■以两轮车市场为中心的本田与哈雷的事例

以STP为基础的市场营销2.0的概念输入已经在商业管理层中普及，但对于刚起步的新人而言还有很多需要学习的地方，并且由于习惯各种阶层感也是必要的，所以需要一定程度的集中力和错误尝试。而这种不熟悉的生涩感更能让人了解到市场营销2.0绝非呆板的行为，它更为立体生动。

因此本章选用更有趣的事例来进行说明，首先介绍北美二轮车市场自1960年后所采取的市场营销。具体来说就是北美的代表性两轮车制造商哈雷公司与日本的两轮车制造商本田摩托公司之间的企业竞争。

如果在确定了目标的分区内存在其他竞争企业的商品，那么在该分区内突出本公司产品特征就是所谓“定位”。针对定位的分析往往会采用两轴的定位图等。

在1950年代的美国，哈雷公司是占据了北美两轮车近八成市场份额的垄断性企业。然而本田摩托却在1959年进驻美国后仅短短数年就远远超越了哈雷的销售额。这一可称作是奇迹的本田摩托逆转剧也是近代市场营销的典型事例，经常被商学院用作范例（作为题外话补充一句，输给了本田的哈雷在后来又重回了胜利组。虽然哈雷的市场营销策略暂时晚了本田一步，但通过市场营销重组，最终在两轮车市场中战胜本田，再度成为利润最高的企业）。

其经过有些复杂，为便于理解将其简单化的话，可以将哈雷和本田的竞争整理分为四个时期。

可以简单地将其称作“哈雷全盛时代”、“本田流行时代”、“哈雷没落时代”和“哈雷复活时代”。

■哈雷全盛期不需要S

那么我们首先来看第一个时代，也就是“哈雷全盛时代”。

哈雷是创立于1907年的摩托车制造商。当时的美国有多家摩托车制造商，其中包括哈雷的对手厂家印第安摩托。

哈雷当时没有面临任何竞争，成功构筑了“摩托车=哈雷”这一公式。因此分区就等于整个摩托车市场整体，目标当然也一样，更不需要定位。

而哈雷的全盛时期大约出现在第二次世界大战后。由于世界大战结束，政府不再有特殊需求，摩托车市场整体陷入了低谷。在此过程中，哈雷最大的对手企业印第安摩托公司于1953年破产，北美市场几乎只剩哈雷这一家制造商硕果仅存。

从那之后，在美国市场中逐渐形成了“摩托车=哈雷”这一公式。因此失去竞争对手的哈雷只需要对市场投入经营资源就足够了，因为当时只残留下“骑摩托车的人”这一分区。

这种单一产品占据市场的状况是否让你觉得似曾相识呢？恐怕不少人已经发现了吧，这与前一章中所讲的T型福特车的例子一样。换言之，即不需要S（分区）的状况。在这种环境下，重点是确保产品生产和数量并尽量提高其效率，根本不需要考虑“购买摩托车的顾客的想法”。

■以T起死回生

第二时期的“本田流行时代”于1960年开幕。在此前一年，本田进驻哈雷占据市场第一份额的北美，但销售数量仅为2000台，远远没有达到当初每月10000台的目标陷入了“可能会迅速撤退”传言四起的尴尬局面。但本田随后却展现了其巧妙的手段。一开始，本田的销售重点是与哈雷相同排气量的5000cc以上大型摩托，但从翌年1960年起却改变方向，致力于推销仅比自行车大一点的“SUPER CUB”这一小型摩托车。

最初的本田本着“销售摩托车”的想法，和哈雷一样理所当然地认为应当与对手在“骑摩托车的人”这一区域内一决胜负（分区的设定）。然而在同一区域中，哈雷已经被北美广泛认可，人们只要提及摩托车就会想到哈雷，本田显然无法在这样的市场中抢占份额。

因此，本田痛彻地发现必须打开新的市场分区。于是它将“骑摩托车的人”这单一分区的市场进一步细分，分成“骑大型摩托车的人”和“骑小型摩托车的人”（分区的再设定）。

并且令人惊讶的是，本田还将“不骑摩托车的人”作为顾客对象给予重视。这当然是和哈雷完全不重叠的分区。

在上一章的结尾曾提到，所谓T（目标）就是将某个市场中的不特定数量的顾客按其特性进行细分（=S、分区），并以此为标准集中投入企业资源的行为。本田以“不骑摩托车的人”作为顾客对象的行为也可以被认为是T行为。

入驻美国市场的本田决定挑战“摩托车=哈雷”这一公式。要与哈雷竞争，本田设定了需求非哈雷型摩托车的人群并进行分区，锁定目标，目的是满足“并非哈雷而是本田”的诉求。

就这样，本田将（非摩托车）“SUPER CUB的驾驶人”主要划定为大学生和住在都市近郊的上班族，建议他们上学和上班时使用SUPER CUB。而后本田的销售额果然一点点地稳步。

但本田在这次S（细分）和T（目标）的成功之前还进行过多次ST尝试。比如在进驻北美之际，将世界市场按照北美、亚洲、欧洲进行地域S（细分），将其中之一的北美定为T（目标）。从这些事例应该能够理解S（细分）和T（目标）的意义和位置关系。

■定位（P）的构筑

在北美销售摩托车时，本田通过改变T（目标）虽然挽救了最初的失败，但随着销售额的提升又面临了新的障碍。那就是顾客针对SUPER CUB“是摩托车吗”“还是非摩托车的交通工具呢”，或者“只是自行车的一种呢”的疑问。这是因为本田将作为小型摩托车的SUPER CUB变为主力产品后，依旧放在传统的摩托车商店进行销售。

当时是摩托车中心顾客是哈雷车手，他们根本不会看和哈雷摩托放在同一个卖场的SUPER CUB一眼。或者说本田的SUPER CUB甚至会让他们觉得格格不入。

为什么呢？因为当时对摩托车的普遍认知就是“摩托车=哈雷，它就是大型交通工具”。从这一认知来看的话，SUPER CUB显然是“难以称其为摩托车的（小型）交通工具”。并且，当时的摩托车店内普遍是穿着黑色皮夹克的肌肉男店员，他们销售小型SUPER CUB的场景也让哈雷车手们觉得太过滑稽了。

而这也让想要购买SUPER CUB的人们产生了违和感。正如之前所说的一样，当时SUPER CUB的目标顾客是大学生和上班族，在他们眼中，哈雷车手这类人是“浪子（狂野而目无法纪的人）”，和自己属于不同的世界。而SUPER CUB却和哈雷车放在同一个卖场。这该怎么办呢？他们就会认为“虽然SUPER CUB似乎很方便，但要和不良青年沦为一流就让人反感了”。此外，还有人认为SUPER CUB“虽然号称是摩托车，但却是被哈雷车手们看不起的半吊子玩意”。

这样一来，本田就陷入了窘境。好不容易变换T（目标），销售额也开始提升，却在这紧要关头陷入了被目标顾客的大学生和上班族非议的状况。

于是本田决心想办法打开局面，开始拼命思考“定位（P）”。定位一般是指决定“让顾客如何认识本公司商品”的行为。在本田的例子中，就是将目标顾客定为大学生和上班族，定位（P）与其配合进行设定的行为。当时的本田以和哈雷一样的设定来向大学生和上班族推销SUPER CUB，甚至想要向摩托车爱好者们出售大学生和上班族们所骑的SUPER CUB。然而SUPER CUB是摩托车吗/还是非摩托车呢？究竟是哪种顾客想要购买的商品呢？简而言之，就是让人觉得“两面不靠”的产品。

本田想要开拓与传统摩托车不同的潜在客户群。针对不追求野性的人，想要进阶版自行车的人，重视便利性和耐久性的人，本田提出了强调小型摩托车的便利性和实用性的战略。

本田不得不重新考虑SUPER CUB的P（定位），并为此投入了大量心血。具体说来，就是将SUPER CUB设定为“（虽然是摩托车）但并不面向不良青年，而是提供给善良市民的交通工具”这一P（定位）。

具体的手法则是下一章将要说明的营销组合“4P”。

本田所采用的是推出俗称“THE NICEST PEOPLE”（善良的人们）的宣传活动。这是针对16到26岁的年轻人进行集中营销的1963年销售战略。

同一宣传活动的传单上曾有如下口号：“YOU MEET THE NICEST PEOPLE ON A HONDA”。正如其意，就是直接表示“驾驶本田的市民是善良且潇洒的”。广告稿投放到时尚杂志和大学报纸等媒介上，颠覆了之前摩托车（也就是哈雷车）给人们带来的传统印象。

专卖店也设置在交通便利的城市中心，明亮的店内站着一身雪白工作服的店员，以谦和礼貌的态度接待顾客。此外，SUPER CUB还有丰富的颜色可供选择，价格也降低到学生们可以接受的范围，并且除了销售之外还开始提供租赁服务。这都给人们带来了与哈雷截然不同的印象，也就是“定位”。

翌年的1964年，本田成为第一个获学院奖的外国企业，从此在全美国扬名。之后，本田摩托车的销售数量（含SUPER CUB在内的所有车种）很快突破了20万台。

在此想要强调的是S（分区）、T（目标）和P（定位）的阶段感。从大型市场中划分“不骑摩托车（哈雷）的人”（S、分区），选择该区域（T、目标），以哈雷为对手进行设定（P，定位），这一系列流程也就是MBA所教授的作为近代市场营销基础的STP，它对于学习STP来说也是简明易懂的事例。

Q&A

必须慎重地选定目标

——选定目标非常重要这一点我已经明白，如果有可能的话，应该有些企业会想要同时选定多个目标吧。比如像撒网一样利用多种渠道，设定多个目标，而后依次达成的方法可行吗？有没有最后能筛选出成功的目标并针对其行动的方法呢？

这是指将所有能想到的顾客层都设为目标的方法吧。如果是垄断市场的主导者也许有可能，但这种方式大多很难实现。

首先，由于经营资源通常是有限的，所以要有效地提高利润就必须针对性地集中于某一点。目标是全体顾客层的方法看上去似乎能扩大市场，但实际上如果对非潜在顾客的人花费精力，或者是只向本应该尽力争取的顾客做一般性宣传的话，大多都是无用功。

若是进行合理分区，以该区域内的顾客层为对象的话，那么在定价、促销方式和销售场所等方面都能做到最优化。

由于预算和劳动力都是有限的，因此以所有顾客为目标的方法往往会一无所获。

还有一个原因则是目标和定位方面的问题。目标和定位一旦确立，要改变就会承担风险。因此“如果结果不尽如人意，那么就对同一个目标做相反的定位就行了”这种草率的想法是很难实现的。

如果以本田与哈雷的事例来进行说明的话，就是当本田获得成功时，原本以不羁青年为目标的哈雷突然宣布“我们也是善良市民的交通工具”，那么又有谁会信呢？不难想象，如此草率的行为反而会丢失哈雷已有顾客群。