几个在校大学生一边在宿舍里打游戏一边肚子饿了叫外卖，可不是电话打不通就是外卖迟迟不来，这让他们从中找到一条商机，并且不惜为此休学创业，建成了今天的巨无霸企业“饿了么”。

张旭豪出生于1985年，2007年考入上海交通大学读硕士。2008年的某一天，他在宿舍里和同学聊天时突然感到饿了，便打电话到餐馆叫外卖，结果不是打不通就是不肯送。具有倔强脾气的张旭豪想，明明有生意怎么不做呢？就这样，他和另外3名同学一起准备从送外卖开始创业了。

他们第一步是详尽搜集上海交通大学闵行校区附近的餐馆信息，印成一本小册子在校园里分发，然后就是在宿舍里接听订餐电话，接下来便是凭订单到餐馆取快餐送给顾客。

说实话，这完全是一种体力活，所以不可能实行规模扩张；如果一定要说有什么好处的话，那就是他们收取餐费时是现结的，而和餐馆结算是每周结一次，每单提取15%的提成，现金流十分充沛。

要想扩大规模，就必须走互联网+的道路，而只有把规模搞上去才能收到规模效益。就这样，2009年4月，他们正式成立了上海拉扎斯信息科技有限公司，并且上线了“饿了么”网站。

“拉扎斯”在梵文里是“**”的意思，饿了么去掉原有的配送服务，专注于网上外卖订餐。与同类网站相比，它的特点是没有呼叫中心这一环节，而是电话可以直接打到餐馆里去。不用说，订餐需求无比巨大，仅仅是到2012年网站交易额就达到6亿元，网站收入接近1000万元。而直到这时候，平均每张外卖客单也才只有20元左右。

接下来，饿了么业务一路向外拓展，从上海到北京、杭州、广州的高教区和写字楼，张旭豪便顺势推出了App和Android客户端，公司人数也从2011年的80人扩充到200人。

业务上去了精力不够用，怎么办？初创团队中4个人有2人认为要创业就必须休学；而另外两人意见相左，没有休学，于是退出了创业团队。但加上陆续加入的几位志同道合者，核心团队人数稳定在五六人。[1]

截至2015年6月，饿了么已经成为国内最大的O2O餐饮平台。但它并没有把自己当成一家纯互联网企业，甚至没有把自己看作是一家外卖公司，它的目标是要建立类似于阿里巴巴这样的餐饮淘宝。目前公司员工已经超过5000人，每天平均订单超过200万单。张旭豪满怀信心地表示，饿了么计划在2018年上市，成为公众企业。[2]

【+什么】

●市场潜力

网上外卖订餐业务具有无穷的市场潜力，因为无论是学生还是上班族，采用互联网订购快餐已经成为一种常态化订餐方式。所以，如果能把这一块业务搞起来，将会有无限美好的前景。并且，由于外卖送餐半径通常在两三公里之内，送餐时间不超过40分钟，所以这里最关键的是要在某个特定地域内“集中优势打歼灭战”：要么不做，要做就要做到最好，具有某种垄断性，这样才能极大地提高规模效益。

而纵观目前的O2O实践，团购网应该是做得最好的。不过，团购网因为缺乏粘性、搞恶性竞争而备受诟病，饿了么要做的就是以此为戒加以改进。所以从2008年开始，张旭豪就一直在忙两件事：一是搬家，二是融资。前期融资主要是通过参加各种大学生创业竞赛，一共获得了45万元创业奖金；后期主要是2011和2012年的两轮风险投资，仅仅E轮融资就高达3.5亿美元。

●用户体验

饿了么认为，服务行业只有改善并提高用户体验，才能牢牢抓住顾客。

为此，它们假设“宅男”坐在写字楼里连外面的天空也看不到，所以在网站背景图上推出了“实时天气”变化；为了弥补几个人合点一份汤无法有效分类的缺憾，它们推出了“篮子”功能，用户可以先添加多个篮子，将不同的菜品放入不同的篮子里后再一起下单；针对用户担心点了外卖后迟迟不来的忧虑，它们作出了“超时赔付”承诺。

张旭豪非常认同苹果公司创始人乔布斯所说的这样一句话：“CEO应该关注用户体验，关注产品本身，而不是只泛泛地讲战略。”

【怎么+】

◆市场缝隙

市场永远存在，永远有缝隙，这缝隙就是创业机会。

饿了么瞄准的恰好是互联网大公司看不上的那种小业务。所以你能看到，做这块市场的小企业很多，大公司则基本上没有，而这就给了一些新型创业企业一条生路。

张旭豪的对策是，把城市切成一块块两三平方公里的小区进行精耕细作，只要线下执行能力强，线上的感觉就会不错。线上线下两手都要硬，这就是单纯的传统行业或互联网极客所创办的网站力所不逮的了。

这种高度精耕细作有一大好处，就是会让这个地区的商家看到饿了么网站流量的价值，而这就大大超越餐饮概念了，甚至可以说是许多基于位置服务的互联网公司（LBS）梦寐以求的事。

你说，果真弥补了这一市场缝隙，还用担忧未来的发展“钱景”吗！

◆适时而变

在你从事互联网+之前可能已有竞争对手，即使没有还可能会有后来者与你竞争，这时候你就需要适时而变，才能超越前者或甩开后者。

饿了么上线没多久就发现，上海交通大学闵行校区在它们之前已经有了一家网上外卖订餐网站，这也是交通大学校友创办的企业，注册资金100多万元，并且已经运营了一段时间，各方面条件都比自己好。对方是开小轿车跑业务，自己是骑电动车。更要命的是，大家都是靠向餐馆收取佣金（交易额的8%）过日子，可是对方经常贴钱和餐馆合作，例如向订餐用户免费赠送可乐或雪碧等。

在这种情况下，饿了么采取的对策是：一方面把过去按比例抽取佣金的方式改为固定收费，这既能降低餐馆负担，也便于自己结账、不用上门催讨了；另一方面，花半年时间开发出了一套网络餐饮管理系统，这样高峰时段餐馆就不用手抄订单、而是可以电脑打印了，这就大大提高了效率。与此同时，还推出了竞价排名措施。

这一套组合拳打下来，饿了么就不但彻底压住了竞争对手，而且还改变了网站的盈利方式，完成了从中间商向平台商的华丽转身。

[1]《饿了么张旭豪：“饿”出来的创业》，福布斯中文网，2013年7月22日。

[2]邹玲：《外卖领域：饿了么张旭豪要做“餐饮淘宝”》，载《中国企业家》，2015年6月15日。