同时给予其职务相称的权力，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预，只给职位不给权力，在这方面做的最出色的是齐桓公的“凡事问管仲”。有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。
齐桓公只说了一句话：“问管仲。”
接着，又来一位官员向齐桓公请示政务，他还是那句话：“问管仲。”
在一旁侍候的人看到这种情形，笑着说：“凡事都去问管仲，照这么看来，当君主蛮轻松的吗？”
齐桓公说：“像你这样的小人物懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网罗人才，就是为了运用人才。如果忘了这一点，凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。”
“我花那么多的心血寻找人才，”齐桓公接着说，“才让管仲当我的臣下，既然交付给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插手。”
网罗人才是一件很辛苦又费力的事，得到真正的人才不易。一旦得到贤良而忠心的人才辅佐，国家就会兴旺安泰。
要放手让人才发挥自己的才干，身为领导者，就不要随便插手干预。正是因为齐桓公的贤明，再加上管仲的大力辅佐，不久之后，齐国就跃居春秋五霸之首。
智慧点评：
放手让你的下属去施展才华，只有当他确实违背的工作的主旨之时，你再出手干预，将他引上正轨。只有将下属的积极性全部调动起来，你的事业才能迅速地获得成功。
对下属要适当地放权
艾森豪威尔是美国第三十四任总统。在任期间，他并不像有的国家领导人显得那样日理万机，他甚至给人的感觉总是很悠闲。我们先来看一个他的日常生活镜头：
一次，艾森豪威尔正在打高尔夫球，白宫送来急件要他批示。总统助理事先已经拟定了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑出其中一个签名即可。谁知艾森豪威尔只是简单地看了一下后，就在两个批示后各签了个名，说：“请狄克(即当时的副总统尼克松)帮我批吧。”然后，就又若无其事地打球去了。
但就是这样一位“懒”总统，却领导美国取得了历史上最为和平安定的时期，创造了美国历史上最空前的繁荣，直到现在，人民还在怀想着过去的那段好时光。
艾森豪威尔的“懒”并不是当上总统之后才有的，他的这个习惯由来已久。
二战结束后不久，艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。一次，副校长安排他听有关部门的汇报，考虑到系主任一级人员太多，只安排会见各学院的院长及相关学科主任，每天见两三位，每位谈半个钟头。
在听了几拨人的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，回答说共有63位。
艾森豪威尔大惊：
“天啊，太多了!先生，你知道我从前做盟军总司令，那是人类有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见三位直接指挥的将军，他们的手下我完全不用过问，更不用接见。想不到，做一个大学的校长，一次汇报就要接见这么多的人。他们谈的，我大部分不懂得，又不能不细心地听他们说下去，这实在是在浪费他们宝贵的时间，对学校也没有好处。你订的那张日程表，是不是可以取消了呢？”
智慧点评：
管理者的职责是引领而非运营，要想让部属能够独当一面，就要放权。而且，放权是最好的集权方式，只有放权才能拥有更大的权利。
进行有效地授权
杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。用他自己的话说，就是“传达思想，分配资源，然后让开道路”，让员工们有更大的自由和更多的责任。因此，GE经营者对“管理”的理解是“越少越好”。他们对“管理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。
吉姆是个很成功的企业领导，他的业务量已经从5000万美元扩展到3亿美元。他拥有一支优秀的管理队伍，使得他可以不断地扩展生意。现在他又新聘了50个员工。他已经一个月没有和家人一起进餐了，开始担心工作会使得自己筋疲力尽。他该怎么办？
他所采取的措施就是通知下属要抽出20天的时间和30个新员工一起在俄亥俄荷州设立一个新的分公司。他很容易就在新员工中找出一个可以信赖的人替他管理新的分公司。他也会对新分公司的所有业务了如指掌。20天时间一到，他就可以说：“彼德，你就是这个分公司的新经理，分公司的一切工作由你直接向我汇报。我要回纽约了。”
然后他就可以不必杂务缠身，也不必再每周工作90个小时。这就是委任，他并不把责任委托给所有新员工，那是很愚蠢的，并且也是十分危险的。他并不把一个自己不了解的企业交给别人管理，他花了时间去了解新企业，和一个他可以信赖的新员工建立关系，然后才让他新任命的人去放手大干，这是一种很聪明的委任办法。
著名管理学家本尼斯过去委任管理班子的办法是列表计划。首先要列出企业和管理人员需要履行的职能，列出他们的主要任务是什么；然后再列出他们想要做的事情；最后列出他们能够胜任的工作。把三者正确地综合起来，就可以拥有一个积极的，全都动员起来的管理班子。委任最基本、最重要的要素就是管理群体的努力，而不是老板交付工作就完事的做法。
有效授权可以让管理者从繁杂的事务中脱身出来，专注于提高管理，瞄准组织战略去努力。同时也是培养梯队的有效办法。更重要的是，在激励员工方面，有效授权让员工感受到启动自己智慧的快乐，而不是限死在一个固定的圈子里干枯燥的重复性事情。
让管理者授权通常会遇上几种顾虑：
顾虑没有可以委托工作的有力人选，这是管理者为不委任工作而找的最为常见的理由。这样的管理者应该考虑到，并不是员工没能力，而是管理者不能放手让员工去发挥创造。聘员工就是让他们来发挥创造力的。如果自己能够独揽事务，就没有必要招聘员工了。
也有管理者认为，如果自己把一件可以干得很好的工作分派给员工去做，员工们或许达不到自己的水平，还是自己做得好。对有这种想法的管理者应该多问自己，无论谁来做工作，是否都能达到目的？如果不借此机会提高自己，他们永远也达不到很高的水平。
一种普遍地担心是，如果放弃了自己的职责，自己将无事可干。这样的管理者应该认识到，放手让员工去处理一些事，不但会让自己有机会提高处理更重要的管理性工作的能力，还会增加自己为上司分担工作压力的可能。
气量狭小、愚蠢的管理者想的是如果让员工来做自己的事，他们会取代自己的位置的。其实他们换一个角度考虑问题就对了：把工作委托给员工做，自己拥有精力和时间去做一些更富有创造性的工作。只有培植一个有力的接班人，上司才会考虑将你提拔上去，因为他不愿看到你提升了，你现在的岗位没有人能够胜任。
智慧点评：
有效地授权能够更好地激发员工的潜力，调动他们的积极性和责任心，让他们更好地工作。
千万不要事必躬亲
柯维曾指导过一位公司资产额达60亿美元的董事长。有一天，他和这位董事长一起走出办公室，经过一位正拿着耙子打扫落叶的管理员身边，她所用的耙下端只剩下五根耙爪——原先该是有31根耙爪的。柯维停下来问她：“请问你在做什么呢？”
“我正在扫这些树叶。”
“你为何使用这支耙子？看来你没扫起多少叶子。”
“因为他们只拿了这支给我用。”
“为什么你不去找一支好一点的耙子来用？”
当她走远后，董事长显然生气了：“我们的预备储货多得可以淹死一匹马。”显然，他在竭力抑制自己的声调：“这种事天天都在发生。我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后，眼看资金一点一点流失，而今天这个事件正是最好的例证!足可显示错误出在何处——人们总是不断抱怨，只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊，连老天也没法帮助他们。这让我知道已到忍耐限度，也就是我告诉过你的，他们的确缺乏危机意识。如果我们不能给她可用的工具，我们怎能克服这个问题？我要找到管理她的那个监工，并确定她可以得到一支好一点的耙子。”
“你真的认为她的监工要负全责吗？”柯维问。
“当然!”他几乎大喊。而在冷静下来后，他继续抱怨，“他的工作就是让他的人手拿到合适的工具。”
“如果他得负责，你要如何解决这个问题？”
“对监工施以更多的训练，可能也会选择把他给换掉。”
“这些行动将会使您达到所预期的目标吗？”
“你这样说是什么意思？”董事长脸色立变，以复杂的表情诘问柯维。
“你要采取什么方式来经营？你需要创造些什么？”
“嗯，就现在而言，”董事长语带迟疑，“假如我扮演的是一个事必躬亲的管理者，假如我要去证明个人的危机感，假如我要实现梦想，我猜我会去把适合的耙子找来。”
“哇!”柯维发出惊叹，“你认为这样做就会解决问题了吗？”
董事长停下来想了一会儿，最后他说：“如果公司中每个人都没有丝毫的危机意识去面对自己的义务，我们怎样会成功？”
“好，”柯维接着说，“如果每个人都对自己工作尽了义务，而不论付出多少，那么在今天这个例子里，谁该对这位管理员和耙子的问题负责？”
“管理员应该负责，毕竟她是唯一可以决定自己是否用的是合适的耙子。我们总是弄得每个人忙得团团转，而使他可以不尽义务，却允许他责怪别人。只要我们能够解决责任的问题，我们所有的问题就会消失无踪。每一份子都须为自己的绩效表现而负责。”“但是，”这时他的声音带着犹豫，“监工真的一点责任都不必担负吗？”
“他要负责，但不是在于为管理员找支好耙子。他的职责在于使管理员尽职把工作做好；他的工作是帮助她达成负起责任、尽完义务的要求。而在最合理的情况下，还有谁需要为找到好耙子来负责？”
董事长思索片刻：“我敢打赌我不是第一个看到她在使用那支坏耙子的人，从观念上而言，任何看到她的人都可能已提醒过她。所以每个看到她的人，都该感到有责任去告诉她找支好耙子。”
“那么你要扮演哪个角色？”柯维继续问。
董事长露出微笑：“最根本的，其实是我自己该负责，因为我错看了问题的症结所在。我不去注意真正的问题点——缺乏责任感，反而只看着一些表象——角色不分、工具不对、指派不当。”
我们总听到古老的工作典范：某位董事长每天工作14小时，一周工作7天，但工作进度却远远落后，全都是因为他是以古老的工作典范来界定自己的角色，甚至可能花上整天的时间找耙子，而延误那些发展计划，更不能使落后的生产线进度重上轨道。
一旦这位董事长以不同的视野看待自己的角色——从“问题解决者”的角色转换为“管理者”的角色，他与他的团队开始致力于建立责任归属观念，并要求员工负起责任，他就开始有所转机了。
智慧点评：
作为领导者，千万不要事必躬亲，赶快“走出”每天忙于琐事的误区吧!适当地授权给你的下属，效果会更好。
明白自己的职责所在
一天，文帝上朝时，问右丞相周勃：“天下一年之内，断了多少犯罪案件？”
文帝又问：“国家每年的钱粮，一共收入多少，支出多少？”
周勃又不知道底细，依旧回答说：“也不大清楚。”口中虽然这样回答，心里却是万分惭愧，急得冷汗直流、后背湿透。
文帝看到周勃如此狼狈，很不满意，便转过头去，查问左丞相陈平。
陈平其实也并不熟悉这两方面的详细情况，但他不像周勃那样直说，而是随口答道：“像这类事都各有官员专职处理，陛下不必问臣。”
文帝追问一句：“那该问谁呢？”
陈平从容回答说：“陛下要知道断了多少罪犯，请查问延尉；至于钱粮出入多少，请查问一下治粟都尉就清楚了。这是他们分管的事。”
文帝板起脸问道：“照你这样说来，丞相究竟管些什么事情？”
陈平跪在文帝面前叩头谢道：“陛下不嫌臣是个愚拙的人，让臣担负起丞相的重任。臣只知道丞相的职责是：对上辅助天子，制订治国大计，对下安抚万民；对外镇服四夷、诸侯，对内使卿大夫和各部官员尽忠守职。任务很重大呢!”
文帝见他说得在理，连连点头，不再追问。
周勃看到陈平不慌不忙，对答如流，更觉得自己相形见绌，越加惶愧。
等到文帝退朝，周勃和陈平一同出殿，周勃就埋怨陈平，说：“你为什么不先教我？”
陈平笑着回答说：“你身居丞相的高位，怎么连自己的职责都不清楚，还要别人教你？倘若皇上问你，长安的盗贼现在还有几人，试问你将如何回答呢？”
周勃无话对答，默默退回家去，知道自己的才智比不上陈平，就推说有病，将相印交还。文帝也不挽留，免去了周勃的右丞相职务，只用陈平一人为相，处理国家大事。
智慧点评：
领导者行使的权力往往包含了相当复杂的事项。面对这种情况，能否摆脱事务主义、抓住主要矛盾、从容处理工作中的各种问题，则是对领导才能的一个重要考验。
分权制衡，完善管理
在现代西方工业国家当中，最富有、最发达的国家当属美国。若问美国最富有的人是谁，这就众说纷纭了。但在20世纪80年代，若要问这个问题，多数人会做出同一回答：“杜邦！”1986年，杜邦家族所掌握的杜邦公司，是美国十大工业公司之一，盈利达271亿美元，它被称为是称霸全球的“化学大王”。
经过200多年的发展，“杜邦公司”所经营的产品包括：化纤、医药、石油、汽车、煤矿开采、工业化学制品、油漆、炸药、印刷设备、电子行业，其产品达1800种之多，此外，他们还经营运输业、服务业等。每年的开发研究经费达10亿美元，并有5000多名科学家和工程师参与研究开发工作，有4000多名工程师和技术人员从事产品的研制工作，每年研究出1000种以上的新奇化合物——等于每天有两件至三件的新产品问世，而且每一个月至少从新开发的众多产品中选出一种产品使之商业化。
杜邦家族的富裕是一个奇迹！兴盛200余年而不衰，这在世界经营史上，也是一个大的奇迹！而创造这些奇迹的秘诀就是“分权机制”的建立。
在全美国，杜邦公司于1903年建立了一个集体领导的执行委员会，用一群人来替代一个人进行决策。经过约20年的探索改革，逐步完善，形成了现在这样的经营管理集体执行机构：由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。董事会议闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和六位副总经理组成执行委员会，行使大部分权力，集体负责、分兵把口，承担日常的经营管理决策，推行董事会制定的营销战略。每星期三，执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法。正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告，其内容包括：生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在问题、建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后做出决议。执行委员会的最后决议，通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题则可经充分协商之后决定。
除了执行委员会之外，董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参加日常企业经营的董事担任。财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜。执行委员会在财务上，有权使用400万美元限额内的款项，如果超过，则须经公司财务委员会的同意。
正是这种机制的成功运行，促使了杜邦公司获得了今天的伟大成就，我们的领导者应该从此例上得到一些启示，建立适合于自身发展的领导机制。
然而，这些成绩的取得，离不开阿尔弗雷德·斯隆的分权制，他1924年任美国通用汽车公司总裁，1956年退休。在他领导通用汽车公司的32年中，通用汽车公司迅速地发展起来，在美国市场的占有率由1923年的12%发展到1956年的53%。1928年以后，通用汽车公司一直是美国和世界上最大的汽车公司。斯隆战胜强劲对手亨利·福特的故事，一直是美国企业领导史上一件发人深省的事例。
在斯隆任通用汽车公司副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁的职务。作为副总裁的斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在问题，但杜兰特均未予以重视。杜兰特下台以后，在通用汽车公司拥有最大股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是个外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆在杜邦的支持下，对公司采取了一系列卓有成效的整改措施。
他分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控局面的主要原因。于是他提出了“分散经营、协调控制”的组织体制。以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来，以获得最佳的效果。根据这样一种主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。
斯隆提出的这一系列方案，赢得了公司董事会的一致支持。于是，斯隆的计划开始付诸实施。
1924年，杜邦辞去总裁职务，由斯隆继任通用汽车公司总裁，他继续领导公司实施组织管理制度的改革。通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，通用汽车公司渡过了很多难关，并获得了较快的发展。
根据斯隆的“分散经营、协调管理”这一原则，在经济繁荣发展时，公司各事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多一些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。
智慧点评：
作为领导者，建立一套体制是非常重要的。体制的成功与否，很大程度上决定了领导者的领导成功与否。建立分权的体制，形成内部的竞争与督导，才能充分发挥每一个下属的潜力，使得事半功倍，最终走向成功。
权力和权威不重要
权威其实并不重要，重要的是以合适的方式把事情做好。发生冲突时记住这一点尤其重要，不要总是试图压制不同的意见，关键时可以妥协，或者叫别人帮你侧面提醒对方，会比强调不可挑战的权威更有效。
一直以来，人们一直认为经理人员是公司的主宰，是公司的决策人物。许多经理们认为发号施令、独断专行的工作很具权威性，他们希望自己高高在上，员工们应该对他们句句听从，这样才不失为一个管理者。他们根本没有意识到自己这种想法的短浅，因为这种管理方法只能发挥一时的作用，最终必然会导致群情激奋的。总有一天善于发号施令的管理者会惊奇地发现他们的做法不但没有征服员工，反而为自己树了许多敌人，他的下属们会随时背叛他。当管理者们不失时机地想出新办法控制员工行为，操纵公司一切事务时，员工也正在做好准备随时脱离他的高压统治。
控制式管理模式还会营造一种激烈斗争的政治环境。在这种环境下，各种争端屡见不鲜。这不仅会给公司带来不良后果，而且最终还会削弱公司实力，从而使公司无法达到为用户服务的目的，甚至还会产生“过分控制”的现象。比如对顾客的一项常规服务这种最简单的事情也要经过各级签字，多方协商，达成协议才得以批准。由于机构的庞杂曲折，做一项简单的工作也可能卷入政治漩涡中。
一位一家大型广告公司的部门经理，他负责的部门是该公司举足轻重的一个部门，他手底下有80多个策划师、文案写作员和电脑制作师。这些人都富有创造性和智慧，并且经验充足，但是，他们也经常稍有不满就大发雷霆。
要想管理好这些人，管理人员首先必须要有耐性，还要有一定的策略和战术——而后者则不是这位经理所擅长的方面。由于他刚刚被调入该公司领导阶层不久，所以，一开始，他还不便于对公司事务说些什么。
一段时间以后，他发现有一个电脑制作师，经常在一个重要的电脑制作方案上拖拖拉拉。于是，这位经理提出要求在三天内看到一些这个人所制作的片样。但是，出人意料的是，这位电脑制作师耸了耸肩，说了一个没有理由的借口。
首次出击就遭受了挫折，这位经理决定要压一压这个电脑制作师的傲气，便以命令的口气说：“你必须按照我所说的去做，因为你是在为我工作!”
不料这位电脑制作师回答说：“我根本就不是在为你工作，我是在为公司工作。你只不过是凑巧被公司安排过来，成了我的上司而已。”
显然，那位电脑制作师对这位经理的提升很嫉妒，并且已经是溢于言表了。
事后，这位经理对电脑制作师的话再三品味，终于发现了问题。后来，这位经理解释说：“如果有人明确地告诉你说，他不是在为你工作，那么他就是在明确地告诉你，你在他心目中根本就没有任何位置，他这是在你和他之间画了一条界线。因为他认为，和你在一起工作是很令人不愉快的。这根本就不是什么主观臆测的小摩擦，搞不好会演变成一场战争。”
作为一个管理人员，不可能让所有的人都全力支持你，总是存在怀疑者、妒忌者或者反对者，不管他们到底出于什么原因。有时，即使有些人一开始对你非常忠心，但随着时间的推移也难免不发生变化。而管理者是不可避免地要和这些员工打交道。
后来这位经理冷静思考，想出了一个办法。
“这并不是什么坏事，”这位经理说，“从另一个角度来看，这也是一件好事。也就是说，那位电脑制作师在教我怎么用我的智慧或者别的什么东西来对付他。情况是很微妙的。由于工作关系，我不可能不和他打交道，因为他是电脑制作师，我总得要他做些什么。如果我对他直接提出要求的话，他总会找到借口来对抗我。如果我以权力压他，那么他可以阳奉阴违，因为我在他那里并没有什么权威可言。我应该怎么办呢？后来，我终于找到了一个办法。从那时起，如果我有什么事情需要那位电脑制作师来做的话，那么我就不会直接向他提出来，也不会让别人告诉他我希望他做些什么。我会找一个关系跟他比较要好或者是他比较敬重的人，由这个人来向他提出建议或者暗示他应该怎么做，让他认为，这都是这个中间人的主意。通过这种办法，我就可以毫不费力地达到我的目的。无论如何，我来这个部门，不是为了来跟别人闹矛盾的，而是来工作的。只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的。在别人心目中是否有权威，也是次要的。”
智慧点评：
权威其实不是通过怒气冲冲拍桌子树立的，也不是通过开除一位与自己意见相左的员工建立起来的。权威其实是通过无数次果断和证实成功的决定树立的，是用比别人做得更好的成绩来获得的，是关心、体贴员工所回馈的。
合理授权不可乱授
如何合理地授权对企业的发展起着至关重要的作用，如果没有处理好，而是乱授职权，那将造成恶劣的影响和难以弥补的损失。
有位老板自认为是个很开明的人。每次他向部下交任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”
乍看起来，这位老板非常信任他的部下，并给了部下以很大的自主权，真心希望他们无拘无束地完成自己的任务，按照他们自己的意思去做。但实际上，他的这种授权法会让部属们感到：无论怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算是最后做好了，也没什么意思。
从这个例子中我们得到的教训是：不负责任地下放职权，不仅不会激发部属的积极性和创造性，反而与初衷南辕北辙。
相反，如果老板事无巨细，都要参与领导，管得过多过细也会使部下无所适从。
老板把当月的生产计划交给了生产部经理约翰，讲明由他全权负责生产计划的实施。人员的调配、原料的供给以及机器的使用全部由约翰来指挥。约翰受领任务后，很快根据生产计划、掌握的人员、机器情况做适当的安排，工作一切都很顺利。
一周过去了，老板来检查工作，发现本周的产量已达到计划产量的30%，于是便把约翰叫来，责怪说：“你是怎么搞的？把一周的产量定得这么高，人工过度劳累怎么办，机器磨损过度又怎么办？”
在第二个周末的工作汇报会上，老板发现本周产量较上周下降20%，又埋怨说：“约翰，你是怎么搞的，本周的产量怎么下降了这么多？你要加强管理，否则计划要完不成了。”
这样一来，约翰左右不是。本来他满心欢喜，以为老板让他全权负责生产计划的实施，他非常有把握。可自从受了两次批评后，他不禁怀疑老板是不是真的让他负责，他感到自己徒有虚名，根本做不了主。还是稳妥点好，于是从第三周起，他不再自己负责，而是请示老板应该如何安排生产。
其实，约翰的老板并不是有意插手部属的工作，而只不过是想督促一下部属，使之更好地完成生产计划，但由于他的方法欠妥，给部下造成一种错觉，认为他想亲自出马，从而导致部下失去了工作的积极性，结果工作没有取得进展，反而退步了。
智慧点评：
可见，高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以不受重视的感觉；还要检查督促部属的工作，使部属随时修正工作方法。若想成为一名优秀的老板，就必须深谙此道。
管理机构合理配置
美国领导学家约翰·科特讲述了他的两个学生——杰克和戴夫的故事，从中我们可以看到建立权力基础的重要性。
杰克怀着极大的热情投入工作。第一个月里，他把大部分时间用于熟悉部门的业务和了解存在的问题。此时，他的学识和聪明才智派上了大用场。两个月内，杰克觉得他已经摸清了手下人的长处和不足。之后不久，他便制订了一个改进部门工作的行动计划。
上任3个月后，杰克宣布了改组计划。他解雇了一个职员，然后向上司申请增设一个低层编制。很快他就接到通知，上司要和他谈谈他的这些计划。他和上司的谈话进行得很不顺利。首先上司向他表示了他对计划的担忧，然后提出了一连串问题，其中有些问题简直令杰克措手不及。事后，上司要求杰克暂缓进行任何改革，待他仔细研究了他的计划后再做行动。当杰克不得不向部下宣布改革暂不进行时，他在部下中刚刚建立起的一点信誉遂开始下降。
戴夫的经历却和杰克的悲惨经历恰成鲜明对照。戴夫和杰克相似甚多，他后来干的也是和杰克类似的工作。但是他在求职和上任之初所采取的做法却和杰克截然不同。
戴夫在读研究生的第二年秋便开始准备工作了。他花了大量时间分析自身条件，以权衡可能谋到的各种工作。他反复考虑了很长时间，他对一份工作究竟最注重哪一方面？他喜欢哪种人？讨厌哪种人？他愿意在哪种环境中发展？哪些环境不利于他的发展等等。他还对各个行业、公司和各种初级工作进行了仔细研究。来年一月，他又就如何求职做了一系列决定。二、三月间，在他求职时，尽管有许多工作可供他挑选，但他拒绝了种种**，坚持按事先决定好的方案选择。他接触了3个行业的10家公司，参加了12次面试，最后确定了4份工作。又经过一番深思熟虑后，选定了一份与他的目标和价值观相吻合并且他有一定经验并力所能及的工作。
开始工作前，戴夫先花了一番时间了解他即将上任的新部门。他了解到不少情况，包括部门员工最大的不满（“没有足够的办公空间”）和部门工作最明显的不足（“计划不合理，一年中要发生三四次人们被工作压得喘不过气来的事情”）。他又花时间主动与公司总经理沟通，这位总经理曾在招工面试中与他有过短时间接触。在正式上班前与总经理进行的最后一次讨论中，他向总经理提出了他认为是合理的关于办公空间的群众反映意见，总经理当即承诺要把部门的办公面积扩大30%。
由于戴夫在上任前给总经理留下了深刻印象，在他任职的第一周里，总经理顺便去看了看他的工作情形。这使戴夫的新部下们一下子对他肃然起敬：因为此前总经理从未来过他们的部门。戴夫又顺势向大家宣布他们的办公面积将扩大，部下们一片欢欣鼓舞。
对于杰克和戴夫的不同经历，不同的人也有不同的看法。有人认为，戴夫运气好，而杰克真倒霉。还有人认为，戴夫很能干，而杰克则无能。其实，真正的原因在于两人在建立权力基础时所采取的方式不同。
正如我们所看到的，杰克根本没有下功夫去建立这种权力基础，他关心的只是企业的问题，如何决策，如何解决问题和如何寻找机会。戴夫对这些问题也同样重视，但他不是抽象地、孤立地看待它们，或者急于给它们下结论。他有一个明确的指导方针，那就是我怎样才能获得必需的权力源，以便使我能够准确地找到问题的症结，从而在解决这些问题时充分发挥领导艺术。在这个方针指导下，他合理安排自己的工作时间，尤其是在头几个月里更是如此。也是在这个方针的指导下，他把要解决的问题按轻重缓急安排得井然有序。这个方针甚至还是他求职所遵循的原则。这些做法就使他职业生涯的第一次经历比一些很有能力的年轻人都好，并且还不是一般的好。
众所周知，茅台酒的醇香简直是无与伦比的；小磨香油，滴滴香浓，独领**。如果把他们合二为一，肯定是酒油分离，各自为阵。稀的是酒，浓的是油，明的是酒，暗的是油，永远也寻找不出完美的集合体来，更谈不上优化组合。领导班子的配备当然也是如此。据报载，某单位担负的工作非常重要，上级领导在组建这个领导班子的时候，自然是慎之又慎，选了又选，经过反复地比较，方才挑出了三名曾经各负责过一方面工作且政绩裴然者为人选。原想三个人凑在一起肯定是“钢铁堡垒”，不料，三驾马车风驰电掣，但是方向各异；三株春笋破土而出，但是彼此之间的距离太大，求花得草，反而事与愿违。
智慧点评：
任何一种集体的内部，都不全部是经与纬、主角与配角、将才与帅才、直与横、动与静的完美结合，但彼此是离不开的，他们是互补的与维系的。骏马能负重，但是耕田不如牛；好酒遇到好油未必能生出什么更好的东西；精英未必就可以组成协调精干的领导班子。所以，一个恰当的领导班子成员其智能既要强，又要互补，这样组成的领导班子，智能结构才会协调合理。