关心下属利益
李嘉诚由一个普通打工仔成为香港首富，“长江”由一间破旧不堪的山寨厂成为庞大的跨国集团公司，究其原因，用李嘉诚的话：“最重要也是最根本的就是知人善任，把有能力的下属留在身边为企业出力。”
李嘉诚以稳健著称，虽有“超人”的头脑但不刚愎自用，而是集思广益，力求圆满。他的管人之道是唯才是举，爱才如命，求才若渴。
李嘉诚曾说：“大多数人都会有部分的长处，部分的短处。各尽其能。各得所需，以量才而用为原则。”这就是说，一个公司需要员工共同努力，才能完成发展公司的大业。
在企业初创期，企业主最希望有忠心耿耿、忠实苦干的人才。在塑胶厂草创初期，李嘉诚曾亲自安装机器、生产制品、设计图纸，走街串巷、采购和推销。因此，他更迫切需要能够切实帮他的创业人才。他找到了上海人盛颂声和朝州人周千和。
盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业，是长江劳苦功高的元勋。
周千和回忆道：“那时，大家的薪酬都不高，才一百港元上下，条件之艰苦，不是现在青年所可想象的。李先生跟我们一样埋头拼命做，大家都没什么话说的。有人会讲，李先生是老板，他是为自己苦做值得，打工的就不值。话不可这么讲，李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。”从这一段话中可以看出，李嘉诚身先士卒就是为了笼络住周千和，让他死心塌地为自己工作。
1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事会副总经理；1985年，他又委任周千和为董事会副总经理。
很重旧情的李嘉诚，后来又对二人委以重任：让盛颂声负责长实公司的地产业；让周千和主理长实的股票买卖。
李嘉诚常说：“长江实业能扩展到今天的规模，要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。”
美国《财富》杂志对李嘉诚赞誉有加：“李嘉诚极之重视与借助专业下属人才帮助他完成鸿图大业”。李嘉诚智囊团的成员，都是独当一面的商场大将，他能“尽收天下利器”，成功地驾驶这一群中外骏马，证明了他除有领袖的“才”和“财”之外，也有王者之“得”与“德”。
《李嘉诚成功之路》一书里这样说：“正因为李嘉诚善于把一批确有真才实学的智囊团人物团结在自己的周围，充分发挥每个人的聪明才智，鼓励他们出谋与决策，这就能够‘博采天下之所长，为己所有’，从而保证了他每逢关键时刻都能出奇制胜，化险为夷，在瞬息万变的世界经济舞台上不迷失方向，不失时机地实行战略转移，使企业沿着成功的航道前进。”
智慧点评：
一个管理者应该有许多能力和本事，比如：交际能力、管理能力、决策能力、处理危机的能力等，然而，能够留住优秀的下属却是最大的能力和本事。因为，没有好人为你做事，一切便无从谈起。
向失意之人伸出一只手
李先生因为工作业绩突出，被总公司派到下属一家汽车公司任总经理。当时这家公司派系之争严重，几个较大的派系间明争暗斗，公司业绩直线下滑。李经理刚刚到任，就被下属们“划归”了某一派系。而对立派经常在工作上给李经理设置障碍，以此削弱李经理的威信。
对立派中的首要人物是生产部的马主管，这个人工作十分卖力，属于吃苦耐劳，对公司忠心耿耿的那类人。但他有一个缺点，就是喜欢拉帮结派，对自己不喜欢的人，就下狠心整，有种置人于死地而后快的邪恶心态。所以公司上下的大都很怕他，平时人人都不敢得罪他。
有一次马主管犯了一个大错误，当时，公司的几位副经理都倾向将其开除，马主管也认识到了问题的严重性，也做了被开除的准备。
开会时，大家像是事先有了约定似的，一致认为马主管不可留，留下来是公司的损失。他们列举了许多不可饶恕的“罪状”，见大家都这么说，马主管也不好做过多的辩护。大家的目光都集中在李经理身上，只听李经理说：“我认为看一个人，不能老将目光盯在人家的缺点，更多的要看看人家的优点。人，总是会有过错的，在座的这么多人，谁能告诉我，你没有犯过错误？我们要公正地对待，只要功大于过，就是一个好人才。我承认马主管身上有许多缺点，但是大家也应该看到，他身上蕴藏着许多优点。对于他的优点，大家为何视而不见？马主管的工作可以说是很出色的，他干工作的那股劲头，恐怕是在座的各位所不具备的。他的这种对待工作的认真负责的精神，在一个团队中，能起到很好的示范作用。仅此一点，我们就没有必要炒掉他，这样的职员是不好找的。他并不是主观上犯错误的，而是无意犯下的。有人说，他的这种过错非同小可，给公司带来了不小的损失。是的，他这次是给公司造成了一定损失。但我相信，给他一次机会，他会在以后的工作中加倍努力，把这次的损失补回来。”
李经理的话音一落，整个会场鸦雀无声，马主管做梦也没有想到李经理会替他说好话，竟感动得热泪盈眶，由于李经理的坚持，马主管被公司留了下来。
李经理在关键时刻拉了马主管一把，不仅获得了良好的声誉，还赢得了马主管的忠心，在以后的工作中马主管积极配合李经理，成了李经理的得力干将。
失意的时候，你拉他一把，会收到意想不到的效果，他会在人情上欠你的，要知道人情债是不好还清的。所以，在下属失意的时候，别吝啬你的一只手。
智慧点评：
人人都有遇到困难或犯错误的时候，当下属遇到困难或犯了错误时，做上司的要帮助下属渡过难关，而不要落井下石，要伸出援助之手拉下属一把。
让员工有成就感
有许多人常常这样问在微软工作的员工：“你为什么要留在微软？”其实，回答这个问题并不难：“因为微软有很多机会让它的员工有成就感。”
虽然有人开玩笑说：“成就感是你的，成就是你老板的，钱是比尔·盖茨的。”
但员工们仍然为有这样的工作感到自豪。
微软公司透过种种管理手段，使员工们感到微软是一个能够发挥其聪明才智的地方。
因为微软公司没有在新闻媒介上大力渲染自己，大多数人并不知道微软所进行的极具创造性的工作。
人们认识这一点的最好办法就是——在这里工作一段时间。
他们会看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的，从而产生一种成就感。
尽管在高技术公司中拥有创造性人才是重要的，但如何激发他们的创造力则更为重要。
微软的做法是“固化”项目的可用资源，即限制一个项目的工作人数和交付时间。
这样，固化的项目资源就成了项目开发计划中最关键的限定因素，尤其是交付时间，使得整个开发小组必须充分凝聚其创造力，并拼命工作，迫使他们切除多余的特性，苦苦思考哪些特性才是一个新产品的关键特性。
没有压力就没有创造力，没有限定就没有优异的成绩，这其中的辩证关系很有启发意义。
也许，这就是人们蜂拥而至微软的原因。
微软员工说起其在微软的故事，一定会从面试开始，因为那给他们留下了很深刻而且鲜明的印象。
微软让人吃惊的地方就在于：它竟然在新员工身上下赌注，它不要求你一进来就能工作，但它希望你很快就可以成为最好的，而你也因此从一开始就在巨大的压力和兴奋中开始玩命干活儿。而且，这就像一种兴奋剂，一旦你体验到痛苦之后的快乐，以后你就会为寻找同样的兴奋更加努力地工作。
“我们要的是最聪明、最有潜力的人，而不是最有经验的人。”
判断一个人是否有经验并不难，而判断一个人是否有足够的潜力却需要一些眼光和技巧。这就是微软面试让人记忆犹新的原因。因为没有固定的方法和模式，当你被面试的同时，也可以通过对方的提问判断面试人的水平和智商。这实在是一次很有意思的较量。
微软把招聘一流人才作为最基本的人事政策，将员工素质看作无法估量的财富。微软与其他公司最本质的区别就在于所雇用的员工素质不同。像微软公司的其他方面一样，这个软件巨人的人才招聘系统也具有很多神秘之处。它的人力资源部制定了一套科学的甄选方法，其中面试的方法就很有特色。
微软面试中有名的一般性问题有：“在没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量？”“请你估计一下密西西比河河水的流量？”或“请你估计一下美国加油站的数目？”
被面试者的答案通常并不重要，重要的是他们分析问题的方法。这种甄选人才的方法很值得借鉴。为了得到最好的人才，微软公司甚至采取了一种独特的方法来挑选参加面试的人员，通过计算机检索用户所用的关键词，选出具有创造性和一定技能的计算机人员作为聘用的候选人。
有一位在微软工作已超过3年的员工说：“进入微软不容易。这是我对微软的第一感受。”
来微软前，这位员工在出版社工作，主要从事电子及计算机类图书的约稿、审稿及编辑、出版工作。由于每天阅读的文字已经很多，工作之余他更愿意看看电视或听听广播来获得信息。
一个偶然的机会，他从《北京晚报》上读到了微软公司北京代表处的招聘广告，其他细节大多记不清楚了，但有一句话他一直记得“有编辑工作经验者优先”。
正是冲着这一条，他寄出了自己的简历。
在出版社，他就知道微软公司的名声，所以想像着进入微软的艰难，也琢磨着这可能是证实自己实力的最好机会了。
几天后接到了微软小姐的电话，要他当天到微软面谈。
这位员工当时很高兴：第一，简历没写砸；第二，微软确实需要人，而且还很急。
来到当时的微软公司北京测试中心（微软公司北京代表处的技术部门），正赶上中心的人在从楼下往上搬设备。
说明来意后，他稍等了一会儿，这时从搬运工中走出一位先生接待了他。
后来才知道，这位先生就是当时微软公司北京代表处唯一的一位项目经理，进行中的汉化产品都归他管。
“跟大家一起干体力活儿的经理”给这位员工留下了最初的良好印象。
走出经理的办公室后，这位员工很快对整个谈话过程做了回味与总结：内容和方式远远不止与简历或专业相关的范围，招聘人既显随意，又目的明确；应聘者既感轻松，又不免紧张，因为你有足够的话题和空间来发挥和表现自己，但却很难有把握不被一些尖锐的问题难住，因为与你相比，他才是专家。
回家后他就开始等待微软小姐再来电话，感觉等了很久很久，以致失望地想：“没有希望了，我不是最好的。”
然而一天中午，不是小姐而是经理本人打电话给这位员工：“请问今天有时间吗？上级老板刚到北京，明天就要走。与你见面的时间可以是中午一点半或晚上八点。”
“有时间，我愿意一点半见面。”好像怕失去机会似的，他选择了马上见面。
真实而没有特意准备的他通过了严格而全面的考察，从众多的应聘者中“脱颖而出”。
得到微软的正式录用通知时，这位员工有了第一次成就感。
智慧点评：
在现代企业管理中，让员工有一种成就感，是充分调动员工积极性的有效手段。
不可用强权压制下属
权力就是用来指示、指导下属的一种力量，也可用以纠正下属的过失，是为了更好的开展工作而施予某人的。
虽然如此，但如果仅仅仰仗权力，采取强硬手段来压制下属，口口声声说：“我说这么做就这么做。”不厌其烦地一再向人们显示自己的权力，不但不能使下属顺服，同时蛮横、高压地使用权力，还会引起下属强烈的反对。
三国时期有这样一个战例：张飞生性脾气暴烈，动不动喝醉酒后鞭打士兵，士兵们敢怒而不敢言。
关羽败走麦城之后，被东吴所杀。张飞为替兄长报仇，凭借权力提出了不合理要求，限令军中三天以内置办白旗白甲，挂孝讨伐东吴。负责制造盔甲的两员大将范疆、张达因为期限太急，就向张飞乞求宽限几天，张飞不但不听，竟然把二人打得满口出血，并命令道：“一定要按期完成，若超过期限，就杀了你们示众。”
二人知道根本不可能按期完成，便商议：“与其他杀我们，不如我们杀了他。”
张飞之所以被部下杀死，与他平时的高压、蛮横是分不开的。平常下属们就是“敢怒而不敢言”，更何况在他急切报仇之时？
领导下达命令要符合实际情况，指责应该有充分的理由，而不应因为被赋予了某种权力就滥加应用。把强制及使人服从的力量藏而不露，才是聪明的做法。
身为下属，就算不受强制，也会有服从的心理，如果领导用一种以上压下的态度来对待他们，即使性格温顺的人也会暴躁起来。所以领导不能借助权力压人，而靠本身的人格魅力树立的威信使人折服才是明智之举。
权力并不是万能钥匙，你不用多表现，大家也知道你是领导。威信比权力更重要，放弃手中的权力，把精力放在建立威信上，效果会更好一些。聪明的领导很少会像封建社会那些专制的皇帝，随心所欲，世间万物为自己一人所支配。他们往往在工作中，通过展现自己的能力和良好的品德，来逐步建立自己的威信。有了威信，大家才能信服你。这时，你才具备了无形的感召力，你所做出的决定，才会得到大家的拥护。
智慧点评：
强权只会导致暴政，管理者要铭记于心。随心所欲地使用手中的权力，只会使你失去威信；而学会不倚仗手中的权力，建立你的领导威信，才会得到大家的信服。
柔和的语气人人都喜欢
多用建议，少下命令，语气柔和一些，不但能避免伤害别人自尊，而且能使其乐于改正错误，并与你友好地合作。
几年以前，杰克·韦尔奇任美国通用电气公司总裁的时候，通用电气公司正面临着一项需要慎重处理的工作，即免除查尔斯·史坦恩梅兹担任的某一部门的主管职务。
史坦恩梅兹在电器方面有超人的才能，但担任计算部门主管却很不称职。不过，公司却不敢冒犯他，因为公司当时还绝对少不了他这样的人才。
于是，杰克·韦尔奇亲自出马。一天，他把史坦恩梅兹叫到他的办公室，对他说：“史坦恩梅兹先生，现在有一个通用电气公司顾问工程师的职务，你看这项职务由你来担任如何？我暂时还找不到合适的人来担任这项职务。”
史坦恩梅兹一听，十分高兴：“没问题，只要是公司决定的，我就乐意接受。”
于是，杰克·韦尔奇就给了史坦恩梅兹一个新的头衔，让他担任“通用电气公司顾问工程师”这一职务。其实工作还是和以前一样，只是换了一个新头衔。而让其他人担任部门主管。
对这一调动，不知情的史坦恩梅兹十分高兴。如果他知道换职务的原因是公司认为他担任部门主管不称职，那么他在今后的工作中肯定不会有太多的**。
通用公司的高级人员也很高兴。他们巧妙地调动了这位最暴躁的大牌明星的工作，而且他们的做法并没有引起一场大风暴，因为他们让他保住了面子。
让他有面子！这是多么的重要，而我们却很少有人想到这一点！我们曾残酷地抹杀他人的感觉，又自以为是；我们在其他人面前批评下属，发出威胁，甚至不去考虑是否伤害到他们的自尊。然而，一两分钟的思考，一句两句体谅的话，对他人的态度宽容一些，都可以减少对别人的伤害。
著名人际关系学家卡耐基曾和美国最著名的传记作家伊达·塔贝尔小姐一起吃饭，他告诉她正在写有关“对待下属”这本重要的书。她告诉卡耐基，在她为欧文，杨罗写传记的时候，访问了与杨罗先生在同一间办公室工作了三年的一个人。这个人宣称，他从未听过杨罗先生向下属下过一次命令。例如，欧文，杨罗从来不说“做这个或做那个”，或者是“不要做这个，不要做那个”。他总是说：“你可以考虑这个，”或“你认为，这样做可以吗？”他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”在检查某位助手所写的信时，他总是说：“也许我们把这句话改成这样，可能会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事，他让他们自己去做，让他们从自己的错误中学习成功的经验。
通过这种方法，使人们很容易改正他们的错误，而且维持了下属们的自尊，使他们认为自己很重要，并希望与你合作，而不是反抗你。
智慧点评：
作为领导，在对待下属的时候，不要以为他们是下属，就低你一等，你就可以随便批评他们。他们也有自尊，也要面子，所以，你不妨多用一点建议代替批评，他们会觉得你这个领导平易近人，因此自然也会对你的工作积极地配合。
为下属揽过
当你的下属犯了错误，作为领导你该怎么办呢？是大加训斥，还是放任自流？这些都不是上策。聪明的领导者会为下属揽过，并责怪自己领导不利。这时你的下属便会感恩戴德，将你的恩惠铭记于心，以后更加死心塌地的跟着你。你不仅没有因为下属的错误而伤害了下属，反而更加深了下属对你的信任和支持。
明代嘉靖年间的杰出军事家、民族英雄俞大猷对部属既教习武艺，又教读兵书，以诚团结人，以义教育人。当部属发生过失时，他既能严肃批评教育，又能主动承担领导责任。因而他的部属对他倍加尊重和信赖，作战时均拼死效力。
公元1565年，时任广东总兵的俞大猷率军在广东沿海扫**倭寇，屡获胜利。但有一次部将汤克宽追击贼首吴平不力，致使吴平乘渔船逃走。
朝廷因此要追究汤克宽责任。俞大猷勇于揽过，上奏说：“克宽忠勇惯战，请保住，不效甘同罪。”在汤克宽被撤职后，他还以自己的财物接济汤克宽的妻室，而他自己却因此被免职。
汤克宽经俞大猷的保护，不仅免于一死，而且后来成为名将，当上了广东总兵。
明朝名将卢象升领兵作战10多年一向以宽容态度对待有过失的部下，史书称他一生“未杀过一偏将”，甚得全军的敬佩和朝野的赞赏。
公元1636年，卢象升率部在湖北南漳、谷城一带作战。由于担任两路进攻的总兵祖宽部厌战情绪浓，大批士兵哗变，致使作战失利。
兵部尚书杨嗣昌为此大发雷霆，除指责卢象升指挥不力外，还责令其将祖宽罢官投狱。
卢象升深知祖宽有勇有谋，曾为明王朝屡建战功，不能因一次作战未胜，就置人于死地。如果这次严惩祖宽，势必引起其他将领的惶恐不安，于今后带兵打仗十分不利。
卢象升因此上书朝廷，据理力争，为祖宽说情求免，他说：“不问难易，不顾死生，专以求全责备。虽有长才，保以展布。”据此，朝廷最后收回成命，同意调祖宽率部去陕西镇守。
祖宽得悉后，感激涕零地说：“主将之恩，吾毕生难忘。今生随他征战，万死不辞！”
智慧点评：
上司为部下揽过，意在保护部下，令其改过，反省思过，将帅关心部属，不但表现在一般生活方面，更重要的是在部属有过失时宽厚待人。
为下属的成绩而自豪
相信每一位领导都有过这样的经历：你的下属工作上取得了一点成绩，跑来向你报喜。其实，在你的内心也为他感到高兴，但是，为勉励他继续努力，不要骄傲，你却淡淡地说：“成绩只能代表过去，你还要继续努力呀！”结果，他乘兴而来，却败兴而归，一连好几天都神情沮丧。
英雄虎胆的巴顿将军，被誉为美军的骄傲，但他的成长道路却充满了艰辛与坎坷。
巴顿在幼年时，就患了“阅读失常症”，因此学习非常吃力，不得不付出比别的孩子几倍的努力。他不仅要克服在阅读和拼写上的生理缺陷，而且还要忍受同学们的羞辱和嘲笑。
终于，学习刻苦的巴顿考入了他梦想中的西点军校。但由于他有“阅读失常症”，虽然付出了很大的努力，成绩却并不理想。最终，他用了5年时间学完了4年的课程，并以优异的成绩从西点军校毕了业。
1915年，美国与墨西哥发生了战争。在这场战争中，美军的指挥官是潘兴将军。正是由于他，才使巴顿在这场战争中得到了崛起的机会。
那时的巴顿只是一名上尉，由于他脾气火暴，所以得罪了不少人。但是，潘兴将军总是不断鼓励他，即使是一些小小的成绩，潘兴也会兴高采烈地说：“巴顿，好样的，小伙子。”这让巴顿备受感动，他决定要利用这次难得的机会来回报潘兴将军。
一次，巴顿奉命向部队驻地附近的农民收购玉米送往司令部。他只带了15名士兵，分乘3辆卡车前去执行任务。不料，途中他们却遭遇了五十多名匪徒的围攻。巴顿临危不惧，沉着指挥，将匪首击毙后，指挥美军士兵撤退。
本来这只是一次小小的遭遇战，并无特别之处。但是，事后查明，巴顿击毙的匪首竟是赫赫有名的大土匪卡德纳斯。于是，潘兴将军决定要重奖巴顿。因为，他觉得巴顿是一员虎将，他要将巴顿内心那无比强烈的求胜欲望彻底激发出来。
潘兴将军通令全军嘉奖巴顿，然后，又召集新闻记者，将巴顿的英勇事迹讲述给他们。这样，巴顿的事迹上了美国的各大报纸，成了美利坚民族的英雄，“巴顿神话”第一次在全国传开了。
从小就受尽冷落、歧视的巴顿，第一次享受到英雄般的礼遇，他内心狂热的求胜信念终于爆发了。在以后的战斗中他都以勇往直前著称，最终成为美军中优秀的将领之一。
巴顿的后半生，脾气暴躁，人所共知，无论是下属还是他的上司，都惧他三分。但是，对于潘兴，巴顿是毕恭毕敬，从来没有冒犯过他。
潘兴将军无疑是成功的。他不但成功地塑造出了一个新的巴顿，而且让他始终充满自信。这便是领导的艺术。
智慧点评：
当你的下属告诉你他工作中所取得的成绩时，即便那是些微不足道的成就，你也要愉快地对他说：“你真是好样的，我为你感到高兴！”
留心下属的不安
工作中下属内心有些不安，是难以一下子消除的，但你可以想方设法令他忘掉不安，例如给他一些具有挑战性的或富有乐趣的工作让他去完成等等。
把私人的不开心的事带到办公室，对自己、对工作及对同事均有害无益。不过，人毕竟是感情的动物，要完全忘掉不快是很难的。
管理者应该体谅下属的不安情绪，做出有限度的容忍；但必须视乎情况而定。例如某下属近段时间神不守舍，在工作上出现些错误，但每天仍然准时上班下班，更没有时常称病告假，此时作为管理者，应有一定的度量。皆因不快大都可以用时间冲淡，况且该下属仍以工作为重，从不迟到早退。不过，如果遇上经常发脾气，又称病不上班，或时常迟到、无心工作的下属，就必须加以引导，可以跟他谈些人生之类的问题，这有助于了解他心中的不快，然后将话题转到工作责任问题，让他的情绪容易适应。
用钢铁般的情绪要求下属接受其工作，已不合时宜；上司鼓励下属投入工作，比强迫他们忘掉不快事情要有效得多。
冰冷的面孔、严峻的规例、漠不关心的同事，都会使人感到不安。在办公室多年的人，可能不会感到什么，但对于刚步入社会的年轻人，无疑是一种虐待。
管理者在适当时候为下属解决问题，不仅仅只是公事，也包含私人的情绪。下属遇到挫折时，情绪低落，效率和质素会受到影响；如果此时得不到上司的体谅，情况可能会更加糟糕。
用朋友的身份询问下属发生什么事，细心聆听、慎给意见；最重要的，是绝对保密，永远不将下属的私事转告任何人，才能得到对方的信任，得以安心投入工作。
适当的时候，你还可以询问下属的情况，找到他的不安之源。
除了亲切地直呼下属的名字，或视情况活用下属家人的资料外，在什么情况下还可制造抓住下属心的机会呢？结论是只要有心，随时都有机会。因为我们的心随着工作或身体等状况，经常会产生变化。只要能敏锐地掌握下属心理微妙的变化，适时地说出符合当时状态的话或采取行动，就能抓住下属的心。
例如，当下属处于情绪低潮时，就是抓住下属心的最佳时机。
（1）工作不顺心时。因工作失误，或工作无法照计划进行而处于情绪低潮时，就是抓住下属心的最佳时机。因为人在彷徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的心情比平常更加强烈。
（2）人事互动时。因人事互动而调到我们单位的人，通常都会交织着期待与不安的心情。应该帮助他早日克服这种不安。
另外，由于工作岗位的构成人员改变，下属之间的关系通常也会产生微妙的变化。不要忽视了这种变化。
（3）下属生病时。不管平常多么坚强的人，当身体不适时，心灵总是特别脆弱。
（4）为家人担心时。家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，心灵总是较为脆弱。
这些情形都会促使下属的情绪低落，所以适时的慰藉、忠告、援助等，会比平常更容易抓住下属的心。要做到这一点，一方面，平常就要收集下属个人资料，然后熟记于心。另一方面，管理者必需及早察觉下属心灵的状态。
如何让下属忘掉不安或不快，是管理者的一个日常课题，必须做好。
智慧点评：
下属的不安可大可小，小的并不碍事，大的却会让他做不好工作，感到苦闷，最终做出辞职或跳槽的举动。管理者的责任就是在下属的不安还小时就把它消除、化解。
要支持下属的正确建议
有时候，我们会被人们误解。虽然，我们自己心里很清楚，自己所做的一切都是正确的，但是，不被其他人所理解、所接受时，人们往往会感到很孤独，很无助。
当你的下属从事某项工作时，遭到其他人的非议，你会不会站出来，充当他坚强的后盾，鼓励他、支持他，直至他取得成功？
1944年6月，盟军在诺曼底登陆成功。此后，盟军便如破竹之势横扫欧洲大陆。巴顿统率他的第三集团军充当开路先锋。
然而，在布列塔尼之战中，巴顿却与盟军指挥部在战术运用问题上发生了矛盾。
巴顿认为美军应大胆利用装甲部队的机动性和速度优势，绕过中间目标，向最终目标快速推进。他认为，先头部队推进得越快，效果就越好，如果能尽快拿下最终目标，就能大功告成，肃清残余之敌是易如反掌的事情。
但巴顿的大胆设想是盟军指挥部难以接受的。他们认为，先锋部队一味长途奔袭，会使它的侧翼和后方暴露挨打，甚至会被敌人分割孤立，围而歼之，巴顿与指挥部之间出现了差异和矛盾。事实证明，指挥部的顾虑是完全多余的。因为，他们对战场形势的估计过于保守，战术过于陈旧。
因此，指挥部的反对让巴顿感到极为愤怒，他在一次军事会议上公开说：“我想请大家记住，不要为我们的侧翼操心担忧。我们必须警戒我们的侧翼，但不能因此而无其他作为。让敌人去担心他们的侧翼吧，我们不担心。此外，我也不想有人向我报告说‘我正固守阵地’。我们什么也不去固守，让德国佬去干那种事。我们只需要前进，不管我们是从敌人的头上、脚下，还是从敌群中穿过去，就是要一往无前。我们有一条座右铭‘果敢，果敢，永远果敢’。要记住，先生们，从此时此地起，我们不成功便成仁！”
虽然巴顿如此慷慨陈词，但他的作战计划还是未获批准。战场上的局势千变万化，机会稍纵即逝，这让巴顿心急如焚。这时，巴顿的上司布莱德雷将军找到了巴顿，明白无误地告诉巴顿：
“干吧，我的将军。不要请示任何人，按您的计划办，出了任何事，找我布莱德雷。”
于是，巴顿备受鼓励，马上率领自己的部队开赴前线。终于，他用一连串胜利的消息让盟军总部的那些头头们哑口无言。
智慧点评：
当你的下属遇到麻烦时，作为领导，你有义务，也有责任勇敢地站出来，作为他坚强的后盾，让他没有任何后顾之忧。虽然，这样也许会让身为领导的你受点委屈，但是，你要明白他的工作就是你的事业，只有他的不断成功，才会有你辉煌的事业。同时，当你的下属最孤独、最无助的时候，你的支持与鼓励能让他增添无穷的动力，还会对你感激涕零。所以，请你勇敢地站出来吧！
以情动人
人是有感情的动物，人的一切行动都受感情的影响。很多企业的决策者懂得这个道理，在发挥人的作用时，重视感情的作用，他们对员工体贴入微，动之以情，使大家对企业的决策者予以信赖。这样整个企业就有一种向上的精神，形成一种强大的合力，创造出理想的业绩。
吉鸿昌在抗日同盟军任第二军军长时，特别宠爱一名神枪手连长。但这名连长脾气很暴躁，吉鸿昌多次忠告他，要注意自己的脾气，但这名连长就是满不在乎。
一天，驻地老百姓的一只山羊钻进了连队的菜地，把连长种的蔬菜给糟蹋了。这下，这位神枪手立即火冒三丈，随手一枪打死了那只小山羊。
吉鸿昌知道后，怒气冲冲地驱车前往。可这位连长仍满不在乎地说：“军座，我本不想打死那只羊，只是失手了，才把它打死的。请饶恕我一次吧，日后保证不再重犯。”
吉鸿昌一听，更是气愤不已，喝道：“嗯，失手打死的？看来你这个神枪手是冒牌货！”
“是，我是冒牌货。”连长虽然嘴上没说，但他心中不服：“不就是一只小羊吗，值得大惊小怪？”
吉鸿昌看出他不服，便命令道：“现在，我命令你往前走，然后听我口令再向后转。”
连长不敢违抗军长的命令，只得照做。当他莫名其妙地面对吉鸿昌时，吉鸿昌举起手枪，“砰”的一声，把连长的大檐帽打得飞到远处。连长“啊”的一声，吓得瘫倒在地。
吉鸿昌收起枪，厉声喝道：“我本想一枪毙了你，不料失手了，算你命大，也算是对你的一次警告！”
这下子，连长吓得连忙跪在地上，连声说：“军座，我知错了，我知错了。”
1933年秋，吉鸿昌领导的“察绥抗日盟军”遇到了严峻的考验。国民党当局采用卑劣的手段与日伪军相勾结，企图“聚歼”抗日同盟军，以解心头之患。
在这个危急关头，吉鸿昌的有些部下思想开始动摇了，吉鸿昌将这一切看在眼里。
一天，平日里不善作画的吉鸿昌突然挥笔画了一幅寒松水墨画。画技虽不算高超，但气势磅礴、雪团如动、松枝欲生。他将这幅画挂在指挥部的墙上，环视手下的各个军官，突然发问：“你们知不知道冬天的察北会是什么样的景象？”
一位军官脱口而出：“那还用问，冰天雪地、满目荒凉。”
“嗯，对，也不对，”吉鸿昌思索了一会儿，又接着说，“兄弟们要能在这察北住上一个冬天就好了，可以实地看一看这里的寒松雪图。”
吉鸿昌将目光移向了窗外。
“深秋霜降时节，大风雪一来，百木凋零，寒鸭绝踪，唯能站得住的就是那些青松翠柏。他们喜欢白雪洗面，春风梳头。”
说到这儿，吉鸿昌意味深长地看了看大家，接着说道：“它们谁也不会因为别的树木凋落了，而向它们看齐，也不怕暂时的孤独，因为它们坚信明年的春天还要来到的，抗过这严寒的冬天就是胜利！”
说到这里，吉鸿昌更加激昂：“我吉鸿昌不打算跟凋落的百木看齐，而要拜松柏为师。谁要走，我会挽留，留不住，请自便！”
几位军官听到这里，都禁不住打断了他的话头，齐声说：“总指挥，您别说了，我们死也要跟着您！”
吉鸿昌露出欣慰的笑容，他点点头又说：“我们一定要打下去，不仅在察北打下去，只要有吃的，我们在任何地方都要奋斗下去。大家不要感到孤单，因为广大的民众是我们强大的后盾，要相信民众的力量。”
一席话，让大家豁然开朗。
智慧点评：
领导艺术的魅力就在于此，你可以运用一切你所能用的方式和手段，不断地与你的下属进行沟通，让他们明白你对他们的要求和期望，同时又给他们以鼓舞和力量。这样，有了一个团结的整体，就没有不能完成的事业。
用热情感召下属
玛丽·凯·阿什是美国一个大器晚成的女企业家。她重视妥善地管理下属。她认为，下属是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是对下属的管理。
她认为作为一名经理应尽量公正待人，论功行赏。有时，一名经理必须采取解雇下属的行动时，首先必须表现出极大的克制和同情，其次也可用另一个正确的方式解决问题。玛丽·凯·阿什在阐述她的做法时说：“我每次遇到下属不称职时，总采取一种与众不同的做法。我的行动是同这个下属商量，看他采取哪些具体办法可改进工作。我规定一个合情合理的期限，这样，他也许会马上获得成功。不过，如果这种努力仍不能奏效，那我必须考虑采取对下属和公司可能都是最好的办法。我常常发现，一个下属不能胜任工作时，最不好受的是这个下属本人。”
“例如，要是我的一个负责公关的下属在大庭广众之下不敢发表讲话，也就是说，要是此人身上缺乏号召其他人所必须具有的那种能力，我就会用‘我们愿意别人怎样对待我们，我们也应该那样去对待别人’这条处世方法来解决这个问题。我会问一问自己，假如我是这个下属，我会怎样想？”
于是，我会对他说：“我们在一起工作了两年，每当我看见你在大庭广众之下，我就知道你浑身不自在。我看到你在这种场合如同活受罪一样。我衷心希望这不是真的，不过，我认为让你干这种工作确实不太合适。我们喜欢你，希望你能成功。请问，你想不想试试别的工作吗？如果在我们公司内实在为他找不到一个合适的工作，我们就积极帮助他在能够使其才能得到发挥的其他公司找到一个合适的工作。我不会像扔废报纸那样抛弃一名下属。”
“有些经理肯定不同意我的这种见解，他们认为，一旦你解雇某人，某人就必须‘收拾东西滚蛋’。但是，每当遇到这种事，宁愿‘宽厚待人’，不愿过分强调公司需要的是中坚分子。”
土光敏夫是东芝的领导。他在70多岁高龄的时候，还走遍东芝在全国的各企业，甚至是乘夜间火车亲临企业现场视察。即使是星期天，他也要去工厂转一转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与下属建立了深厚的感情。
他说：“我非常喜欢和我的下属交往，无论哪种人，我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大的收益。”
例如，有一次，土光敏夫在前往东芝工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，对站在雨中的下属们讲话，激励大家，并且反复地强调“人是最宝贵的”道理，下属们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听他的每一句话。
炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，此情此景，感人肺腑。
讲完话后，土光敏夫的衣服早已湿透了，当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃窗，一边高声喊道：“社长，当心感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧！我们一定要拼命地工作！”
面对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被为了自己公司的兴旺发达而拼搏的下属们的真诚所打动，他想到了自己的职责，更加热爱自己的下属。
作为领导，那么多的下属来自五湖四海，为你效劳，你难道不应该热爱他们吗？
智慧点评：
热爱自己的下属是领导者之本。一个优秀的领导，只有做到了让下属们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与下属们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。
主动为下属承担责任
“如果工作出色，他们会独占所有的功劳，而一旦出了问题，他们便推卸，谁都怕担责任。”这些管理者会在公司会议中被颁发荣誉，获得提升，独享工作的成就与荣耀。这对那些埋头做事的下层员工的士气打击很大，员工无法相信上层管理阶层，因为上司在部门工作总结中把所有成功归结为自己的强力领导。这才是扼杀工作动力的最大杀手。员工对工作无法提起兴趣了。只有在一个肯定员工心力贡献的环境，让员工享受到成功的快乐，并和管理者一起成长，他们才会全力发挥创意才华，不断地寻找自我建构的目标，增加个人的价值与保障。
工作中的失误总是难免，有尊严的员工不会故意犯错，成功完成工作是每个人的愿望。
工作出错，员工也感到非常难过。这时候需要安慰的反而是他们。优秀的管理者通过出错的工作来启发灵感，寻找需要改进的地方并防范下一次出错的可能。
更重要的，优秀管理者通过对失误员工的体谅和宽容来捕获员工的心。
尤其是面对更高一级的管理者追问事情缘由时，优秀管理者与低劣管理者的区别就体现出来了。
低劣的管理者会将失误的原因推向员工，把责任推得干干净净。仿佛跟自己一点都没有关系。员工心灵受到伤害，他感到自己只不过是上司用来升迁的工具而已，不需要的时候，会被扔得远远的。
优秀管理者就不是这样。在下面这个例子里，市场部经理管理的有一个产品演示会办砸了。在一次促进产品形象的商场外广场表演时，表演台坍塌了，观众全走光了。听到消息后销售总经理勃然大怒：演示会失败，浪费了推广费用，还败坏了公司形象，他气冲冲地开车赶往现场。
两名演示会负责员工向市场部经理报告了失误的原因：看台的一颗螺丝没有拧紧。他们说，一向要求严厉的销售总经理决不会放过这个重大的错误。市场部经理一边听，一边表示他会和区域经理谈谈，同时要求两名负责人寻找补救措施，并确定未来不会再犯同样的错误。
销售总经理赶到，发现演出又重新开始了。市场部经理一见到他就说：“演示会办坏了，责任全在我，请原谅我的员工，我们一定做得更好”。原本预料又会听到相互推诿之词的总经理大吃一惊，他很欣赏市场部经理的坦率。销售总经理气也消了。两名演示会的负责人的名字始终都没被市场部经理提及。
市场部经理因为承担了所有的责任，使整个市场部员工都对他充满信任和忠诚，上司也欣赏这种做法。他表现出一个优秀管理者在员工错误中应该有的态度。
智慧点评：
工作中的失误总是难免，有尊严的员工不会故意犯错，成功完成工作是每个人的愿望。
优秀管理者通过对失误员工的体谅和宽容来捕获员工的心。
帝王认错笼络将心
周襄王十五年(公元前627年)，秦穆公不听蹇叔、百里奚等人的苦劝，趁晋文公病逝、晋国上下悲痛无暇他顾之机，派孟明视、西乞术、白乙丙三人出兵伐郑，结果三人在崤山遭到伏击，全军覆没，三将均被擒。多亏文赢巧使计谋，三人才幸免一死，逃回了秦国。
孟明视等人逃回国内的消息一传出，立即有人来见秦穆公，对他说：“孟明视、西乞术和白乙丙身为秦将，作战不利大败，此行为丧师辱国，应立即杀掉以平民愤。”
还有几个大臣说：“他们三人统率两千秦国子弟出关，现在只有他们三人生还，其余全部抛尸崤山，实在可恶。应斩杀以慰国人。”
更有人提醒说：“当年城濮之役，楚军战败，楚君杀元帅成得臣以儆三军，君主您应当效法此举。”
一时议论纷纷，众口一词，坚决要求秦穆公杀此三人。
秦穆公听了，对大家说：“这次出兵，是我不听蹇叔、百里奚的劝告，导致失败，所有罪责都由我一个人引起，同其他人毫无关系。”
众大臣们听如此说皆瞠目结舌。
秦穆公深深知道，孟明视等人乃秦国不可多得的勇将，秦、晋争霸中原的战争才刚刚开始，自己正在用人之际，此时收留将才肯定对自己有百利而无一害。况且晋襄公放了三将，显然是要借自己的刀杀人，既要除掉仇人，又要获得秦国的好感。胜败乃兵家常事，凭他们三人的本领，将来总有一天能打败晋国，以雪耻辱的。
于是，秦穆公不顾别人的反对，全身白衣，亲自到郊外迎接孟明视、西乞术和白乙丙。见面后哭着向他们表示安慰，并对死去的将士表示悼念。
孟明视等人非常感激，发誓要忠心效命于秦穆公。
不久，秦穆公又任命孟明视、西乞术和白乙丙三人为将，统率军队。
三人后来感激秦穆公宽宏大量，及不杀之恩，都竭尽所能，忠心耿耿，辅佐秦穆公整顿军备，加强军队的训练。
经过一番经营，三人终于在公元前631年一举打败了晋军，报了被俘之仇，秦穆公也由此成了中原霸主。
智慧点评：
作为官员或领导者，要注意做到这样三点：其一，是勇于承担责任，不拖给别人；其二，能分清形势，让有用之人不能随便失去；其三，善于笼络人才。这样才能获得部署的心。
给下属留一条出路
乔治·本管理的是家广告策划公司。他的下属中有位年轻人经常上班迟到，有时甚至多达半个小时之久。
乔治·本为此很恼火，想狠狠地教训一下这个年轻的下属，但考虑到这个年轻人的工作业绩还是不错的，于是打算只是提醒他一下，但还给他留条出路。
他把年轻人叫到了自己的办公室。当他刚踏进办公室大门的时候，乔治·本就很有礼貌地站了起来，欣喜地告诉他：
“你这几天的工作成绩很不错，有几项广告创意被大客户重金买断，的确是很不错，实为公司不可多得的人才。”
接着，乔治·本就切入正题了：“这几天有一家公司听说你的策划很具有特色，多次找我交涉，想和你单独见面谈谈，昨天那个公司的一位公关人员早上一上班就挂来了电话，我回绝了，因为那时你还没到公司来。今天早上，那人又亲自来一趟，可是等到8：20你仍没到公司来，他还以为你有什么急事不能脱身，今天不上班了呢!”
乔治·本不失时机地说：“你看你总是上班迟到，有时客户来了以后你不在，我也不知如何是好。这对你自己工作是一种损失，对公司的利益也是一大损失。因此，我希望你能按时上班。”
乔治·本又强调道：“你作为公司的骨干力量，的确为大家带来了不少利益，公司不能没有你，我希望你能清楚自己的位置，如果你不珍惜目前自己的位置，那别人很快就会顶上来，到那时我就不好再为你说话了，我们大家对于你的工作寄予厚望!”
乔治·本首先表扬了下属，接着严肃地指责了下属的错误，话说的虽然并不严厉，但却十分明确地指出下属的处境，紧接着，他又指出一条明路：遵守公司制度，努力工作，珍惜自己目前的位置。
给下属留条出路，实际上就是先指出问题的严重性，似乎已经无法收拾了。然后再在看似没有办法的时候，松口，提出一下可以实行的方案。鲁迅先生说过这样一个比喻，假如一间四壁都封得严严实实的黑屋子，你想要打开一扇窗，不妨先说要打开一扇门。屋子里的人不同意的话，这时你再说开窗就顺理成章了。
智慧点评：
管理下属绝不是一定要堵住下属的出路，那样做只能把下属“管死”，最终损害的是组织的利益。给下属留出一条出路，这能让下属体会到你的良苦用心，下属才会更加努力地为组织服务。凡事给下属留一条出路，你前面的路会更加宽广。
给下属改正错误的机会
美孚石油公司有一位部门经理，由于在一笔生意中判断错误，致使公司损失了几百万美元。公司上下都认为这个经理肯定会被炒鱿鱼，这位经理也做好了被炒的准备。他去见洛克菲勒检讨了错误并要求辞职。而洛克菲勒却平淡地说：“开除了你，这几百万学费不是白交了。”此后，这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。
按理说，这位经理造成了这么大的损失，开除也不为过，至少在某些管理者那里一定会电闪雷鸣地大加训斥一顿。而有些管理者喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。
这样做会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，自己认了错，上司还抓住我不放，实在太过分了。
美国人鲍勃·胡佛是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技。一次，他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。倒霉的是，飞行时刚好有两个引擎同时出现故障。幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人伤亡，飞机却已面目全非。
胡佛在紧急降落以后，第一个工作就是检查飞机用油。
不出所料，那架第二次世界大战时期的螺旋桨飞机，装的是喷射机用油。回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。以胡佛当时的愤怒，一定会对这个机械工大发雷霆，痛责一番。
然而，胡佛并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，拍了拍工人的肩膀说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修护我的F-51飞机。”
相信胡佛的做法已经足以让年轻的机械工终身记住这—教训，永不再犯。所以，对于犯了错误的下属批评和责骂并不是最好的做法。错误已经犯下了，责备和抱怨都是于事无补的，你又何必如此呢？也许你的属下并没有大错，而你正在气头上的口无遮拦的话倒让你们彼此成了对立面，下属犯错误决不是有意的，所以管理者应当尽量去了解和理解他们给他们改正或证明自己的机会，而不是一棒子打死。
智慧点评：
许多管理者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降低使用，或是不再给予重要性的工作。其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。
用尊重和真诚对待下属
美国第十六任总统亚伯拉罕·林肯出身于一个鞋匠家庭，而当时的美国社会非常看重门第。
林肯竞选总统前夕，在参议院演讲时，遭到一个参议员的羞辱。那位参议员说：“林肯先生，在你开始演讲之前，我希望你记住，你是一个鞋匠的儿子。”
那位参议员的目的就是要打击林肯的自尊心，好让他退出竞选。
此刻，人们都沉默了，静静地看着林肯，听他会说些什么来反击那位议员。
“我非常感谢你使我想起我的父亲，”林肯说，“他已经去世了。但我一定会记住你的忠告，我知道我做总统无法像我父亲做鞋匠那样做得那么好。”
众人不约而同地为林肯鼓起了掌。林肯转过头，对那个傲慢的参议员说：“据我所知，我的父亲以前也为你的家人做过鞋子，如果你的鞋子不合脚，我可以帮你改正它。虽然我不是伟大的鞋匠，但我从小就跟父亲学到了做鞋子的技术。”
接着，林肯又对所有的议员说：“对参议院的任何人都一样，如果你们穿的那双鞋是我父亲做的，而它们需要修理或改进，我一定尽可能帮忙。但是有一件事是肯定的，我无法像他那么伟大，他的手艺是无人能及的。”
说到这里，林肯流下了眼泪，所有的嘲笑都化为真诚的掌声。
后来，林肯终于如愿以偿，当上了美国总统。作为一个出身卑微的人，林肯没有任何贵族社会的背景，他唯一可以倚仗的只是自己出类拔萃的、扭转不利局面的才华。正是关键时刻的一次心灵燃烧使他赢得了别人的尊重，包括那位傲慢的参议员，成就了他生命的辉煌。
1917年1月4日，一辆四轮马车驶进了北京大学的校门，徐徐地行进在校园内的马路上。
这时，早有两排工友恭恭敬敬地站在两侧，向蔡元培——这位刚刚被任命为北大校长的传奇人物鞠躬致敬。
只见新校长缓缓地走下马车，摘下自己的礼帽，向这些校园里的杂工们鞠躬回礼。
在场的人都惊呆了，这在北京大学可是从来未有过的事情，北大是一所等级森严的官办大学。校长享受内阁大臣的待遇，从来就不把这些工友放在眼里。但是，今天的这位新校长是怎么了？
像蔡元培这样地位显赫的人向身份卑微的工友行礼，在当时的北大乃至中国都是罕见的现象。这不是件小事，北大的新生由此细节开始，树起了一面如何做人的旗帜。
智慧点评：
对待任何人都要一视同仁，不偏不倚，尊重每一个人，善待每一个人，但要有尊严和真心。
视下属为朋友
每一个公司，其实就是一个小社会。人与人之间的关系，可以很复杂，也可以很单纯。作为这个大家庭一分子的你，如何表现自己，与自己喜欢或不喜欢的人融洽相处，达到真正的沟通。
一般人似乎都很容易把注意力集中在与上司相处的技巧上，对于那些职位比自己低微的同事，则肆意责骂，把自己心中的闷气全然发泄在对方的身上。动辄就表现出不耐烦的表情，发号施令，根本没有考虑到对方的感受。你是否也曾有过这种过失？抑或你曾身受其害，很清楚被人随意指使，无理取闹的委屈？一个在办公室里旗开得胜，威风八面的人，他的心中不会存在等级观念，他懂得人人生而平等的道理。就算自己的职位比别人高，也不敢恣意妄为。须知尊重别人，是自重的第一步。
无疑，你的下属有责任助你完成工作，事无大小，你都可以交给他处理。但你如果能将一些较繁琐而困难的工作，独自完成妥当，让下属有更充裕的时间做好其分内的事务，对方必然感激不尽，对你更忠心。上司与下属的关系，唯有以互助互谅为基础，合作无间，工作才会变得轻松而富有意义。
视下属如知己良友，而不是自己的奴仆。时而征询对方的意见，接受对方的批评，力求消除彼此心中的隔阂，如此，对方做起事来，必然格外卖力。
表现出色的你，刚刚获得升职，而且公司新聘了一个助手给你。不过，千万别以为助手是你的“马仔”，把他看作朋友，大家合作起来就更得心应手。
他既是初来乍到，对公司的一切都陌生，那么你必须给他一定程度的帮助。例如，处处指点他，使他早日适应环境，利用你的经验，解决他的疑难，或者在工作之余跟他多谈谈公司里的工作程序和其他小事，免得他四处碰壁。
不要忘记让他参与所有跟他有关的会议，让他多了解公司的业务和同事们的工作情况，也让他多发表意见。这样，既可以使他建立起信心，你也可获悉其心思。
当他初次工作时，多提醒他，多给他时间去了解、消化，然后才进行，不妨多解释几遍有关工作会遇到的问题。
不过别把公司的政策过分吐露，形成无形的压力。试问在战战兢兢的情况下，又有谁能做出满意的业绩呢？
还有很重要的一点，就是别吝啬适当的鼓励。
智慧点评：
作为管理者，把下属当作朋友，下属会觉得受到重视、尊重，做起事来必然会格外卖力，这样大家合作起来就会更加得心应手。
对下属多进行感情投资
讲究情义是人性的一大弱点，中国人尤其如此。“生当陨首，死当结草”、“女为悦己者容，士为知己者死”，无一不是“感情效应”的结果。为官者大都深知其中的奥妙，不失时机地付出廉价的感情投资，对于拉拢和控制部下往往能收到异乎寻常的效果。
韩非子在讲到驭臣之术时，只说到赏罚两个方面，这自然是最主要的手段，但却很不够，有时两句动情的话语，几滴伤心的眼泪往往比高官厚禄更能打动人。因此，感情投资，可谓一本万利，是一种最为高明的统治术。
有许多身居高位的大人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯上或门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。
富有人情味的上司必能获得下属的衷心拥戴。
日本著名的企业家松下幸之助就是一个注重感情投资的人，他曾说过：“最失败的领导，就是那种员工一看见你，就像鱼一样没命地逃开的领导。”他每次看见辛勤工作的员工，都要亲自上前为其沏上一杯茶，并充满感激地说：“太感谢了，你辛苦了，请喝杯茶吧！”正因为在这些小事上，松下幸之助都不忘记表达出对下级的爱和关怀，所以他获得了员工们一致的拥戴，他们都心甘情愿地为他效力。
公元742年，唐玄宗连下三道诏书，征召大名鼎鼎的诗人李白入京。李白这一年43岁，他毕生都向往着建功立业，以为这一回总算可以大展宏图了，于是，意气风发地来到了长安。唐玄宗在大明宫召见了他。
封建时代，皇帝召见大臣，气派是十分尊严的，他端坐御座之上，居高临下，而臣下则要一路小跑至他的膝下，行三跪九叩大礼，俯首称臣。而唐玄宗这一次召见李白，这一切森严的礼仪全都免除，他亲自坐着步辇(一种由人抬的代步工具)前来迎接。当李白到来时，他从步辇上下来，大步迎了上去；迎入大殿之后，又以镶嵌着各种名贵宝石的食案盛了各种珍馐佳肴来招待李白，大约是怕所上的一道汤太热，会烫着李白，唐玄宗竟然御手亲自以汤匙调羹，赐给李白，并对他说：“卿是一个普通读书人，可你的大名居然传到我的耳中，若不是你有着超凡的诗才，怎么能做到这一点？”
接着又赐他一匹天马驹，宫中的宴会，鸾驾的巡游，都让李白陪侍左右。
一个普通的诗人，无官无职，能够得到皇帝的召见，赐宴，已是非常的礼遇了，而降辇步迎，御手调羹，更是旷古的隆恩。虽然李白这一次来长安，在仕途上并没有多大发展，最后还被客客气气地赶出了长安，但唐玄宗的这一次接见，却在李白心中留下了永不磨灭的印象，使他终身引以为自豪，至死都念念不忘。
智慧点评：
作为上级，只有和下级搞好关系，赢得下级的拥戴，才能调动起下级的积极性，从而促使他们尽心尽力地工作。俗话说：“将心比心”，你想要别人怎样对待自己，那么自己就要先怎样对待别人，只有先付出爱和真情，才能收到一呼百应的效果。