真心感谢各位读到这里。或者说要感谢您先从这里读起，开启本书阅读的旅程。

当编辑先生告诉我，请将《经营战略》课程MBA的培训讲义以比较浅显易懂的方式，执笔写给初学者的时候，我首先浮上脑海的便是，“难道又要将迈克尔·波特（Michael Porter）的理论框架再赘述一遍？那真是腻烦死人了！”但是在一开始，本书的策划人佐佐木一寿先生却对我说：“只是重新把波特的理论说明一番，就觉得万事大吉，这未免有些太单薄了吧？”天真的我的注意力立刻就被佐佐木先生上面的话所吸引住，居然旋即接受了撰写事宜。当然了，我和波特先生之间并没有产生过嫌隙。波特先生的经营理论高屋建瓴又精致严谨，对我日常的大学研究生院的授课也是大有帮助。对我来说，写这本书最大的问题是目前市场上阐述波特先生的理论的书不胜枚举，弄不好也落会入这种套路的窠臼。在本书中很多地方提及的“差异化、区别化”，实际上“知之非难，行之不易”，真可谓是说起来容易做起来难。很多人在实践过程中都殊途同归地陷入简单的同样结果。在本书中，我将之称作是“差异性的困境”，其他的很多对之进行阐明的经典经营战略书籍也无一例外地陷入“差异性的困境”。我觉得这是不妥当的。

在课堂上的教学中，波特的理论因为备受推崇，教师即便是常规上的照本宣科也是谁都能够领会的。但是存在的问题是，理论很容易理解，但是实际可操作性差。很多听讲学员在课程教学中将波特的理论掌握得很扎实，也进行了某些案例学习，但是在实际的经营实践中却很难窥得到波特理论的应用。还有一种情况，课堂上掌握得很好，回到公司的实践中却不能活学活用。这种听讲学员的案例也是屡见不鲜。很多听讲学员于是满腹委屈地抱怨：“我原以为自己明白了。”对于这种疑虑，也纳入本书的写作范围，并将之成为本书竞争战略理论架构的基石，助力读者朋友们在实际的企业运营中做出最好的战略方案。

在本书的写作过程中，为了完美回答困扰着听讲学员的各种各样的难题，笔者甚至力求去突破“顾彼思”的常规经营战略课程中讲授的内容。这一点我在其他的论著中也有述及，那就是将我自己在经营现实中践行过的若干心得也收纳进来。这部分在本书的第四章开始出现。

第四章举到因为采用新型的战略而备受关注的成功企业，尤其是网络公司、企业十分瞩目。虽然这些和我们的行业并未产生多大关联，但是却告诉我们一个事实，即进入二十一世纪以来的社会环境已然发生天翻地覆的变化，这对于我们加深对社会结构的认识是有益的。

第五章阐述了创造力的重要性。我认为迄今为止这一点十分重要。在经营战略当中，如果抹杀了孕育创造力的机制的话，那带来的后果是难以想象的。在终章中，又补充了作为这个机制的人才战略的实例，在以往的经营战略中，并未提及过组织行动和领导能力，但是在全新的人才战略中，却将后二者看作是持续保证企业优势地位的原动力。笔者也认为，只有那种尽快地实施了这种构想的企业才能够成为二十一世纪企业的领头羊。

在终章中，举了伊那食品工业的案例。这个企业提出了发展“员工的幸福”的观点，采取这样的战略并最终走向成功。此处虽然无意于简单地罗列事例来呈示自己观点的正确性，但是还是要赘述一句，本书先后提及的观点也绝对不是日本特有的。

很多年前就迎来事业鼎盛时期的美国西南航空（Southwest Airlines），在当时，美国的整个航空业界还苦于行业淘汰的大潮无法自拔，西南航空却敢为天下先寻求出路，并构建起一个重视员工幸福度的企业文化。其结果大家都非常熟悉，实现了卓越的顾客服务，获得了很大成功。或者是认为在出现巨大的商机大潮之际，公司职员们纷纷离职下海其行为本身是理所应当的，这种观点则造就了南美大陆的巴塔哥尼亚企业的成功事例。巴西的大集团塞氏企业（SEMCO）也基于性善说，在日常管理中甚至让员工自己决定职位和薪水，这种彻头彻尾的改革自然取得巨大成功。

以这样的企业作为标榜进行案例研究也为数不少，如果将其完全作为经营战略的最佳范式，或许有人会认为，即使不冠以“二十一世纪示范的新战略”的表述似乎也能进行说明，这种说法能让人安心地进行实践。但是，此处笔者还有要提醒大家一句。如果你还抱着这样守株待兔的态度的话，那你已经被划至失败者的行列。真正的成功范式绝大部分都被成功企业实践完毕，在充分学习了以上经验后，只有那些在认真思考接下来该何去何从的企业才属于成功者的阵营。

接下来，我们有必要重新思考下“究竟何为经营战略”这一问题。简单地回答的话，那就是创建一个更好的公司。这里的“更好”，在增加销售额的时候有被使用，增加利润的时候也被使用。这些和企业的“目的”息息相关，这在本书中也有论述。究根结底可以归结为“追求企业价值的最大化”。

那么，这些都是“为了谁”而设置的呢？

在二十世纪的MBA中，还没有讨论过这一点。如果回答是“为了股东”的话也是非常清楚的。正因为此，作为美国MBA的典型论调是，简单的企业改组、也就是丢卒保车，根本不重视从业人员，立足于这样的思维模式上制定战略策划。

于是，笔者想问，在这样的思维模式的企业战略中，他的员工还会为了企业谋划出好的创意？还会有幸福感吗？

二十世纪资本主义经济获得长足发展，很多的发达国家蒙受其恩惠伺机成功构筑了社会基础。现在的日常生活中，我们用的很多物品大多由民营企业制造。一个企业以特定的顾客为服务对象，作为整体的民营企业则是将整体的顾客作为自己的服务对象。那么，之前只是把成为社会基础设施一部分的“目的”看作是企业“股东”，今后还能够继续奏效吗？

企业不仅只通过商品来丰富社会，因为与员工之间的雇佣关系，也应该花费时间去关注公司职员的生存状态。让职员感受到幸福感的企业的创造力必定是无处不在，与此同时也增加了顾客的满意程度。于是乎，公司的收益随之不断攀升。进一步而言，与“股东”的利益相关联的“良性循环”，才是其真正的社会贡献。如果从这个意义上，本书不仅仅是单纯的经营战略参考书，还能成为思考二十一世纪企业经营方针的契机的话，著者当引以为幸。

值此文末，敬呈给诸位此书还是倍觉惶恐。感谢策划本书的顾彼思出版社的岛田毅先生和佐佐木一寿先生。尤其是佐佐木先生长期以来与我不断商讨，在执笔过程中对我文力所不达之处和部分篇幅不吝修正与删改，以及岛田比早子女士也给了我诸多宝贵建议让我的思考柳暗花明，特致谢忱。除此之外，PHP研究所的荻原一彦先生在本书的策划阶段就给予了亲切的支持和宝贵的赐教，最终指导本书走向出版。在此由衷地表示感谢。最后的最后，请让我感谢课程中的所有听讲学员，你们提出了很多朴素而重要的疑问。在感谢所有的帮助的同时，我也衷心期待本书能助读者诸君走向事业上的成功以一臂之力！

顾彼思经营大学研究生院教授 青井博幸