B需要消除顾客对商品的认识不足，C则需要顾客告诉企业你所想要购买的究竟是什么。B与C都属于企业与顾客之间出现了隔阂，于是需要解决这种彼此认知不平衡的状态。

在B情况下，由于信息不对等，企业要对顾客进行说明，例如“你还不了解这个产品”“还有这种产品”“还有这种使用方式”“请从这个角度了解商品特性”等，让顾客恍然大悟“啊，原来还可以这么使用啊”。也就是让顾客脱离一无所知的状态，了解企业的一切。通过填补这一漏洞来提高销量的思维方式就是所谓的宣传推广。

那么在C情况中，企业该如何与顾客交流呢？此时就需要进行市场调查或问卷，不耻下问：“请告诉我你喜欢什么，因为我不了解，也不知道该怎么做”。

比如在时尚界领域，如果青少年们认为“找不到自己想要的衣服”，企业就可以试着询问“你们现在流行什么？请告诉作为制造商的我们（然后我们会为你们制作）。”

B和C都是需要尤其注意STP的阶段。B处于要强化4P，尤其是推广的状态，C则处于要将重心放在市场营销调查方面的状态。

■推广与调查之间的平衡

如今日本市场整体的预算分配中，推广预算一年约6兆日元，调查预算则为2000亿日元。也就是说，调查预算仅为推广预算的30分之1。考虑费用带来的效果的话，根据用途的特性不同，效果会有所不同，也难以断言基础金额，不过从企业与顾客之间的交流平衡来看，大致情况是“告知顾客”要多于“倾听顾客的意见”。

即使在市场营销2.0的状态中，也是“问”多于“交谈”。

■针对D领域的方法

市场营销3.0有针对企业与顾客彼此都不了解的领域，也就是D领域的方法。而目前引发的争论是，这方法是否是必要的。

当然，无论多么优秀的企业家都难以断言“市场营销2.0已经尽善尽美”，于是普遍意见是尽力贯彻市场营销2.0，尽量使状况不至于发展到D阶段，努力将其控制在B与C的领域。

但将目光投向D的理由很明确，其一是第5章中提过的商品化带来的低廉化和差异化处理瓶颈，另外则是本章开头提出的，由于市场营销出现了困境，只贯彻B与C的市场营销战略难以为继，并且丢失的市场越来越大。

P&G的措施等就是D的典型例子。

■作为市场营销2.0的优等生，P&G踏出了新的一步

P&G在提出“连接&发展”这一主旨后已经过了10年。

P&G是彻底实施STP的公司。作为走在市场营销2.0最前端的企业，它的下一个营销手段就是让顾客与企业进行联动，也就是“连接&发展”这一事例。这不是让企业单方面制造，而是请顾客参与协作，有时是自己制作竞争商品，有时还会和竞争中的其他企业一起制造商品。

以下是P&G在官网上公布的公司信息概要。

“我们采用世界上最聪明的人，创造并使用最棒的市场营销指南，在此基础上，我们曾产生过自以为了解顾客的傲慢之情，不过那个时代已经过去了，如今我们会和顾客、伙伴，甚至竞争对手一起进行项目合作”。

P&G以顾客也了解我们所知的东西为前提，如今已经创建了约50个项目（连接&发展）。在美国日用品市场中占有压倒性份额的P&G花费了巨额市场调查费（3.5亿美元），在日本市场也投入了20%左右的市场调查费，但依旧发现今后的产品开发前景堪忧。这种状况也正是市场营销2.0逐步往3.0转移的象征性事例。

■ P&G的措施

让我们来看看P&G在1990年代后是如何逐步从市场营销2.0往3.0转移的吧。P&G是严格贯彻了从STP到4P的市场营销2.0的企业。

但即使是P&G也不得不开始面对以定量分析为中心的市场营销2.0的瓶颈。

其原因是将顾客像以前那样划分到明确的细分市场范围内变得越来越难，比如单独的一个人往往会在各种情况下跟随大趋势来模仿其他人的行动。

此外，问卷调查等传统型市场调查手法虽然能帮助企业掌握顾客的表面需求，但很难了解其潜在需求。

今后市场营销的世界中将会用到“INSIGHT”这个词。“INSIGHT”直译为“洞察”之意，在市场营销中则是指“顾客本身也尚未察觉，且难以用语言表示的（能够实现商业化的）潜在需求”。P&G发现了它的重要性。

要弄清“INSIGHT”，单纯靠搜集各种样本并对其进行归纳分析的市场调查已经落伍，必须寻求另一种方式。而这种方式的重点不是在纸上或电脑上加工而成的数据（二次情报），而是与顾客的直接接触（一次情报）。

比如亲自去特定产品的购买现场或使用现场，通过观察顾客得到第一手信息。

P&G从1990年代后期也开始逐渐增加了让公司员工亲临卖场和使用现场的机会，从而获得一次情报。在了解顾客之后，与顾客一起前往购买地或使用地，直接观察顾客行动，有时还会直接进行现场采访。

通过这种手段，P&G才发现美国和墨西哥主妇的洗涤剂使用方法原来有所不同，于是不仅针对产品，还对包装都进行了改善，以方便当地人使用。

■“连接&发展”

让我们具体看看P&G是如何通过与顾客和外部的合作来进行产品开发的吧。P&G的产品中曾有过“旋转电动牙刷”这一产品，它是冲牙器（刷牙、牙刷相关）的核心商品。

但1990年代后期，冲牙器部门中的电动牙刷其实是P&G的弱项。当时的P&G企业内部并不具备电器制品的技术知识。那时企业在偶然间听说外部发明家提出“为什么不将旋转球（旋转糖果的产品）技术应用于电动牙刷上呢？”。

以此为契机，P&G推出了“旋转电动牙刷”并大获成功。之后，旋转电动牙刷创造了近10亿美元的业绩，这也是P&G第一次感受到外部资源的实用性。

接着再给大家介绍一个事例，主角是薯片商品中有名的“品客”。这一领域也是难以对核心特性进行差异化处理，P&G虽然想利用印刷技术对薯片进行图片和文字的差别化处理，但仅凭企业独有的技术很难尽善尽美。于是P&G决定利用世界性网络探索外部技术，并很快发现意大利的某乡村大学发明了在意大利面上印字的技术，于是导入该技术并运用于商品中，由此获得了成功。

通过这些事例，P&G的产品开发变得更为开放，更加重视与外部个人或组织的合作。

2003年，拉斐尔CEO正式将“连接&发展（C&D）”纳入正式的企业战略。其含义就是结合本公会技术与外部技术（connect），开发新产品（develop）。不仅运用市场营销2.0中的研究开发（R&D），更进一步探寻3.0时代中该如何实现连接与发展。

■与C领域不同，针对D领域的市场调查手法特征

纯粹的问卷调查（以及相关归纳分析等）当然还会用到，但最近常用的却是“行动观察”手法。我认为这是尤其适用于D领域的方法。

“你喜欢哪个？左边还是右边？”被问及这个问题的话，大部分人都会回答某一边的吧。企业事先当然不知道顾客会选择哪一边，回答的人也并非完全了解之后再做选择，反而通常是一头雾水。在为其做商品说明之后，顾客可能会恍然大悟“啊！原来如此”。那么他们是如何做出选择的呢？通过观察这一点就能向D领域前进一步（行动观察的手法正式引入日本是在2000年之后）。

此外，从顾客言语之间窥探真相，或是从网络中让顾客尽情发言，观察者再从中寻找线索。这就是所谓“Marketing Research Online Community”。我们不将其称作“问卷调查”，它更像是从高处俯瞰众人围坐闲聊。这种方式也就是充分意识到D领域之后所采取的手段。

关于市场调查手法的具体介绍会在第8章中重新进行说明。

Q&A

如何取得市场营销2.0与3.0之间的平衡

——市场营销2.0止步于C阶段，要发展之后的手段则必然逐步进入D领域，但贯彻B中的PR和C中的市场调查也是非常重要的，甚至有意见认为不踏足D领域也可以。

的确，彻底贯彻B与C领域的方法也算是非常先进的手段。最近推广（B）与市场调查（C）之间的边界更是日益模糊。也就是说，在对话中了解顾客对商品和企业活动的意见，希望能通过“如果这么做就好了”这类对话来提高顾客对品牌的信任感等。通过加深彼此的了解，逐渐填平认知隔阂，在重复进行B与C的交流中达到更为深层次的A领域。

与此相对应的是，针对D领域的方法则截然相反。它是顾客与企业均处于迷茫状态时彼此一同寻找能够双赢的方法。

如果说市场营销3.0其实很简单的话，其原因也就在此。如今很多企业都已经将目光投向了D，不过由于D目前仍处于不明的状态，对于应该选择怎样的方法，也开始有各种讨论。当顾客不知道自己想要什么的时候，企业是否能提供让他们满意的产品也是未知之数。这也是理所当然的担忧。

前述P&G的事例也表达了一个意思，那就是让企业和顾客一起探索D领域的新产品。

■在D领域发现“蓝海”（Blue Ocean）

当我们第一次看到iPod时，许多人为其崭新的理念和设计而惊叹。而它作为前所未有的新产品，居然会让顾客瞬间产生想要拥有它的念头，这难免有些不可思议。当人们看到它的时候，会不由得产生“为什么之前都没有类似产品”的疑问。我认为这就是接近于D的感觉。

根据“蓝海”的脉络可以对此进行说明。顾客从未见过的，充满魅力的未开发市场（Blue Ocean）在这种定义下很容易出现在D领域中。

而D领域的特征是难以被模仿，因此在一定期间内，产品都能在该市场占据极大优势。

相反，在B与C领域中，无论如何贯彻与投入精力，只要各竞争企业在明确的地盘内展开胜负之争，市场就很容易红海化（Red Ocean）。

■蓝海战略的定义

所谓蓝海，简单来说就是指“非竞争市场”，是与残酷竞争市场（这被称作Red Ocean“血之海”）相对应的概念。

蓝海是新开辟的市场，市场内没有新的经济改革和措施，并且难以陷入价格竞争，可谓是宛如能在大海中自由畅游一般的商业区域。

与此相对的，红海则是极其陷入价格竞争的严酷市场。而容易被模仿的商品即使属于新市场，也会很快被红海化。

蓝海也有可能随时被红海化。发现蓝海，并在发现它之后继续保持蓝海状态，这是市场营销的一大主题。

■D领域中必要的是“天才的直觉”还是“对话的开放化”

此外，针对D领域的方法不止一种，其中就包括“天才的直觉”这一方法。

譬如苹果公司的史蒂夫·乔布斯就拥有能准确定位人们梦寐以求的产品的直觉。

事例之一是90年代后期，回到苹果公司的乔布斯立刻着手开发名为“iMac”的一体机。据说为了集中资源，甚至暂停了其他正在开发中的PC。而在此情况下，也有企业高层对乔布斯进言，声称根据市场营销调查的数据显示，一体型PC很难销售。

然而，乔布斯却淡淡地表示：“我不记得有委托你们准备市场营销的资料。如今我们只需要专注于制造我们想要制造的东西，也就是今后将轻易连接整个网络世界的个人电脑：iMac。”也就是说，乔布斯根本不在意一体型PC的分区，只是专注于如何创造前所未有的新产品。

iMac最终完成并获得了极大成功，从而将苹果公司从财务危机中解救了出来。