乔布斯这样杰出的人才毕竟屈指可数，那么企业该如何挑战D领域呢？

自认不是天才的企业家所采取的正统市场营销3.0方法被称作“对话型方法”。这些企业不了解新的需求，而顾客方也不清楚自己想要什么，双方在此基础上协同合作，也就产生了“一起探寻新事物”的方法。

这一方法的起点是将企业与顾客放在对等的立场。通过“如果有这种东西的话我可能会想要购买”“我们也许能制造这种产品”等交流对话，让无天才坐镇的（也就是极其普通的）企业逐渐从市场营销3.0中找到隐藏无数潜能的方法。

■ D领域是未来目标

本书的前半部分曾说过，市场营销就是最大限度地利用有限资源的方法。将其进一步延伸的话，就是只要能定义主要条件，就能追求效率。但如今，对于究竟该以什么为目标经常是众说不一，这时针对效率性的定义就进入了另一个阶段。

大多数日本企业都有各自的疑惑。既然不知道该往哪个方向发展，那么即使讨论效率，最终可能也只是白费功夫。

如果能明确今后的目标，针对目标做出调整，就能进行推广，或是当在AIDMA [1]的过程中遇到障碍时，能制定跨越障碍的计划。这就是思考，也是STP领域中确认过去数据后针对弱点进行改善的构想。

市场营销3.0中，目标性将达到未来领域，提供和开发前所未见的产品（进一步与顾客共享），也就是将涉及尚未存在的东西。

市场营销2.0领域擅长比较和分析过去与现在，但正因为擅长于此，于是越来越倾向于将时间投入这一部分，反而形成了心理桎梏，导致难以诞生新事物。

当然，我们能从过去的数据与事例中总结有益的经验。以事实为基础，整理过去之大成，决定战略方向，从而得出成果。这是1990年代的MBA思维。但和市场营销一样，MBA也面临着困境。

具体详情可参考亨利·明茨伯格的著作《MBA摧毁公司》（日经BP社）等。原本应当思考如何使企业未来走向成功的经营学硕士，却在被过去的事例或成功经验束缚了自己，这实在是一种极具嘲讽意味的状况。当从过去学到的经验成为僵硬的规则，对现状的分析也带有必须承认现状的偏见时，就会造成反效果。

今后展望未来，将现实作为未来的基础的做法才是最先进的企业营销方式，而这也与市场营销3.0的发展方向密切相连。

■业种、业界的STP区别开始失去了意义

针对STP的界限所提出的直截了当的问题，以下都属于典型例子。

“迪士尼是什么，属于什么业种？服务业吗？苹果公司呢？是制造业吗？那么iTunes Store和iPod呢？制造业？销售业？还是服务业？”

曾经属于客观分区典型的业种区分逐渐失去了意义。乔布斯在介绍自己公司PC时曾说过：“它是属于创造性人类的‘心灵自行车’（不用花费太多力气就能到达更远的地方）”，那么将苹果公司当做电脑制造商的人在听到这番话时恐怕难以理解其含义吧。

他对PC的追求并不是高规格，他的目标是在别的方面，例如用户在绘图时是否能用鼠标享受绘图的乐趣。极端一点来说，甚至是只为了顾客的这点乐趣，他不惜投入巨资。

当然，无论是企业内部还是顾客，都有人认同这种观点，也有人不认同。

这时，认同该观点的人共享价值观，不认同的人则往另一个更为重视效率的世界前进。

这并不是要断言哪一种才是正确答案，今后的时代由主观价值观来分区也将会有更大的影响力。

如今各种价值观混杂，业界的根基也开始动摇。例如曾经以“效率性重要”“经验重要”这一顺序进行判断的方法也逐渐不奏效了。

共享价值观的人可以聚集起来彼此协作，制造产品和服务。而这一方法论是曾经的STP那墨守成规的风格所难以实现的，也许你们已经从最近的市场营销相关讨论中感受到了这一点。

针对D领域的方法与市场营销3.0的流程也是这一方向的延伸，在各种必然经历的错误尝试中逐渐摸索成形。

■ ABCD模式与全企业战略（人才获得）

源于ABCD模式的构想被先进企业用于选拔人才时的分析。在图表21中，A为不会引起太大问题的简单状况，或者说是被采用状态。B则是企业方提出“你能在我公司做什么”或是“你能做什么”，然后采用能满足条件的人。C则是对极其优秀的人表示：“如果你所擅长的技能暂时不能用于本公司的话，你有什么看法？”无论企业是采用还是放弃此人，都能得到关于自我公司的分析评价。在D领域中的人才采用方法首先是和对方一起考虑究竟能做什么。

将ABCD模式应用于人才获得中（A为已经了解的人）。在人才录用的交流中，B→C→D的流程是逐渐变化的。D的手法大多是更为先进的企业挑选优秀且独特的关键性人才时使用。

它的最大特征是不考虑雇佣者与非雇佣者之间的关系，也就是将企业与个人放在平等的立场上，以同样的视角去思考“对社会能有什么贡献，该如何才能做出贡献”。不过这一水准的前提是要有超出B与C所要求的压倒性能力。

[1]AIDMA是指①Attention②Interest③Desire④Memory⑤Action的略语，假设顾客会按照这一流程来决定是否购买。