■ STP的注意点

在思考S（细分）、T（目标）和P（定位）时，有必须注意的要点。那就是“市场营销不是直线”。

在先前的事例中，为了说明方便是按照首先S（细分），然后T（目标），最后P（定位）的顺序来进行说明，但在实际的商业战场上，这三者的顺序是可以随意轮换的。换言之，就是这三点中的任意一点都能作为市场营销的开端。

STP作为近代市场营销的定式，如今也在被许多企业运用。尤其是在制定简明易懂，顾客属性明确的量产商品的销售战略时，对分析和立案都很有帮助。

也可以和之前的事例完全相反，也就是先提出P。这时的要做的工作就是依照先行提出的定位做相关假设，配合该假设探寻S（细分）和T（目标）的现实度。

实际顺序应该是“推出充满都市感且设计时髦的带马达两轮车。这种车型应该会被原本对摩托车不感兴趣的广大顾客群接受。”

我认为在完全理解STP的基本概念后，可以尝试同时思考STP的3点顺序，以提高实际应用能力。

■ ST是企业视角，P是顾客视角

接下来进一步详细说明STP。也许有些读者已经发现S（细分）和T（目标）的性质与P（定位）有所不同了。这是因为S（细分）和T（目标）是从企业视角出发，而P（定位）则是从顾客视角出发。

如何使用有限的金钱和时间？用在哪里？这一议题就是S（细分）和T（目标）的核心。另一方面，企业必须注意顾客给予的反馈，也就是“顾客是有什么看法？”这也就是P（定位）。

如果疏于留意P的话，有可能会让顾客产生预计之外的印象。倘若没发现这一点，就会单方面利己，导致失去潜在的顾客群，最终有浪费时间和金钱的危险。

在之前提及的本田市场营销中，涉及“将顾客分类”和“以这类顾客为目标”的阶段都属于企业本身的议题。在ST阶段是由销售方随意设定假定顾客群。

但当我们从“顾客有什么看法”这一定位的视角出发时，议题就发生了一些变化。这时是通过顾客视角，客观评价ST的设想。于是得出了“不让顾客将SUPER CUB看做以往的摩托车为好”的结论。

本田的这一结论显然是仅凭ST的议题是无法得出的结论。

正因为重视顾客视角的定位，本田才发现了“不骑摩托车的人（之中的潜在顾客群）”这一新的细分市场，接着才能推进到“以这些人为目标是否可行”的下一阶段议题。如果仅从销售方的视角去划分顾客层的话，本田显然是不可能成功的。

■细分的种类

本田和哈雷所表现的STP在近代市场营销中颇受重视。为了提高各位的应用能力，在此进一步详述并整理要点。

首先，当你想要出手某个产品或服务时，为提高效率，要将顾客分为多个集团，并从中选出最好销售的集团（S和T）。

分区的方法也就是针对顾客进行分类，一般包含男性、女性的性别、年龄、收入以及居住区域等。

此外比较难以注意到的是，B to C（对消费者商业）和B to B（对法人商业）的分类方式也是常用种类之一。当然，根据针对的市场不同，各企业所采用的方法也各异。

值得一提的是，由于美国各州法律有很大不同，受其制约，大多数情况下都必须按照州来进行细分。而在日本的话，即使划分为关东和关西，法律也没有太大差异，区域划分则不像美国的地域分类那么有效。

像这样根据国情来分类也可以看出实施市场营销时的有效细分各有不同，无法统一使用某种通用细分，所以遇到困难时要“遵循常识”。

而怎样的细分才是符合社会常识的呢？这就需要在日常生活中有意识地学习。尤其是在考虑全球性战略时，通常会面临多种分区方法，了解其种类能决定市场营销的效果。

■用ST开拓新市场

S（细分）和T（目标）的基本就是根据年龄、性别或者所居住区域等将市场从多个角度进行分类，并针对分类选定与企业产品相符的市场区域。但值得注意的是，分类过多也有弊端。

将顾客层划分得过于细碎的话，会导致区域过小，虽然这便于听取顾客诉求，但也有可能产生规模过小而使商业市场难以成立的危险。

如果陷入“不知道该进行哪种程度的分类”的困境的话，就静心思考对于企业而言市场营销的最终目的，也就是该如何“提高销售额，增加利润”。

如果不进行分区的话会导致效率低下，但分区过细也不是良策。那么哪种程度才算最合适的呢？实际上，在市场营销的世界中，甚至有“过细病症”这一词汇，可见适度的分区是多么困难且复杂的问题。

这里所说的逻辑树手法就是指针对某个对象做细致的属性筛选，通过重复以上行为锁定有意向于本公司商品的假定顾客群，迅速满足其诉求。这样比漫无目的地向整个市场投放商品更节省资源（劳动力和成本），且更为有效。

其应对方法之一就是尽可能从多个视角出发，搜集当事者的意见。这时通过使用逻辑树（分解分类法）就能逐步达成分区议题的一致。比如本田阵营在面对选择“男性和女性”、“美国与欧洲”、“美国西侧与东侧”、“换车顾客与新购车顾客”、“保守派与革新派”这些情况时，要决定究竟选择哪个市场，就需要分析其利弊，一步步找出最佳市场。

这时不能毫无主见地写出分区流程，而应该在“美国与欧洲”下方画出“美国西侧与东侧”，再在其下方画出“男性与女性”，接着是“换车顾客与新购车顾客”，按这种步骤将其绘成逻辑树，最终凭借构造性的分区来决定自己应该以哪个市场为目标。

逻辑树的效果不仅能用于分类整理，还能防止“过细病症”。

以优衣库为例来分析一下分区好了。之前的时尚业界也曾有过将市场细分的行为。从书店中所摆放的时尚杂志种类的多元化就可见一斑。

大多数服装制造商为满足多元化的需求，会根据消费者的兴趣爱好来设计衣服（以增加附加价值），并以与其相符的价格来销售。因此细化分区也就必然进一步加剧。而当过于细分时就会导致市场过小，最终陷入商业苦战中。

但优衣库却反其道而行之，将该分区的市场进行了统合。它注重极简设计，并配合任何人都难以抗拒的“实惠价格”与“高功能素材”（比如能吸收水分的保暖素材等），提高了企业价值。

从逻辑树来看，融合“男性时尚”和“女性时尚”的部分，再进一步融合被细分的年龄层。这样一来就能无视男女和年龄层，创造出“男女通用”“无年龄限制”的新理念，并以这一大区域为新目标。

我想各位应该已经明白所谓细分并不是单纯的分类了吧。虽然细分毫无疑问是寻找自我市场的分析方法，但在今后的时代中，也许还会作为创造新市场的方法被积极利用。

■市场营销2.0如今能贯彻到什么程度

虽然本田最终获得了巨大的成功，但它其实并不是在完善地准备好市场营销2.0后再挑战北美市场的。

应该说，本田一开始采用的是和哈雷一样的摩托车销售法（市场营销1.0），然后发觉行不通，于是重新审视顾客，通过改变卖场和降低价格等尝试，逐步完善市场营销的手法。

如今，市场营销2.0的思维已经十分普遍，甚至有时会意识过度。当然，实际上也有不少并不重视近代市场营销，或是完全否定它的天才型企业家。（Apple的史蒂夫·乔布斯的产品开发等非常有名）。如果是能抓住顾客心的天才，能在短期内开发出获得大量支持的畅销商品，那么也可以抛弃近代市场营销，但对于非天才型商人而言，一步步做好自己该做的事才是正途。

实际上，我认为能彻底活用近代市场营销的企业目前还是少数。如何逐步贯彻近代市场营销是这20年来日本企业的典型课题。如果企业能尽早灵活运用近代市场营销的话，不就能尽快得到成果了吗？这是无数商人（领导者）经常问自己的问题。由于近代市场营销中应该做的事已经明确，所以也便于企业家为之努力。虽然有些人认为“市场营销2.0已经落后于时代”，但从先掌握基础的意义上来看，必须认识到“了解市场营销2.0是底线”。在了解它基础上，即使不一定能成功，也能减少失败的次数。

Q&A

P的重要性

——我已经理解要通过S和T来决定P了。那么如果是只考虑S和T就能顺利拓展商业进程的话，是否不用考虑P也可以呢？

从结论上来说，即使不考虑P也有可能提升销售额。全盛时期的哈雷就是这种情况，上一章中所使用的事例，也就是T型福特车也是同样的情况。

所谓P是指找出商品定位，也是从顾客角度出发的反向视角。如果只要生产出商品就能一售而空的话，那么即使不考虑顾客对商品和企业的看法也不会影响销售额。简而言之，从市场营销的基本就是“用有限的资源催生最大的利润”这一点来看，“不做没必要的事”就是真理。

考虑S和T也就是考虑“目标在哪”和“目标是谁”，也是从客观角度出发的论题。另一方面，P则是“顾客对企业和商品的看法”这一主观要素为主的论题。因此需要频繁切换视角，在实践方面得花费相当大的精力。

但仅靠S和T是否足够，这在成熟的现代市场中一般被认为很难实现。ST的思维很容易变成“企业理论”，而只拥有ST思维的营销商恐怕多出自于优良企业。与其优越的环境相对应的是，他们对于P有多大的重视将决定其在跨越近代市场营销制约的“市场营销3.0”（后述）道路上能走多远。