做个强有力的领导者

1862年，当时的普鲁士议会对于德皇威廉一世的扩军计划提出抗议，并导致政府内阁的解散，普鲁士面临着一场空前的政权危机。威廉一世手足无措而又软弱无能，甚至萌发了退位让贤的想法。在这关键时刻，国防大臣容思向他推荐了当时担任驻巴黎的大使俾斯麦，希望他能主持政局，帮助德皇摆脱危机。在万般无奈的情况下，威廉一世将信将疑地把俾斯麦召回宫中。俾斯麦的上台纯属天赐良机，在德皇最危急的时候，他毫不犹豫地伸出援救之手。

天降大任于斯人。俾斯麦知道他的出头之日来了，而这一天他已等待很久了。在柏林的巴勃斯堡王宫，俾斯麦向德皇陈述利害，苦苦劝说他不能退位，要继续当政。事后，在俾斯麦的日记中，人们可以看出这个铁血宰相在当时强烈主张君主专制，否定议会政体。他甚至指出要经过一段时间的独裁统治，才能真正实现君主立宪。

德皇威廉一世被俾斯麦的话吓得目瞪口呆，但也被俾斯麦的勇气折服。1862年9月23日，威廉一世任命俾斯麦为普鲁士宰相，并委托他全权处理国内外大事。从此，俾斯麦成为普鲁士王国内显赫一时的统治者。

俾斯麦有一段话：“德国不是建立在普鲁士的自由土壤上，而是建立在权力之上。当今国家的许多问题不是靠多数的决议来解决的，是要靠铁和血。”这就是俾斯麦“铁血宰相”名称的由来。

日本的木川田习惯让下属仰视他，从不轻易让下属接近自己，在公司组织观赏棒球赛时，他总是与属下保持一定距离，不只观赏棒球的态度如此，木川田对于过去和员工之间所建立的良好人际关系，也完全加以割舍，亦即不再和员工寒暄问好或闲话家常。

对于工作方面的态度亦然。就任社长之后的木川田，在社长室召见副社长或常务等重要干部时，自己坐在椅子上而让对方站着报告或聆听命令，而且实行得非常彻底。

为了建立企业最高负责人的良好形象，木川田采取完全和员工隔离的态度，舍弃人际关系的结果，当然陷入极为孤独的境遇。木川田究竟为什么要固执地筑起和周围人之间的城墙和护城河？

这是由于他不想让别人看到自己的弱点的缘故。木川田认为，唯有不让部下看出自己的弱点，方能成为强有力的领导者。

“有了木川田社长，我们便可以高枕无忧了。”

员工们都很信任他。由于领导者的孤立状态，才使下属产生这种信赖感。

如果一直和周围人士保持密切的人际关系，领导者自身的弱点便很容易为人所知。如此一来，下属也许会觉得：“我们的主管是个很有人情味的人。”而心生亲切感，但同时也可能会产生如下的不安感：

“像他这样平凡的主管可靠吗？”

尤其在遇到必须有所决断的场面时，影响便更大了。面临重要的决断，如果非但不能当机立断，而且表现出犹豫不决的神情，下属看了便会动摇信心。一旦发生这种情形之后，企业组织便无法再善加统率。

由于木川田深知此点，才拒绝和员工们保持密切的人际关系，甘心忍受孤独的苦痛。

在他冷漠、严峻的态度下，虽表现得像“决断的机械”般，却因而深获员工们的信赖。

智慧点评：

充满自信的领导者会获得人才的信任。一个人是否充满自信会在他的交谈中表露无遗。显示自信要求在视觉上、声音上、用词上保持态度的一致性，只有这样，才能在与人才沟通的过程中显得充满自信。

领导者应慎待“亲近者”

瑞奇是一个零售公司的市场经理，来到公司已经半年，他一到任，就用自己一贯的待人亲和，关心员工的方式相处，员工非常欢迎这位新管理者。团队中充满了活力。可是员工贝恩改变了这一切。

贝恩经常找机会与瑞奇接近，并告诉他这位员工上班浏览一些没有用的网站，那位员工打电话处理私人事务花了一个小时。瑞奇忍不住找了这两位员工谈话，却发现问题并不是这样的，打私人电话的员工是向自己的一位朋友咨询产品的技术问题，而所谓无用网站其实与下一步的市场策划有关。更糟糕的是，贝恩还常常向其他人吹嘘他和瑞奇周末一起去打高尔夫球了。

以后，瑞奇发现，员工们不再与他亲近，只要有贝恩的时候，员工的谈话就会中断，瑞奇感到自己和员工有了障碍。

这一切其实都是“亲近者”引起的。

亲近者的存在让别的员工感到不被信任。此外，员工感到自己并不是主管的朋友，亲近者才是，他们有被忽视的感觉。不平等的想法在员工中的心中弥漫。

公平在一个组织中非常重要。管理者应该和每个员工保持等一的距离。尊重每个人的观点，对每个人的想法都表现出兴趣。关心每一个人，听取大家的意见，而不是仅仅听取亲近者的。

偏听偏信就会造成亲近者专横，也不可避免地阻塞言路，使正直的人不愿与自己接近。偏听偏信使正直的人不敢向管理者提意见，而不正派的人却可以借机会排斥他人。

管理者应该有意识地去同平时不常接触的员工接触，与他们多交流，使平时不常见到的员工有机会在管理者面前发表看法。

管理者应该坚持自己所要求的行为和结果。为员工设定清晰可衡量的目标：包括需要完成事项、最后期限和预算线。而不是凭借感情和私人管理来处理事情。

美国独立战争时的海军英雄琼斯上将有一个原则：你和主管相处融洽，但并非朋友。其实这句话用在管理者身上比较贴切：你和员工相处和好，但你们并不亲近。

有一种不理智的管理者，喜欢和员工联合起来批评上司或企业，以表现自己是员工的贴心朋友。

这种管理者知道自己无法以自身威信来使员工心服口服，于是找一些双方共有的共鸣点企图拉近与员工的距离这种共鸣观念是可笑的，也是不合情理的。在无能的管理者身上才会出现这种不正常的共鸣观念。其实，这种管理者心中的共鸣观念不见得能被员工所认同。相反的，多次与员工抨击上司的结果只能是员工们逐渐地把他看做“愚蠢的人”。员工会把“共鸣点”说成“迎合”，因此员工自然而然会这样想——“这个蠢上司在设法讨好我们”。

和员工一起批评上司的管理者，其能力评价往往比其他的管理者(指和他同等级的管理者)要低。没有能力指导员工的管理者往往容易和员工一起批评。上司管理者一旦缺乏经营者的意识，甚至连一般员工有的正确观念都没有，想到的只是拉拢员工，当然会在公司的休息室里和员工一起来攻击上司的不是，讨论企业的流言飞语。

智慧点评：

“亲近者”通常很有机会与管理者在一起，他们与管理者亲近的目的有很多，有些是抱着能得到你赏识和提升的目的来的，有些则仅仅可能喜欢把各种各样的消息收集起来，四处散播而已。但不管是哪一类“亲近者”，管理者最好的选择是远离他们。

与下属保持一定的距离

曾任美国通用汽车公司总裁的斯隆先生，是美国历史上第一位职业经理人，在他的领导下，通用公司久盛不衰，成为闻名世界的企业巨人。由于他的出色贡献，西方媒体把他称为“管理学界的现代化组织天才”。

斯隆先生在担任通用总裁的50多年时间里，没在通用公司结交一个朋友。要想和他成为真正意义上的朋友也可以，那前提就是——你先离开通用，之后才能建立真正的情谊。而且，他从不在公开场合谈论自己的喜好、家庭。很多媒体记者在采访他的时候，不免常常问到他的爱好、家庭、童年和早期生涯，他都坚决拒绝回答。

所以，在常人眼中，斯隆先生是一个刻板、固执、严厉、专注工作、不讲感情的人。说得好听点是一个标准的专业的经理人，说得不好听点则是一个毫无情趣的人。

事实果真如此么？非也。

真正的斯隆是一个爱好广泛、热衷交际、爱憎分明的人，更是个有情趣的人。他的身边也像常人一样有许多好友、死党。他非常爱他的家庭，结婚几十年来，夫妇间一直恩恩爱爱，和和美美。

他认为，家庭、爱好这些东西是他的私事，和事业无关。也正因为如此，他在担任通用总裁以后，就把自己孤立起来，不与下级主管亲近，对所有下属都以礼相待，保持一定距离。

斯隆先生用人不拘一格，他手下的高级经理们，风格迥异，各有特色。斯隆先生曾在私下里说，他们都有自己的想法，每个人都与别人不同，他们不知道我喜欢什么，就不会因为我的喜而喜，也不会因为我的恶而恶，而是随时表达他们最真实的自己。

对于爱好，斯隆先生说：

“每个人都有爱好，也都有爱好的权利。作为一个自然人，你可以随意爱好什么，而且爱好能够带你无限的快乐。可是，我作为一个社会人，站在一个企业领导的位置上，我就无权爱好，我必须把自己的爱好深深地隐藏起来。因为我一旦暴露，就无疑给别人留下了进攻的缺口。”

对于自己的孤立，他是这么说的：

“我也喜欢交友，喜欢身边有个说心里话的人，可是董事会信任我，让我坐在这个位置上，并给我比常人都要高很多的薪水，不是让我来交朋友拉关系的，我的工作是评估企业里的人表现如何，从而做出正确的人事决策，假如我和某些同事有极深的交情，自然就会有好恶之分，这样就会影响我决策的正确性与客观性。在这个世界上，没有人喜欢孤寂，也不可能有，我之所以如此，是因为责任在身，不得不放弃在工作场合建立私交。”

智慧点评：

管理者一定要善待下属，但又要与员工保持距离。上有好者，下必甚焉。要想成为一名优秀的领导人，必须做出必要的牺牲。

避免小圈子存在

北京某大酒店为了提高管理水平，高薪聘请了一位资深管理专家做大酒店总经理，并应这位总经理的要求任命了他推荐的3名副手。酒店的本意是给这位总经理一个宽松而有效的环境，这位总经理做得也确实不错，酒店的业绩有了提升。可是酒店股东不久发现，这位总经理和下属的3个经理上下通气，4个人形成了一个小集团，牢牢把持了大权，对于股东和董事会的决议有时都敢阳奉阴违，酒店职员们对此议论纷纷。酒店股东为了安抚人心，果断把这4名经理都解雇了，这才让员工们的议论平息下来。

如果你管理的下属一旦联群结党，排斥异己，试图通过小圈子来发展个人私利，这就会出现损人利己的行为，就会有损于组织的发展，不利于客观公允地选拔人才，不利于企业文化的建设，更不利于对其他下属的管理。

搞小圈子，结党营私，党同伐异往往形成这样的现象：一群人为了使自己的小集团更壮大，就只选用自己的亲信，只选择“靠得住”的人，而排除“外人”。对于有德有能，而又不属于自己的同党的人一律弃之不用，甚至百般压制。小圈子用人的标准不是凭个人的才干，更不会通过“公平竞争”，而是看对方是否是“自己人”，是否能认同小圈子中的信念，是否维护小圈子的利益。

组织中常常容易存在着这种不正常的“小圈子”。作为管理者最忌讳的就是组织里有这样的小圈子。因此，管理者唯有打破这种小圈子，才能冲开管理困境，让组织运行畅通。

英国的劳埃德保险公司有着悠久的历史，人员众多，为“小圈子”的形成和发展提供了条件。20世纪70年代后，该公司的规模又扩大了3倍，内部的贪污和舞弊行为激增。

1982年，劳埃德公司遭遇豪顿事件，使内部的贪污事件公之于众。劳埃德公司声誉日下，公司的高层领导极为震怒，当即下令辞掉豪顿经纪公司的5个主管人员，有关经理也受到相应处罚。同时，经过进一步的追查，劳埃德的另几家联合体也牵涉在内。可见，劳埃德的“小圈子”弊病已经危及公司的生存。

总经理戴维森下定决心要进行内部整治，强化财务规章制度。公司的头一项措施就是进行严明的分工，相应地建立具有革新意义的内部规章制度，并且严格制定保密制度、责任制度、偿付能力，以取代非正常的“小圈子”。今天的劳埃德公司，采用了现代化的经营管理方式，力图冲破内部的各种阻力，使公司摆脱内部“小圈子”的困扰和豪顿事件的负面影响，使公司庞大的保险业务获得生机。但是戴维森认为，这只是改革的第一阶段，下一步的任务是将小圈子的外围组织打破：起诉保险商和联合组织的一些经理人，让他们为其非法行为承担刑事责任。他强调，在公司内部想谋取私利，将是不能容忍的。

打破小圈子是管理者拯救危险状态的组织的必然行为，除非管理者让整个组织形成像“小圈子”那么团结有信息有效沟通的群体。

管理者一旦纵容小圈子的发展，任其势力膨胀而不加干预的话，那它就会变大，或割据一方，搞独立王国，或藐视领导，或公然向最高领导挑战，这种情况一旦形成就很难处理了。管理者即使发现了小圈子的存在，由于气候已成，处理时也不免投鼠忌器，难以下手。

小圈子之于整个组织，就如肿瘤之于人体，一旦肿瘤恶性膨胀，就有吞噬整个机体的危险，就会形成癌症，威胁人的生命，所以管理者决不能容忍小圈子的变大。

一个人在组织中总会遇到合脾气的同事或是共同利益比较大的同事，这样他们会很自然地形成圈子。一个下属犯错误，可能会受到批评，但是一旦形成小圈子，批评的力度就会小很多，这也是人情网，关系网长盛不衰的原因所在。实际上，小圈子也是一种关系网。

下属拉帮结派，目的无外乎是两个：一是形成自己的派系打击其他的同事，积累更大的力量为自己谋利益；其二是经营自己的势力，培植自己的死党对抗领导，伺机取而代之。不论哪一种都会危害整个组织的团结，会威胁管理者的权威。经营自己的小圈子，党同伐异，对于管理者的权威是一种公然的挑衅，对于组织的团结是一种严重的破坏。

智慧点评：

小圈子像恶性肿瘤一样有害，管理者绝不能纵容姑息，要坚持把它砸烂。具体做法就是要么去掉小圈子中的头目，要么把整个小圈子一并拔除，总之，不能坐视不理，要及早发现，及早处理。

能用人还要会管人

在古代历朝皇帝中，赵匡胤也算是一个比较善于管人的皇帝了。他的管人也的确有一套学问。

赵匡胤用权管人之道，其一是信赏必罚，恩威并用。

赵匡胤十余年征讨，次第削除了南方的割据政权，只剩下一个吴越，当时，吴越正是钱俶统治时期。钱俶对宋大献殷勤，承认宋的正统地位。赵匡胤也对他进行安抚和笼络。举兵南唐前，赵匡胤特地带信给钱俶，要他助宋共伐南唐。钱俶于是率兵五万，攻常州，下润州，对宋也算是立下了汗马功劳。

南唐灭亡后的第二年春天，赵匡胤召钱俶入京朝圣，并表示见面后一定放他回去。钱俶因为有南唐前车之鉴，自然不敢违抗。便携带妻子，北上开封。钱俶一走，吴越小朝廷陷入一片恐慌之中，人们都以为此去是肉包子打狗，凶多吉少。没想到，赵匡胤果然没有食言背信，如约放钱俶回归。只是临走时赐给他一个黄色的包裹，嘱咐他在途中再打开。早已迫切希望知道其中究竟是什么的钱俶，便打开一看，不禁目瞪口呆。原来全是宋朝臣僚要求扣留钱俶的奏章。赵匡胤不愧是玩弄政治手腕的大师，他此举的目的，一是要表示自己对钱俶的信任，同时又委婉地警告钱俶，必须老老实实，否则就会大祸临头。

钱俶对赵匡胤既感激涕零，又心怀恐惧。于是，对宋就更加服服帖帖，不敢有一丝一毫的怠慢。到赵匡胤去世时，全国统一的大局已定。

赵匡胤用权管人之道，其二是“弹钢琴”，协调各方利益。

宰相赵普专权苗头显露后，赵匡胤为分其权，以配助手，减轻其压力为由，让兵部侍郎薛居正和吕余庆以本官身份参知政事。但赵匡胤不想让这些二线队伍再度膨胀，同时也不想让赵普太过埋怨，撂挑子不干，就在两方搞平衡。他让两个新人分赵普的相权，但又不让他们独自宣示诏书，单独值班，也不能掌管相印，还不得到政事堂议事，只让他们到宣徽使厅议事，在殿庭上则另设座位在宰相的位置之后，在公文签字时，他们的官衔与姓名，都要比宰相低几个字，月俸杂给，也只有宰相赵普的一半，总之，让双方都过得去，不过分偏向任何一方。

赵匡胤为了不让禁军在京城养尊处优，设计了“更戍法”，让禁军轮流去边境换防，他深知：兵士长期在边境地区，条件艰苦，不让他们回来休息，也会产生不满情绪，到了一定程度，难免不生叛乱之心。所以要定期轮换，让兵士知道吃苦只是一时，不至于绝望。同时也可借用轮换戍边的方法，使全体禁军士兵劳逸平均，谁也不能偷懒，谁也不会长期受苦，大家心理平衡，这也是控制人心的一种谋略。

大将郭进在北边防守北汉，治军严格，可是好杀人立威。有一次，赵匡胤选派了御龙官三十人，前往西山，正好遇上与北汉作战，这批御龙官在战斗中，多有退却者，郭进毫不客气，当场斩首十几人，制止溃逃。赵匡胤听到消息时，正在宫中检阅禁军。面对情绪波动的亲军，他说：御龙官是千百人中才能选到一两个的精兵，而郭进只因他们犯了一点小过失，一下子就杀了十几人，像这样下去，我这里的龙种健儿，也不够他用的。但赵匡胤又暗中派人对郭进说：这些御龙官，仗恃自己是皇帝的宿卫亲兵，到外地都骄横而不听令，你杀得非常对。郭进知道后，深为感动。此举虽近于两头买好，但一边是贴身护卫军，一边是前线部队，确实需要平衡抚慰，如果万一激起变乱，后果不堪设想。

赵匡胤用权管人之道，其三是不以个人兴趣好恶行事，理性压倒感性。

皇帝的权力是无限的，缺少监督的权力最容易恶性膨胀。如果一味凭好恶行权，没有准则，法度失效，易形成专杀或放任，是衰败的前奏。赵匡胤努力节制自己的欲望，注意收敛心性，尽量把行政纳入理性化的轨道。他把“治世莫若爱民，养身莫若寡欲”写在屏风上以自醒。

赵匡胤是武人出身，认为文臣起草皇帝的诏书，不过是用前人旧本，略加改动而已，依样画葫芦，并非真有多大学问。一次赵匡胤到太庙，见到里面陈列不少礼器，便问：“这都是些什么东西？”有人告诉他这是在太庙举行祭祀时所用的礼器。赵匡胤说：“我祖宗谁认得这些东西!？”命人尽数撤去，只用一般的食器，向祖先祭祀。儒家认为，国家的大事，莫过于打仗和礼法，而在务实的赵匡胤眼里，礼法没什么作用。

不过后来赵匡胤也确实感觉到，儒家的学问对自己治国有用。因为封建国家、皇权制度，总是需要进行礼仪活动，于是有关的种种规定与讲究，就非要儒家士人为之操办不可，所以赵匡胤逐渐地觉得儒生文士还是皇权这部车子上不可缺少的一个车轮。而且，赵匡胤还发现重用文臣更有抑制武将的作用。他曾问赵普，文臣中有没有精通军事和战略的，赵普回答说左补阙辛仲甫就是这样的人，赵匡胤就任用他为四川兵马都监。

赵匡胤对赵普说：“五代的藩镇非常残暴，人民深受其害，我现在任用了一百多名文臣中能干的人去治理各地的大藩镇，他们就是贪污卑浊，也不及武臣的十分之一。”从不喜欢文人到养士重用，正是赵匡胤克服自我，服从治国规律的表现。

赵匡胤管人的另一个突出表现是一般不独断专行，善于采纳臣僚的意见。开宝二年(公元969年)，赵匡胤亲征北汉，驻留潞州。当时各地转运的军需物资全部集中潞州城，造成道路堵塞。赵匡胤听说后，以为是非理稽留，准备治转运使的罪。赵普急忙劝谏赵匡胤说：军队刚到，而转运使获罪，敌人知道后，一定以为我军储备不足，这不是威慑敌人的办法，应当选择善于处理繁重难办事务的官吏治理此州。赵匡胤并没一意孤行，反倒觉得赵普想得深远，就听从了他。

智慧点评：

凡善成事者，一般讲都有多手准备，还时不时与人捉迷藏。也就是说，运用管人之术，不可执著于一途。一味求透明，可能缺少变通和谋略，路走不通也不知绕个弯，就会阻力重重；醉心于阴谋诡计，则阴气太重，也许一时能算人一把，但终究反算了自己。

管理下属因人而异

领导者要想说服下属，让他们依照你的意思行事，就必须摸清下属的性格，对不同的人采用不同的方法，不能千篇一律，也不能“牛不吃草强按头”。

摸透下属的秉性，必须对下属有全面、细致的了解，对下属的情况知道得越多，就越能理解他们的观点和存在的问题。作为领导，你应该尽一切力量去认识和理解一个人的全部情况。

下属们的工作态度、习惯不只影响自身的工作效率，如果将个人情绪发泄，则容易影响到其他下属的士气和工作效率。身为领导不能忽视下属的性格及心理秉性，只有了解了他们的特点，才能采取正确的对策，以理服人。

三国时期，诸葛亮作为领导，对下属的性格可谓了解透彻，他能针对不同的下属而采取不同的对策，所以能让所有的下属都心服口服。

关羽自傲自大，同时也很讲义气，诸葛亮在华容道之战前，利用他的自大、自傲，使其立下军令状。其后，关羽果然正如诸葛亮所料，放走了曹操。历史的教训使他从此对军师诸葛亮更加信服。

而张飞，性格鲁莽、脾气暴躁。诸葛亮对这一莽汉则采取激将的办法，往往激得张飞不惜生命南征北战，从而取得胜利。事后，张飞对诸葛亮也是心服口服。

孟获有少数民族的特点，他淳朴但又奇猛无比。对待这样的人，诸葛亮则采用了攻心战术。七擒孟获，使孟获由衷地佩服诸葛亮。

对于不同的下属，你一定要先把握他们的性格，才能够据此采取不同的对策，逐个让他们信服。

对于那些事事悲观，对新观念不抱希望的下属，在他们面前一定要保持一种乐观进取的态度，让他们有所放松，并多多鼓励他们积极进取。

对于那些脾气暴躁的下属，应当在他们心平气和时，让他们知道乱发脾气是不恰当的。并强调单位是个整体，不容许个别人破坏纪律，也不会姑息乱发脾气的行为。当他们情绪激动的时候，最好先不要发言，听他们诉说心中的不平。一个愤怒的人，通常会有很复杂的情绪，细心地聆听可以令他感觉到你在注意他，并会对你慢慢地产生好感。

对于一些个性极强的下属，则不能放任自流，要及时地制止他们的行为，让他明白不能无视单位的纪律，以直接劝告来达到说服他的目的。

智慧点评：

作为领导，面对着有着不同秉性的下属，要懂得去了解他们的性格，然后采取相应的对策来以理性说服他们。

千万不能感情用事

在你的工作和生活中，肯定会有这样的情形：和你喜欢的人在一起的时候，感觉很好，心情也很舒畅，什么原因你自己也说不上来。在评论你所喜欢的人时总爱赞誉有加，对你不大喜欢的人则往往吹毛求疵。这也是人性中的一个特征，也就是我们这里要说的感情用事。

第二次世界大战期间，艾森豪威尔作为盟军最高统帅，在1944年9月10日下午，他应邀来到布鲁塞尔，讨论盟军大反攻的有关事宜。

当时，艾森豪威尔制订了一个计划，并发给各国将军。作为下级的英国上将蒙哥马利登上飞机，从口袋中拿出艾森豪威尔最近的计划，挥舞着手臂，把计划骂得一文不值，指责他说，应该把地面指挥权交给自己，并且说艾森豪威尔的两面出击肯定会导致盟军失败。

当蒙哥马利大骂不止时，艾森豪威尔默不作声。然而，在蒙哥马利第一次停下来换口气的时候，艾森豪威尔欠起身子，把手按在蒙哥马利的膝盖上悄悄地说：“冷静点，蒙蒂！你不能这样对我说话，我是你的上级。”

蒙哥马利嘟囔着说了几句道歉的话，接着他提出由第二十一集团军单独通过阿纳姆，直插柏林的要求，并要求得到他所需的供给。但是，艾森豪威尔断然拒绝，并告诉他这连考虑的可能性都没有。

经过一阵激烈的争吵，艾森豪威尔最后同意了一项代号为“市场——花园”的计划。

9月22日，在凡尔赛艾森豪威尔召开了军事会议，同盟国远征军中的重要人物，除了蒙哥马利外，有二十三位将军、海军上将和空军元帅出席。在这次军事会议上，艾森豪威尔宣布了他的作战计划。在他离开办公室之前，他口述了一封给蒙哥马利的信，传达了他的决定。他说：“我坚持认为安特卫普港是很必要的。占领安特卫普是最后进军德国的先决条件。”他要求蒙哥马利给予加拿大部队打开安特卫普港所需的一切，其中包括全部空军力量和他们所使用的一切武器。然而，感情用事的蒙哥马利对总司令的命令置之不理，继续坚持他的计划，组织部队向阿纳姆推进，结果损失惨重。“市场——花园”行动失败，安特卫普没有被及时打通，延误了整个作战计划的实施。

蒙哥马利却把“市场——花园”行动的失败归咎于他的部队和布雷德雷部队之间缺乏协作，并对盟军总部的作战计划横加指责，再次要求掌握地面部队的指挥权。艾森豪威尔对此甚为不满，于是决定将他们之间的分歧上报盟国参谋长联席会议。

爱感情用事的蒙哥马利十分清楚，如果艾森豪威尔向盟国参谋长联席会议报告，这就意味着“有他无我或有我无他”，而艾森豪威尔会被取信，于是不得不向艾森豪威尔认错。

在这个事例中，作为下属的蒙哥马利爱感情用事，甚至冲撞总司令，造成了盟军的一次失利。而作为总司令的艾森豪威尔面对下属的无理冲撞，却能控制住自己，没有感情用事。要是他也感情用事的话，恐怕盟军内部就会乱作一团，也不会及时赢得战争的胜利。

智慧点评：

作为一个领导，要控制自己的感情，不能感情用事。并且明确自己的态度，不让个人感情影响评估的公正性。

巧妙地管理固执的下属

三国时，吴国孙策把内部诸事都托付给长史张昭，临死之前对弟弟孙权说，外事可问周瑜，内事可问张昭。张昭是吴国名士，为人清廉耿介，直言敢说，颇得吴国人敬重。

公孙渊被曹操打败后，派人向孙权俯首称臣。孙权大悦，封公孙渊为燕王，并派万名将士乘船循大海绕过中原去向公孙渊庆贺。群臣都反对，张昭说：“公孙渊反复无常，本不可信；他现在归降只因为受曹操攻击而已；如果公孙渊变卦，反投曹操，我们的使臣兵马怎么生还？”

孙权反复责难张昭，张昭执意不让，弄得孙权很没面子，拔刀击案说：“东吴人士入宫就拜我，出宫就拜你，我敬重你也够深了。但你经常当着众人的面反对并斥责我，我就担心自己什么时候忍不住下令惩罚你了。”

张昭直眼盯着孙权说：“我虽知谏言不被采纳，但只愿竭尽忠诚，报太后临崩前，呼老臣到床边遗诏老臣顾命之恩。”孙权掷刀于地，与张昭对泣，但终没采用张昭建议，派人到公孙渊处。

张昭一气之下托病不出，孙权也因此恨他，叫人用土封了张昭家的大门，张昭又叫人从里边把门封上。

后来公孙渊果然杀了孙权使臣，降于曹操。孙权自知失策，多次派人向张昭谢罪，请张昭重持朝政。张昭坚持不出。孙权又亲自到门前去请张昭，张昭仍称病不出。孙权用火烧张昭的大门，想逼张昭出来，张昭还是不出来。孙权又叫人灭火，守候在大门外良久，张昭的几个儿子才把张昭扶出来。孙权用车载张昭回宫，深自内责，张昭面子上却不过，重上朝会。

张昭治理政事细致周密，直言耿介，秉性忠诚，但在胆略能力上，却不是一位好领导、好军师。

甘宁投奔孙权后，向孙权献策：汉室日渐衰微，曹操盗国家之权，当率兵向西进；刘表占据荆江一带，但昏庸无能，儿子又不争气，不如早图之，否则被曹操先下手；要取刘表，先须攻黄祖，黄祖一破，乘势而上，可以渐渐夺取巴蜀之地，这样就可成霸士之业。

孙权很赞成甘宁的建议，张昭反对说：“现在东吴四处都还没安定，如果远征黄祖、刘表，恐怕国内会有叛乱。”甘宁对张昭说：“国家把你当萧何一样的信任，你却安守着怕叛乱，何以仰慕古人呢？”

当曹操率83万大军攻赤壁之时，东吴将士都惊恐不已。张昭对孙权说：“曹操虽是狼子野心，但挟天子以令诸侯，动不动就是朝廷的圣旨，天子的口谕，与他抗争本属不顺；东吴可以抗拒曹操大军的刘表的水军，沿江而下，水陆并进，长江天险已不存在，如何与他争斗呢？不如暂时归降曹操。”

后来孙权没有采纳张昭所言，而用鲁肃、周瑜，与刘备合力打败实力强大的曹操，这就是历史上有名的以少胜多战例——赤壁之战。

智慧点评：

固执的下属立场坚定，直言敢说，也有智谋，可以信赖，行得端，走得正，为人非常正统。这种人是绝好的内当家，是敢于死谏的忠直大臣。