尽量保全他人的面子
美国石油大王洛克菲勒曾经有一位同事名叫贝特福特，他既是洛克菲勒的合作者，也是他的下属。
一次，贝特福特独自负责一桩南美的生意，但他失败了，而且输得特别惨，所以，贝特福特自认为实在是没脸再见洛克菲勒了。下次的董事会，洛克菲勒一定会毫不客气地批评他，一连好几天，他的心里都非常紧张。
这天，公司召开董事会。贝特福特硬着头皮来到会议室，他等着洛克菲勒的批评，已做好了充分的思想准备。
“贝特福特先生，”洛克菲勒开始讲话了。
贝特福特心里一阵发紧，他感觉担心的事不可避免地要发生。
“首先，我可以肯定你在南美确实做了一件很不成功的事情。但是，”洛克菲勒的语气变得十分缓和、亲切。
“大家都明白你确实尽力了。虽然这次失败了，但是我相信在这件事情上没有人会比你做得更好。而且，现在我们正在计划让你重整旗鼓……”
一席话让贝特福特倍感温暖，先前的抑郁一扫而光。他又重新找到了自信，尤其是在董事会上洛克菲勒没有让他难堪，这让他对洛克菲勒感激备至。
事实上，即使是被大多数人认为“无用”的人，也有他自己的长处。他或许比别人差一点，却在某一方面潜藏着特长；也许他比别人笨拙，却也因此比别人更勤奋卖力，所以，总会有适合他的一项工作。身为领导，切不可对他抱有嫌弃的态度。
一般来说，领导高手的决断要讲究分寸，留有余地，这也是一种重要的领导艺术。凡事不要处理过头，对事物留有余地，这就是“过犹不及”的道理。因此，领导者在决断时既要留有余地，又不要把事情做过头，这样才比较主动。
智慧点评：
没有自尊心的人有两种情况：一是自己不珍惜而失去的；二是让别人给毁坏的。所以，身为领导必须时时刻刻注意，不能用言行来打击部下，尤其是在公共场合。
施威不忘善后
领导在工作中，不免有生气发怒之时。发怒，足以显示领导的威严和权势，对下属形成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心。
上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。有经验的领导在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后安抚的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。
在平时工作中，适度适时的发火是必要的，特别是在原则问题上或在公开场合碰了钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。当领导人确实是为下属着想，而下属又固执不从时，领导发多大火，下属也会理解。
但是，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，那样的话就达不到说服的目的了。而应注意留下感情补偿的余地。领导人话一出口，一言九鼎，特别是在大庭广众之下，应一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当当众揭短，伤人之心，以免导致事后费许多为也难以挽回。
发火应当虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能制止其错误行为，又能显示出领导人具有威慑性的力量。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半训斥的方式去进行。使对方不能翻脸又不敢轻视，使其内心有所顾虑——假如上司认真起来怎么办？
另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发起火就叫人服气，长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，领导应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象。
日常发火，不论多么高明总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格都是平等的。妥当地善后要选时机、看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久而不好化解。因此，以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为佳。
正确的善后，要视不同的对象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他能理解，也不需花大功夫去善后。而有的人则死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，对此种情况善后工作则需要细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化之。
智慧点评：
领导在工作中，不免有生气发怒之时。发怒，足以显示领导的威严和权势，对下属形成一种令人敬畏的风度和形象。但是，不论多么高明的发怒总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿。
神奇的“三明治效应”
员工并不是总是做正确的事情，当你需要指出员工的错误或缺点的时候，你会怎么办？
是气急败坏地把他骂一顿，还是当着很多人的面冲他喊几声？当然不行，即使是在你自己的办公室里，小声地说出他的错误，对于一个有自尊心的人来说，也是一件很失体面的事情。冲动的下属可能会和你争辩。你可能纠正了他的错误，可是你们之间以后就好像总是存在一道玻璃，不易沟通。
当你不得不指出员工的，错误时，什么是最好的方式是呢？著名的企业管理家玛丽·凯最懂得运用这一套。她要指责一个人的错误时，会先称赞他两件好处，指责前说一件，指责后再说一件，她自称这为“三明治技巧”。
举个例子：你必须批评一位下属，因为他上班时总爱跟别的员工聊天，打断别人的思路。首先你得找出两件他做得非常好的事，比如他的策划方案非常精彩，而且都能按时提交。由于这次你找他来，主要目的是指出他上班时总爱跟正在聚精会神工作的员工聊天，你必须和他在私下谈。你开始称赞他办得很好的事。
“鲍博，你的策划方案写得真好，非常有创意，而且考虑得很周到，相信对我们的产品销售会有很大的帮助。”
鲍博脸上露出了笑脸，“谢谢!”
现在将该肉放进“三明治”里去了——批评他的时候到了：
“鲍博，有件事情我也想给你提供参考，琳娜是个好员工，琳娜的工作进度跟你不一样，如果你不在她聚精会神的时候打断她跟她聊天的话，她会做得更好，难道你不想那样吗？”
最后你再加另一件鲍博自认为得意的工作，完成这块“三明治”：“你知道的，由于你的策划方案都能准时提出，我对你的策划已养成了依赖性，我离不开你和琳娜，我们市场部离不开你们俩了。”
将批评委婉地提出，并且夹在称赞当中，这样一来鲍博虽然受到批评，却依然维护了他的自尊。他明白他对经理和市场部非常有价值，更明白他不能再经常打断琳娜的工作了。
智慧点评：
当员工做错事的时候，责骂和愤怒都是最愚蠢的行为。聪明的领导者会将批评委婉地提出，并且夹在称赞当中，这样一来犯错者虽然受到批评，却依然维护了他的自尊。
处事公平公正
昭平君是汉武帝的胞妹隆虑公主唯一的儿子，而且是晚年得子，众人无不视为掌上明珠，遂联姻于帝室，娶汉武帝之女夷安公主为妻。隆虑公主考虑较为长远，在病危之际，因害怕娇宠过度的儿子将来惹下大祸，特地献出钱财百万，请求汉武帝同意以此替昭平君预先赎死罪。
汉武帝顾惜兄妹之情，且人之将死，不忍拒绝，只得含泪答应了隆虑公主。
不出隆虑公主所料，昭平君后来果然闯下大祸。
在隆虑公主死后，失去约束的昭平君日益骄横放纵，一次醉酒后，竟将隆虑公主的老大夫给杀了，有关人便将他收押到内官的监狱内待审。
昭平君是公主之子，属八议范围。按制，八议范围内的犯罪当死时，一般的司法官吏无权审理裁决，只能将其所犯之罪及应议之理由奏报公卿，由公卿议定后再奏明汉武帝决定，实际上就是给以从宽处理的考虑。
因此，廷尉将此案以公主之子为由上请汉武帝。汉武帝左右的亲信侍臣也都为昭平君说情，并提醒汉武帝说：“不要忘了隆虑公主临终的话啊!”
汉武帝沉吟道：“我的妹妹到了老年方得此子，对他百般疼爱，临死还将他托付给我，现在他闯下这样的大祸，叫我如何是好？”
说罢为之悲伤地流泪叹息不已。
良久，汉武帝却断然说道：“先帝造法有云：白天子以至于庶人皆平等，如果我因此违反了先帝本意，庙堂之上我有何颜面立之？”于是下令处斩昭平君。
智慧点评：
《尚书》云：不偏不党，王道****。汉武帝虽背信了自己的妹妹，但却维护了法律的尊严，他虽然悲哀，但还是秉么执法，历朝历代，有几个帝王肯秉公执法的呢？
做到赏罚分明
清朝名将高天喜是乾隆帝一手破格提拔起来的。
乾隆二十二年(1757年)，高天喜任甘州守备和参将迈斯汉一起对付噶尔部军队，迈斯汉懦弱无能，遂派手下将军兆惠于玄阳击噶尔部，由于指挥不当，将军兆惠被困。高天喜冒着纷扬大雪，独自去救援兆惠，迈斯汉不派一兵一卒，还横加干涉。事后，迈斯汉被革职，其参将一职由高天喜担任，短短一年之内，由副将升至西宁领总兵。
乾隆帝破格用将，连连升职，重封重赏高天喜等最为典型。在这种重赏擢拔政策下，乾隆时期涌现出一批作战勇猛、浴血杀敌的将领，取得了一系列战斗的胜利。
乾隆帝驭将，赏固信，罚亦严。对有功之将予以重赏，对于无功败将则处以重罚。
平定大小金川之战，总督张广泗以3万清军在近两年时间里仅攻下50余庄，进展迟缓，且死伤惨重。
十三年(1748年)，乾隆加派大学士讷亲为经略，至川指挥作战。张广泗与讷亲政见不同，各持己见。进攻四月有余，损兵折将，仍毫无进展。
乾隆将张广泗、讷亲撤职诛杀，以示军威。此次统兵将帅出征不能努力作战，故意迁延，后果惨重，为此乾隆帝于十三年针对将帅贻误军机而刑律并未明确规定的问题，特意研究讨论增军律三条：“一、统兵将帅苟图安逸，故意迁延不将实在情形具奏，贻误军机者，斩立决。二、将帅因私愤娼疾推诿牵制，以致糜饷贻误军机者，拟斩立决。三、身为主帅，不能克敌，转布流言蛊惑众心，借以倾陷他人贻误军机者，拟斩立决。”
还强调：“此非朕欲用重典，实以昭示武臣肃纪律而励勇敢。”
此三条针对将帅的军律制定后，众将士们一是惧怕法律，二是重赏的**，遂在战场上无不尽心尽力，尽职尽责，乾隆皇帝的赏罚分明的确为其统治时期的安定局面起了一定的作用。一个集体要有力量，做领导者必须赏罚分明。
智慧点评：
赏罚不明让人无所适从，容易使集体走向涣散。乾隆在这里的智慧主要表现在赏固信，罚亦严。重赏之下，必有勇夫，将士一心，尽职尽责，生死与共，这样怎么可能会打不了胜仗呢？
真诚为人，坦率处事
本田宗一朗对日本汽车和摩托车工业的发展做出了巨大的贡献，先后获得日本天皇颁发的“一等瑞宝勋章”，获美国底特律汽车殿堂“悬挂肖像及光荣事迹”的殊荣。
本田先生之所以有如此辉煌的成就，和他真诚为人，坦率处事是分不开的。
虽然备受下属尊重，本田先生并不是一个唯唯诺诺的老好人。本田公司的技术干部都曾受到本田先生的严格训练。如果他们不注意，违背了本田的方针，可能会随时遭到一顿臭骂和拳脚。前董事长杉浦在任技术研究所所长的时候，在其部属面前便被本田教训了一顿。
一天，杉浦正在办公室工作，突然一个部属通知他说董事长找他。杉浦急忙赶到本田那里，问有何指示，本田二话不说，猛力用他那粗壮的右手，打了杉浦一巴掌。杉浦不知何故，忙问：“董事长，到底出了什么事？”
原来是螺丝钉的长度比实际需要长了3毫米。
“谁叫他们这样马虎地设计？是你吧!”杉浦还来不及解释，又挨了本田一巴掌。
杉浦很气愤：“董事长，你怎么不听解释就动手打人？”他认为，设计的纰漏，自己固然有责任，但身为有1000名部属的研究所所长，也有自尊心，怎能当众受辱，他想到了辞职。
杉浦正要提出辞职的时候，猛然发现本田的双眼湿润润的，这是自责自己过于鲁莽？还是恨铁不成钢？似乎都有。杉浦顿时领悟到，董事长是诚心诚意要教导他，哪怕一个小零件也不能马虎，必须严谨、认真、细致，否则，不可能生产出顾客信赖的商品。这是董事长的“机会教育法”，打他是为了要大家了解技术、质量的重要性。一想到这儿，杉浦的怨恨情绪便消失了，于是对本田说：
“对不起，我错了!我要好好改过……”
“我也有错，不该随便打人。”本田脸上现出真诚的歉疚，并拍拍杉浦的肩膀。
智慧点评：
本田大人固然是不对的，但却是诚心诚意地教导下属，后来也能表现出真诚的歉意。领导者对待下属，一定要真诚，这样才能赢得人心。
善于调解下属之间的矛盾
一天，乾隆在宰相和珅和三朝元老刘通训的陪同下，到承德避暑山庄的烟雨楼前观景赋诗。乾隆向东一望，湖面碧波**漾；向西一观，远方山峦重叠，不禁随口说道：“什么高，什么低，什么东，什么西。”饱有学识的刘通训随口和道：“君子高，臣子低，文在东来武在西。”宰相和珅见刘通训抢在他的前面，十分不快，想了一下说道：“天最高，地最低，河(和)在东来流(刘)在西。”这里，“河”与“流”明指热河向西流入离宫湖，但和珅却用谐音暗示自己与刘通训，并借皇家礼仪上的东为上首、西为下首的习俗暗示刘通训：你虽是三朝元老，但在我和坤之下。
刘通训听了，知道和珅诗意所指，甚是恼怒，便想寻机报复。这时，乾隆正要两人以水为题，拆一个字，说一句俗语，做成一首诗。刘通训望着清波中自己老态龙钟的面容，偷视了一下和珅自负的得意之形，灵机一动，咏道：
“有水念溪，无水也念奚，单奚落鸟变为鸡。得意的狐狸欢如虎，落坡的凤凰不如鸡。”
和珅听罢，既暗自赞叹刘通训的才华，又为诗中讽刺他是狐狸和鸡而恼怒，便反唇相讥道：
“有水念湘，无水还念相，雨落相上便为霜。各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜。”
言外之意，暗示刘通训不要多管闲事。
乾隆听罢两人的诗，自然觉出了两人不和的弦音，便面对湖水说道：“两位爱卿，朕也不妨对上一首：有水念清，无水也念青，爱卿协心便有情。不看僧面看佛面，不看孤情看水‘情’。”
和珅和刘通训听罢，心中为之一震，顿时脸上烧得火辣辣的，知道皇上是在诱导他们应当同心协力。二人当即拜谢乾隆皇帝。从此，和珅和刘通训便结为忘年之交。
智慧点评：
作为领导者，对下属之间产生的摩擦，最好是采取循循善诱的方法，耐心细致地从思想引导着手。切不可采取强硬粗暴的态度，更不可以用“高压”的手段。
领导者是员工的典范
1965年5月，东芝电气公司遭遇业绩委靡，士气低落。68岁的土光敏夫被请出山，出任东芝电气公司总经理。当时，东芝公司的作风奢侈成风。经理室及部门主管办公室都备有专用浴室与厨房，而且还雇用了专职厨师。土光敏夫第一天到任就拒绝了经理食堂的菜肴，他说：不是有普通员工食堂吗？从那儿拿饭就可以了。他决定拆除各阶层领导干部的专用厨房设备，把经理的专职秘书调走，经理秘书由其他秘书兼任。这些举措震动了东芝公司每一个员工们，土光敏夫用自己的言行教育了每一位员工有了这样的以身作则、身先士卒的管理者，员工更有干劲，企业会越来越有活力。管人先管己，如果自己都做不到，又用什么规矩去约束和管理员工呢？
在很多情况下，员工总会将上司的思维方法或行为作为模仿的对象。纪律和管理的尺度总是因人而定，因此管理者在组织中的表现成为一种甚于规章和条文的行为规范。
从一定意义上来说，组织的文化就是管理者的文化。可以说，有什么样的管理者，就有什么样的企业文化。微软公司由于其创始人比尔·盖茨本人进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而勇于进取创新，敢于冒险成为微软公司企业文化的鲜明特点。而IBM公司的情况恰恰相反，其创始人托马斯·沃森几乎为每一件事都制定了严格的规则，因而IBM公司的企业文化特征表现为稳健与保守。
因此，管理者的综合素质，在组织文化建设中将越来越重要。如果管理者是只虎，他带领一群羊，也能把这群羊变成虎；如果管理者是只羊，他带领一群虎，也会把这群虎变成羊。
管理者就是员工的表率，员工则是管理者自己的一面镜子。员工的一些行为，其实可能是主管做的样子。如果管理者本身的素质很差，却一味地挑剔属下的缺点，那么在别人看来就会显得很可笑。人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会成为这样的人。
正如惠普公司CEO菲奥莉娜所言，“公司就像一个人，有大脑、有心灵、有胆量。如果你是一名领导人，你得征服整个人，而不是某个方面。员工想要看到你用智力去征服他，用情感去感动他。”
管理者上班总是迟到，整个部门也必然会跟着散漫起来；上司充满朝气，员工自然活力充沛；上司偷懒，员工很难勤快。希望员工做到的，自己得首先做得优秀。
智慧点评：
对员工进行间接管理和培养的第一条法则，就是在向员工灌输各种细节规定之前，用实际行动为员工作出表率。行动和良好的举动是最好的说服力和领导力，是最佳的管理之道。
给员工提供均等的机会
琼斯是做文件处理工作的，大家都认为她是个为人刻薄的人，很难与她一起共事。大凡新来的人好像都要吃她的苦头，因而在公司里大家对她的评价很差，都不愿意接近她。
新上任的部门经理了解了这一情况。得知她在进入公司后，转遍了各个部门和岗位，可是无论在哪个部门或岗位，都表现出孤僻的性格，和大家相处得很不融洽。万般无奈之下，才只好让她做了文件处理工作。
可是，这位新任部门经理在同她单独进行了一次交谈以后，随即大胆决定，把她安排到人力资源上。这个岗位是非常重要的部门，以前一直由“性情温和”的员工负责。对经理的这一决定，员工们都深感惊讶，不约而同地提出反对意见，然而这位经理却不顾大家的反对，仍坚持自己的决定。
刚开始时，琼斯对新的工作好像还显得有几分惊慌失措。可是，更令人吃惊的是，在短短一个月左右的时间里，她好像完全变了一个人：不仅昔日冰冷的面孔不见了，而且还主动学习，业务关系更是处理得干净利落，所表现出来的处理问题解决问题的能力丝毫不逊于前任男性职员。
也许是因为这个全新的工作机会改变了她对人生的态度，建立了必胜的信心吧。从那以后，即使是对待年轻人，琼斯也变得热情起来，原本对她的不良评价也在不知不觉之中消失了。
有时候，人就是这样不可思议，人际关系也往往是这样微妙。
换句话说，正是因为人们把“你不行”这张标签张贴在某人身上时，那个人就会变得真的不行了。我们时常有将身边的人贴上各种有色标签的倾向，却从来不容对方申辩，真可谓滑稽至极。
武断地判定一位员工“行”或“不行”是一种失败管理者的典型做法。只要充分挖掘，每位部属都是具有超常潜能的。只有无能的领导，没有无用的人才。即使是被公认为不可接近的人，也蕴藏着随时可能发生巨大变化的可能性。
要想让一个人发生变化，首先就得完完全全地相信对方。要知道，我们不可能完全掩盖起自己心中的真实想法，如果你在心里把员工当成一个不可救药的人，那么他很快就能感觉得到你的这种想法。在这种情况下，如果你还在背地里乱发牢骚，事情就会越来越糟糕，因为这些牢骚不知不觉间就会传到这位员工的耳中，他于是就会越发地把自己刚刚坦露的心扉紧闭起来，久而久之就会形成恶性循环。
要知道，不管是谁，都会有一些优点。所以我们首先应该毫不含糊地相信员工，相信他们之中的任何一位都有向前发展的可能性。更多情况下，只要给员工提供一个均等的机会、均等的条件，也许一切就会从此发生改变，非凡奇迹就会在你意外之中出现在你面前。
智慧点评：
武断地判定一位员工“行”或“不行”是一种失败管理者的典型做法。只要充分挖掘，每位部属都是具有超常潜能的。只有无能的领导，没有无用的人才。即使是被公认为不可接近的人，也蕴藏着随时可能发生巨大变化的可能性。
员工的尊严不可忽视
日本高雄市，一家由美国人投资兴建的大酒店曾发生过这么一件事：这家大酒店向来以严格管理闻名，一名新来的女员工在游泳池服务时，接到一位长住客户的电话，长住客户请这位服务员去找他太太，可是这位女员工一时听不清对方说的英语。客人越急着解释，她就越听不懂，于是那位客人把电话一挂，跑到游泳池边来了，气愤得一把把女员工推到水里。
事后，饭店的主管一方面向客人道歉，说明未培训好员工，要将她换下重新培训；另一方面又向客人指出，客人行为太危险，这样激烈的行为无助于解决问题。经过交涉，客人主动向那位员工道歉，并送给她纪念品，又续签了长住合约。女员工觉得自己的人格受到了上司的尊重和保护，她以后工作起来就格外认真、努力。
如果责任在客户，就要尽最大努力维护员工的利益，即使一时迫于形势需要而批评员工时，也要像演双簧一样，使员工理解上司的处境，知道你并非在指责他。领导者必须明确肯定人才的价值，尊重员工的人格是管理的基本原则。也是领导者要懂得采取的一种双方都认可的方式，这样既能使员工坚定认真工作的态度，又能给客户留下良好的印象。
领导者从员工的利益出发，保证他们仍能够心安理得地工作，使员工有种备受尊重的感觉和安全感。
无论是“上帝”还是“天使”，无论是主管，还是从事低层劳动的部属，都是平等的，应该受到尊重。员工和客人发生冲突后，领导者要了解事件的真相，准确判断是非。如果确实是员工的责任，当然要认真处理，先用道理说服员工，使他们心甘情愿地接受处理。如果领导者在这方面没有才能，无法善用以理相喻、因人施法的智慧用人术时，员工即使因为慑于你的权威而接受处罚，也是口服心不服，之后的工作更是难以开展。
智慧点评：
领导者应从员工的利益出发，保证他们仍能够心安理得地工作，使员工有种备受尊重的感觉和安全感。
多听听员工的心里话
松下幸之助自己是一个坦诚直率的人，因此他也希望员工同样有自主性，同样坦诚直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。在他的倡导下，松下公司形成了自主自由的传统。
松下公司员工必须遵守公司经营理念的要求，在此基础上，每一个员工都不必唯命是从，可以自由发挥自己的判断力，而不是采取消极的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”松下认为，下属或员工如果是这样做了，就会使公司的经营失去弹性。
在松下的企业里，允许员工当面发表不同意见与不满。第二次世界大战之前，松下电器的员工分为一、二、三等和候补四级。有一位候补员工曾向松下表示不满。因为这位候补员工迟迟未获升迁，所以就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。其实，恐怕是公司忘了我的升级了吧？”松下对此非常重视，责成人事部门调查处理，不久就给候补员工办理了升级手续。松下还明确表示他非常赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里。这样就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是很有好处的。
松下还与其他公司的管理方式不同，他不限制员工越级提意见或提建议。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，即使普通员工，也可以直接向社长，而不是他的直接上级反映问题，表明主张。所以他提醒那些高层干部，要有这种心理准备，对此要有欢迎的姿态和支持的行动。无论什么举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工的福祉。松下认为，公司既然是大家一起经营的，就应该由大家来维护，无论哪一环出现波动，失去团结，都会影响到企业正常的运转。
有一个员工被批发商狠狠骂了一顿，说松下的电器质量不过关：“不如去开烤白薯店，别再制造电器了。”如果在其他公司，这个员工很可能只是向他的上司发发牢骚，甚至不做任何汇报。但是这名松下的员工如实地向松下幸之助报告了。随后，松下就亲自拜访了这位批发商表示歉意。批发商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，非常不好意思。自此以后，松下公司与这家批发商的关系密切多了。
总的说来，领导与员工谈话可以达到四种目的。
首先是监督。通过获取管理工作进展的详情，监督各部门执行领导决定。
其次是参与。借此研究执行决定过程中发生的问题，探讨和寻求解决办法，使领导由视察的地位进入参与地位。
第三是指示。直接向员工传达本人的决定。
最后是识人。通过接触工作人员，了解他们本身的各种素质，做到知人知心。
科学技术在飞速发展，社会化大生产的整体性、复杂性、多变性、竞争性，决定了领导单枪匹马是肯定不行的。面对纷繁复杂的竞争市场和企业文化，任何个人都难以做出正确的判断，制定出有效的决定方案。因此，学会让员工说出心里话是非常重要的。领导能否做到有效而准确地倾听信息，将直接影响到与员工的深入沟通以及其决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。在日常工作中，领导者的倾听能力更为重要。一位擅长倾听的领导将通过倾听，从员工那里及时获得信息并对其进行思考和评估，并以此作为决策的重要参考。
美国最成功的企业界人士之一的玛丽·凯·阿什是玫琳凯公司的创始人，现在她的公司已拥有20万职工，每个员工都可以直接向她陈述困难。她也专门抽出时间来聆听下属的讲述，并做仔细记录。对于下属的意见和建议，玛丽也十分重视，并在规定的时间内给予答复。在很多情况下，倾诉者的目的就是倾诉，或许他们并没有更多的要求。日本、英美一些企业的管理人员常常在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡，就是让部下有一个倾诉的机会。
智慧点评：
最成功的领导者，通常也是最佳的倾听者。做一个永远让人信赖的领导，最简单的方法就是让员工说出他们的心里话。