■哈雷被击溃的原因

为了让各位能进一步立体而深刻地理解STP，我们继续对本田和哈雷进行研究。通过第三个时代“哈雷没落的时代”来了解防守方的市场营销。

首先，我们提到市场营销时往往会将目光落到进攻方，也就是挑战者的对策上，但哈雷公司对于本田的快速进击也并不是束手待毙的。即使是市场主导型企业也需要进一步提升销售额，在面对巨大的挑战时，也必须积极应对。

哈雷在看到本田的成功后，舍弃了以往的“摩托车=哈雷”这一粉群，重新划定“爱好非本田式摩托车的车手”这一分区，也就是以“喜欢大型摩托车的人”为目标。通过这种做法，有意识地进行与本田截然相反的定位，制定新的战略。

比如主导型企业可以模仿挑战者的方针，以更低的价格将产品投入市场（利用一定规模的经济性的“同质化战略”），就能吸收大半挑战者的顾客群。

哈雷也属于主导型企业，为什么不这么做呢？对于哈雷而言，据说有诸多原因导致其无法采用同质化战略。

我们先来看实际的结果好了。1959年，本田向占据了两轮车市场7~8成份额的哈雷宣战。虽然本田在最初阶段陷入了苦战，但经过错误尝试之后终于成为了能给哈雷危机感的对手，甚至将哈雷逼到了面临破产的困境。

主导型企业无需考虑成本、物流和PR等方面，处于相当有利的立场。为什么在被对手逼至绝境之前哈雷都没有采取有效的措施呢？恐怕很多人都对这一点抱有疑问。让我们来思考一下，哈雷该采取什么样的战略才能制止本田，或者是否根本没有这种战略。

本田在经历了最初的苦战后，以“YOU MEET THE NICEST PEOPLE ON A HONDA”为口号重新进行市场营销。这一构思获得了成功，本田得以开拓市场并持续提升销售额。

作为旁观者的哈雷公司为什么没有考虑“我也可以向善良的市民出售哈雷”，或是宣布“哈雷也是善良的市民的交通工具”呢？因为顾客已经有了“摩托车就是目无法纪的人的交通工具”、“提起摩托车就想起哈雷”这些根深蒂固的印象，因此对于哈雷公司来说，此时再改变P（定位）难于登天。改变反而有可能让已有顾客失望，所以以不变应万变也许才是最佳对策。与其烦恼该采取怎样的市场营销战略，不如提高性能，抑制成本，以实际的改善措施来进行应对。

也就是说，占据八成市场份额的哈雷既有可能并没有想要改变的明确意识，也没有这方面的必要。然而在被动接受本田所带来的冲击后，哈雷终于意外地发现自己已经处于固步自封的诅咒之下了。

■防守是个难题的原因

也许哈雷也拥有制造和SUPER CUB同类型的小型摩托车的技术能力，但它却并没有进驻小型摩托车市场。其理由就是之前所说的担心已有顾客的反弹这个外因。此外，还有一个理由则是会降低从业人员归属意识这个内因。

一般而言，即使技术改变，顾客的需求改变，但企业文化却很难配合改变。并且即使现实是改变就能获得利益，但要将之前所积累的一切清零重来，这在人的感情方面也比较难以接受。

尤其是处于哈雷的角度，由于哈雷戴维森这一企业全名与哈雷的固有产品名称密不可分，所以“制造小型摩托车”并不单单只是产品问题，而是与哈雷戴维森的企业文化息息相关的问题。

哈雷难以防守的理由也在此。

■哈雷公司的“假想”会议

在以上前提的基础上，为了让各位能进一步体会哈雷的困境，请试着和笔者一起设想以下可能发生的争论。

* * *

哈雷的销售负责人进行报告。

“本田在销售像自行车的摩托车。”

但营销管理者却并不怎么惊讶的样子。

“那么小的摩托车也能称作摩托车吗？”

其他营销管理者也表示同意。

“我们已经有哈雷粉丝追随，所以不能背叛这些顾客。”

难道这些营销管理者们完全不了解市场吗？销售负责人在感到愕然的同时继续说道。

“但是以前骑哈雷车的人现在也开始对本田的小型摩托车有兴趣了。”

“那你的意见是我们也制造小型摩托车？（细分、目标）”

“如果我们公司不尽量拓展新顾客层的话，恐怕这部分人就会被本田抢走了。”

“我也不是不理解你的想法，但50cc的小摩托车会有谁买呢？”

经营管理者表示该市场并没有多重要。

“本田的摩托车是提供给大学生和上班族做上班和上学的代步工具。”

“那不是和我们的"黑皮夹克"顾客截然相反的人群吗（哈雷的定位）？”营销管理者说道。

“黑皮夹克”就是指身穿黑色皮质外套的不良青年们。当时哈雷车手大部分都是由这些黑夹克小混混构成。当然，哈雷的销售店员也身穿黑色夹克。

“但是……”销售责任人继续解释。

“本田的陈列室也非常漂亮，店员身穿雪白的工作服来接待顾客。”

闻言，经营管理者不禁一阵眩晕，随即断言：“哈雷不会制造小型摩托车的，我们对以往的哈雷车型很自豪”。

他们不允许哈雷的销售人员脱下黑色夹克换上白色外衣去接待西装革履的顾客。至于哈雷是否会进驻小型摩托车市场，经营管理者的反应已经说明了一切。

不过经营者们也并非完全不在乎小型摩托车市场。随后，哈雷针对之后该怎么办提出了相反的计划。

首先是与本田的小型摩托车作比较，找出哈雷车的弱点，也就是顾客反馈的“故障较多”和“价格较高”这两点意见，并在真挚倾听意见的同时也着手进行改善，准备在克服弱点之后在讨论是否需要制造哈雷风格的小型摩托车。哈雷公司的营销管理认为，在准备与本田全面开战之前，首先消除公司隐患才是明智之举。

但销售负责人却无法接受。他直觉这么做的话就太迟了。

“为什么不制造小型摩托车呢？现在开始少量生产也可以啊。也可以用和哈雷不同的品牌名称销售。”

“这种方法也不是不可以，但我们公司现在的技术能力要制造小型摩托车有一定难度，你也不想骑容易坏的摩托车吧？”

销售负责人承认自己的建议难以实现，于是接着向营销管理者问道。

“难道不能先从技术方面进行改善吗？”

闻言，营销管理者难以启齿道。

“其实我们过去也讨论过是否可以出售小型摩托车。”

哈雷的营销管理者以前也曾警惕过本田的抬头，将出售小型摩托车的计划交由代理店进行评估。但由于小型摩托车的利润较低，代理店给出的回应不容乐观。

“本田通过大量生产同一车种来有效抑制成本，因此能走低价路线。而我们目前做不到这一点。在这种情况下，我们还要求工人们制造技术不成熟的小型摩托车，工人们会是什么样的心情？出售小型摩托车的店员也一样心里不是滋味吧。如果必然成功就罢了，倘若失败的话，到时候他们会不会心灰意冷地认为失去了进入哈雷的意义呢？”

* * *

虽然以上都是笔者的假设，但本田的销售额一路高涨时，哈雷方显然不可能冷眼旁观。不过即使哈雷做出大动作，恐怕结局也不会改变。其最大的原因是如果以本田所擅长的区域为目标的话，反而可能有损哈雷给人的传统印象。

值得一提的是，市场主导者没落的原因一般是以下4点。

其一是根本性的技术革新。跟不上技术变化的主导型企业注定会没落。

其二是顾客需求的变化。本田进驻美国市场时也正是顾客对摩托车的需求发生变化的时候。

其三是法规制度与关税这些客观因素的变化。

最后则是与过去的成功经验和工作价值等企业文化有关。

刚才所举的前3个例子都是外部因素，只有最后一个是与意识形态相关的因素。

■改变P的危险性

之前已经说过改变定位的难度，这里再用另一个事例来进行说明，也就是戴姆勒-奔驰公司（当时）推出梅赛德斯奔驰小型车的事例。

1988年梅赛德斯奔驰推出A级（小型车）时，据说主要顾客揶揄其“根本不像奔驰车”。原本响应时代呼声提供不易损坏的安全性高级车给高层用户的梅赛德斯-奔驰突然决定推出小型车，这让他家的忠实顾客也深感疑惑吧。

梅赛德斯-奔驰的A级车所带来的影响无法在此作出结论，但随后奔驰公司又推出了系列小型车，通过销售平民款车型扩大了顾客层。不过在最初发布时，企业恐怕也不得不承担损害顾客终身价值（从顾客手中获得终生利益）的风险。

也就是说，从来只卖大型车的梅赛德斯-奔驰通过推出小型车，将顾客范围从顶级顾客扩大至一般平民顾客，但也带来了顾客流失的巨大风险，一些顾客会认为“梅赛德斯-奔驰再也不是高级车制造商了”。

当然，还有顾客会认为“如果是小型车的话，不用拘泥于奔驰，其他制造商也可以”。虽然选择挑战与以往不同的顾客层在短期内可能拓展新顾客层，但也有可能失去长期利益（事实上小型车尤其受都市人口的欢迎）。

这个典型事例也证明了变更定位时存在的风险。

■长远目光能决定成败

最后我们来看看第四的“哈雷复活时代”，思考究竟是什么决定市场营销的成败。

如之前所述，哈雷并没有改变企业定位，而是选择继续维护“浪子”客户群。在被美国大型机械制造商AMF公司收购之后也依旧没有改变这一基本原则。

1981年，创业者一族将哈雷从AMF公司购回，并逐步改变了哈雷的市场营销策略。

以前的哈雷是“为浪子而造的摩托车”，然而这些浪子也会逐渐老去，其中一部分也成为了具有社会责任感的人。

于是哈雷的目标是逐渐从“为浪子而造的摩托车”变为“为曾经骑过哈雷且较为富裕的顾客层而造的摩托车”。

而后，哈雷组织设置了“哈雷车手俱乐部”这一会员俱乐部，积极给他们制造骑哈雷的机会。如今该会员俱乐部已经遍及全世界131个国家，共有100万以上的人加入。

显然，在1960年代陷入破产危机的哈雷自1981年以后终于开始明确重视市场营销这一手段了。

其成果就是让哈雷变成了如今两轮车市场中最具活力的企业。虽然在销售额方面仅为本田的二分之一，但利润率却是对方的两倍。在众多摩托车制造商因不景气而深陷泥潭时，唯有它作为异常高收益企业而备受瞩目。

这是因为即使一时间被本田逼至绝境，但凭借哈雷历代所构筑的分区和定位，将其配合市场营销做再次解读后，不仅能满足已有顾客，同时也能以此措施持续吸引新顾客。

至此，本田与哈雷究竟哪一家胜出了呢？它们各自的营销战略显然在不同的时代背景和视角下有很大变化。

Q&A

不同目标市场之间也有对抗

——我已经能理解为什么本田最终选择了和哈雷不同的目标，以截然相反的定位来提升销售额了。但是我觉得既然目标顾客与哈雷不同，那么两者之间应该没有竞争了吧。

的确，如果选择与哈雷截然不同的定位的话，哈雷与本田之间应该不存在竞争。所以哈雷才能留住自己的顾客，从而生存下来。

但实际上，在本田成功的背后还有其他日本制造商或欧洲制造商进驻美国。

包括本田在内的所有挑战者在最初都选择了以类似SUPER CUB的小型摩托车来决胜负。不过随着小型摩托车的排气量逐步增大，品种也日益繁多，最终还是会进入哈雷所擅长的大型摩托车市场决出最终的胜负。到那时，哈雷才会意识到彼此间强烈的竞争关系。这也是一种惯例和定式，所以实际的竞争与其说是两者之间的竞争，不如说是多个挑战者均卷入其中的更为复杂而混乱的竞争。虽然本田获得了成功，但其过程也无比艰难。

此外，哈雷的摩托车与日本制或欧洲制产品相比，性能方面有极大不同。简而言之就是故障较多。一旦故障较少的摩托车覆盖市场，就会提高人们对摩托车的期待值和品质的平均值，这也需要哈雷做出应对。

对此已有自觉的哈雷虽然保持了定位不变并坚持将其持续至今，但也意识到了与挑战者之间的竞争关系，于是开始努力制造更优质的产品，让企业逐步成长。