■跨越工种的藩篱思考创见

接下来我们讨论下“创意由质量和数量决定胜负”中的“数量”。

我认为，应该号召所有公司职员去思考工作方面的创意。

“除了大领导外，我们也可以吗？我就是个做最底层工作的，我的创意也会得到重视吗？”

是的，所有人都是主人翁。这是因为不论是任何种类的工作，都离不开工作人员的建议和创意。

举个例子来说，在车间流水线上工作的工人们，也是有可能对工程的技术创新提出可行性的创意的。

因此，对于这种提出好的创意的员工的评价体系是至关重要的。但是，对于所从事的工作是否满意，工作的年限（工龄）和工作经验，擅长不擅长，都会因为各种不同发生各种相应的变化。同时，每个人的思考方法都是差异各自，柔软灵活的评价方法在此就显得尤为重要。

我认为没有必要将工作内容进行刻板的分工。你是创造型人才你就做创造性工作，你是实践型人才你就专门做业务工作。这种区分是不对的。举个例子，在小林制药（日本大型医药公司）里面，集团的所有职员都可以对产品和公司提供建设性的创意。就有新的产品源自普通员工的灵感一闪。

当然了，有的工作要求一个人单独作业。我们也无法预言创意会在什么节骨眼上突然在我们的头脑出现。只要有探索奥秘的好奇心，即便是不同的行业，我们也会产生有趣的好点子。如果能够跨越各种行业、职种的藩篱，建设专门的组织召集各种提案，我们距离蓝海战略的实现又近了一步。

即便是从事简单工作的兼职人员而言，也应该给予他们得以发挥创造力的工作机会。这种情况下，综合评价和报酬体系，应该通过考核其业务成绩和报酬来予以体现。如果提出了好的创意，将这一部分以特别奖金的形式支付，我觉得这是个很好的办法。

■精简管理才能提高创造力

另外一方面，很多的职业中的业务、事务职员愿意从事有创意的工作。而这些人都很反感常规上的MBO（目标管理制度）规定。例如：“我们公司已经决定要开发新产品，接下来我们就拼命地干吧？”有些员工会很快地做出响应，但是现实生活中无动于衷的员工占了更多数。超越了员工能力和过度的目标的硬性规定，会将职员限定在各种目标的条条框框当中。于是乎，创造性的发挥自然不尽如人意。

为了避免这一点，有一个办法叫做MBO，通过他来对员工进行评价。管理学上，MBO，management by object即目标管理法，是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。MBO能百分之百地提高员工的目标意识。在MBO这套方法中，创意型员工占到两成的比例。然后每隔一段时间对员工进行评价。这样将员工从工作的束缚中解放出来，我认为是令人快乐的事情。

当然，相应也会有人有这样的担心：“这种附加式（plus alpha）的部分缺乏稳定性，对于创意型员工的薪资也是总让人心里觉得打鼓。”

发挥了创造能力的部分并没有直接通过工资来反映出来，通过奖金的形式体现，我觉得这不失为一个好办法。

管理就是判断最初决定了“就这样做”的事情，是否按照提出的要求完成。但是，为了形成新的市场，很多工作内容都是之前所无法预见得到的，甚至大部分的创意都在制订计划中无法做到未卜先知。因此，这个时候就应该适当地放权管理，精简管理，甚至是取消多余的管理。

以往很多人都会认为，人才战略和经营战略都是别人该考虑的事情。但是，在提出开发新市场的经营战略的时候，成为公司最基础的往往是来自职员的创见，在很大程度上决定了经营战略的数量和质量。要得到这些创意，就要有赖于创意的主体——员工内心的工作愉悦程度。我主张应该在经营战略中纳入并重视孕育创意的结构。工薪福利、劳务管理、管理手段等各个方面的人才战略，都应该和经营战略整合起来。

具体的，我们也可以以前文提到的性善说为基础进行管理。当然了，要检测每个员工的内心状态是一项艰巨的工作。相应的，应该对于那些扎实认真工作的员工赋予更大自由度的工作权限。这在很大程度上也能精简公司的管理成本。例如，真的有必要让所有员工在相同的时间段参加工作吗？所有人都必须整齐划一穿着正装来上班吗？等等。总之，想方设法地创造让员工发挥创造能力的工作环境，我觉得这一点应该重视起来。

谷歌（Google）的经营理念“谷歌的十大信条”中就有“不穿正装也可以认真地上班”。当然有的行业和职种因为其特殊性需要穿正装工作。但是，比起穿正装而言，重视每个员工的独特性应该说是更加重要的。

到这里，我们讲述了有关人才管理，就是关于人力资源的活用、人才战略的林林总总，作为人才入口的录用工作中的采用标准也非常的重要。如果公司只是录用那些过分认真工作和成熟稳重的员工的话，这个公司估计很难有美妙的创意出现。在美国的西南航空（Southwest Airlines），为了录取到那些有个性的员工，他们还专门设置富有创造力的考核面试。

■认识到是员工花费了人生最宝贵的时间去工作

只做那些感到快乐的工作，这样就足够了吗？

我也听到过这样的声音：“企业首先要得到要达到的结果，即便是工作中感受不到快乐，任务也必须按时完成。”

工作当然是很辛苦的事情。对于很多人而言，工作就意味着“不自由的时间”。那么，如何在这些“不自由的时间”让员工感受到快乐呢？作为公司，也应该从员工的角度来考虑一下这个问题。

虽然这么说显得像哲学那样绕，但是人类为什么要活着呢？就是为了在你的公司工作吗？我认为，人类正是为了追求幸福的生活才活着的。很多人十来岁、二十来岁开始工作一直到过了六十岁退休，这其中至少有三十五、六年的光阴在职场上度过。这对于他们而言是最宝贵的一段时间了。而这些消耗在工作上的时间快乐与否，将大大地影响到员工生活的幸福指数。

因此，公司必须意识到职员们花费了最宝贵的时间来给你工作，公司必须尊重职员的工作，对他们保持敬意。

很多的企业理念中都存在对股东、对顾客的献媚示好，几乎很少看到将视角对准他们的员工。最近，也有一些企业意识到了这一点，他们打出了“员工是第一位”的口号。

当然了，不把员工当作公司最重要的部分也不太重要，但是我们不能忽视的是，公司是由职员来运作的，我们还是不能对提高员工的快乐指数熟视无睹。在二十世纪的时候，设备和公司的信誉尤为重要。但是今后一切发生改变，因为职员的创造性很大程度上决定了公司运营的成败，作为公司的重要资源的员工的重要性，自然就应该更加得到重视。

■二十一世纪新型的决策过程

与现在大行其道的各司其职的论调相较而言，全新的价值创造观念更为高风险（h i g h r i s k），更为高回报（h i g h return）。于是出现了一个倾向，即划分为获胜组和失败组两个极端的排序方法。

与以往的战略立案中的既存战略比较来看，就能看到现实中存在的市场。从中我们可以窥知，在现在的市场份额中，自己公司占到多少的比率，业内的竞争状况又是什么样子？由此一目了然。以当前的竞争现状为基础，制定出新的战略，这样的误差就会降低很多。但是，这能收到的利润仍然是有限的。

在制造新的市场之际，公司作为经济主体（protfolio）有必要对之好好考虑。任何的企业，肯定都不会一直从事高风险（high risk）、高回报（high return）的商务贸易吧？这要根据企业是以安稳的本业为主，还是专事风险性高的事业呢？不同的企业对于风险程度的评估是不相同的。

还有一点必须明确，那就是一旦确定采用具有某种程度上的风险的、全新的价值创造战略的话，以往的各司其职论调就行不通了，而是要用其他的方法来进行决策和实行。

二十一世纪新型的战略决策过程，也会因此发生改变。

到目前为止，较常见的是决策层的人士选定创意，随后就下达命令贯彻执行，很多事情也收到了很好的效果。但是，一旦决策层的人士决策失误或者目光不足够独到的话，很多决策最终就会半途而废，无法继续执行下去。

今后，在战略决策当中，已经不仅仅是公司决策层的事务，也是关乎所有职员的重要工作内容。

为此，管理体系的很多构成就要相应进行调整。举个例子，针对年轻女性使用的商品战略，就让团队中的年轻人去做案例。当然，最后的拍板还是由最上级的老板来做，但是这种更加柔软、具有弹性的决策过程更加合理。

要在公司内部建立这样的系统，重新审视作为经营战略决策的判断标准是十分有必要的。

当然这并非是一朝一夕的简单事情。但是，只有你开始考虑到“我们应该有什么样的经营理念”的时候，你的企业运营意识才开始发生转变。

亲爱的读者们，你们觉得采取什么样的经营理念可以让你们的员工能够心情愉悦地工作呢？

■考虑职员的幸福与经营战略的整合性

在这里，我大力推崇的是，在经营理念当中大力推行“让职员更加幸福、快乐”的观点。经营理念和观点将成为我们决策战略的判断标准。只有在经营理念上明确“让职员更加幸福、快乐”，在公司的运营中，才会时时刻刻地去想“我这么做是不是可以给我的员工带来更好的福祉呢”。这一点大家应该好好考虑一下。如果写作是“让职员更好地成长”，我觉得也很好。

或许你会问：“如果我如你所说，将上述作为经营理念，会提高销售额和利润吗？”

我的回答是：“没关系的”。因为职员的幸福指数和公司经营的销售额和利润并不矛盾。销售额和利润一旦上不去，职员肯定不会感到工作是快乐的事情。但是，不论我们怎么感到担忧，都不应该把销售额和利润时时刻刻写在脸上吧？

实际上，很多企业的经营理念正是“让职员更加幸福、快乐”。

例如日本长野县的寒天生产商伊那食品工业集团的经营理念中，就有一项是“让职员更加幸福、快乐”。我认为，这很好地说明了“对于企业经营来说应该采取的姿态，为了让公司的职员更幸福，组建公司，以此为社会做贡献”。而公司的销售额和利润只不过是要达到这个目标的一个手段而已。

如果有这样的经营理念，于公司职员而言，就不会担心公司会出台让他们感到苦恼的战略了。但是这是否就意味着销售额和利润被抛之脑后了吗？正是寒天生产商伊那食品工业集团这家企业，在被认为是夕阳产业的食品行业，在半个多世纪的时间屹立不倒，一次也没有发生过工薪纠纷和裁员。相反地，他们的很多种商品在日本乃至海外的市场销售额上稳居首位，其丰厚收益自不用多提。

二十世纪以来，有相当一部分的企业基于重视员工幸福快乐的态度，集思广益采用所有员工的智慧和努力，通过运行蓝海战略获得了商业上的巨大成功。当然，在二十世纪，也有老型企业认为规模的扩大才是王道，他们增加设备资产获得巨大的收益，这样的实例也是屡见不鲜。他们之间的竞争和博弈在过去的十年中也是各有千秋。

但是，进入了二十一世纪后，任何一个发达的社会中物质都是极大丰富，例如半导体和网络这些朝阳产业的新陈代谢也是以令人惊讶的速度飞速演进。很多的企业在各轮竞争中胜出，迎来了它们的成熟期。

就在这样的一个大环境当中，创意是决定一个企业胜败的关键所在。如果你的企业里没有能生产创意的天才的话，你就必须让公司的动力之源泉——职员，感到快乐和幸福。就像前面提及的寒天生产商伊那食品工业集团那般，不要只顾一时的利益，而是着眼于二十一世纪的现实情况，在各有千秋的企业竞争当中独树一帜。由此看来，寒天集团采取将公司职员的幸福和公司的经营战略整合在一起绝非是无心为之。

企业该怎样对于公司职员的工作进行评价？我们必须一起审慎地考虑这个问题。

◎奴隶时代的回报——不能再寄居其上，作威作福

◎合同时代——给工资等报酬

◎企业系统化时代——人才擢升制度

◎二十世纪——劳动环境和福利待遇

◎二十世纪后半期——劳动价值

◎二十一世纪——是什么呢？

在由创造力决定企业生产与否的时代，如何让公司职员在工作中感受到快乐？如何让公司职员自主愿意投身到工作当中去？这个问题值得我们的社会一起去重新思考。