B公司应该在A公司螺旋式上升之前，迅速地寻求对策。具体而言，例如可以开展降低手机电话入网费用等营销活动。尽管说B公司在经营规模上处于劣势，但是通过此举，至少可以打开局面，确保入网人群的数量。这样一来，B公司在用户人数上若能与A公司相抗衡则正中下怀，而若人数能超过A公司，相反地，则会轮到B公司处于螺旋式上升状态，在与A公司的竞争中占据优势地位。当然了，A公司自然不会束手待毙，为了争取更多的用户人数，或许会采取降价和引入最新锐的手机终端等手段展开竞争。

随着两个公司之间竞争的深化，有可能会打出O日元手机的销售策略，甚至还会出现只在指定公司销售的最新技术的智能手机。

这样的竞争和本书2章讨论的市场定位策略，重视“竞争”、“规模大的企业占据有利市场位置”的部分相近似，读者朋友们可能已经察觉到二者在表现上是稍有不同的。

市场定位（positioning）的世界观是：销售的商品拥有稀缺价值，而消费者所追求的正是这个价值。商品越稀少，并且它的需求量（顾客群）越多，商品的价值就越高。钢铁和石油这些资源自不待言，像钻石这样的高端奢侈品亦是如此。远一点说，像律师、医生、会计师等等具有特定技能的人群所提供的服务也是一样的。

那么，在网络世界中，最稀缺的东西是什么呢？就是构成网络主体的数量（用专业名语来说就是节点的数量）。对移动电话行业而言，就是它的信号基站的数量，或者说是使用其信号的消费者的数量。而且，归根结底，由于增加基站数量操作起来更加困难，于是只能在消费者的数量上下功夫。

（上述的划分方法是理念型，在现实的企业中仅仅偏向其中一方是很少见的。兼具二者因素的情况则比较常见。其中哪一方的要素更为强大是需要认真考虑的问题。）

从以上实例可知，无论手机运营商提供的手机终端多么地高价，它能创造价值并非是因为具有稀缺性，而是被定位为争取消费者的一种手段。再深入一点地说，即便能用最低的价格提供最高性能的手机终端，单凭这一点还是无法奠定企业的领导者地位的。

由此可见，新规模化战略的要点是，从商品到网络价值上的转变。

网络经济中，只要能接受最具稀缺性的是消费者（数量）这一观点，就有助于我们深刻理解免费增值（Freemium）战略的意义，尽管这一战略在市场定位理论的世界观中很难得到肯定。

■免费增值战略（freemiun战略）的意义

我们其实也可以使用一下免费增值战略。

我认为在这个市场定位的世界里，简直就是无可企及的战略。至少能达到“即使超支了预期的费用也至少会是一种成长”的程度，而且，我们也未必就会得到最坏的结果。

我认为在网络经济方面，首先，因为让更多人使用是首先要考虑的。通过免费策略来使消费者增加，根据连带外部效应来考虑今后的螺旋效果，会成为一个较为有力的选择。我们可以想到的是，最终如果能把网络规模扩大的话，与此相应的事业价值就会提高，这会带来十分好的效果。

一般来说，免费提供使用的战略对增多消费者能发挥巨大的威力。例如，20美元的产品以7美元提供，和免费提供10美元这2种情况，实验数据表明后者的心理满意程度会更高。

另外，关于网络的新闻网站等的服务，有数据显示，一旦进行收费，即使是一点点金额，浏览者的人数也会降至仅有数个百分点。

也就是说，反过来考虑，我们就能知道免费提供的波及效果比一般所想象的效果更大。将其有效地利用于争取消费者，扩大网络规模，在此基础上开展商业活动，由此积累下来的满意度又会带来更多消费者。这就是免费增值战略的目的所在。

免费提供支持并同心协力构筑商业运作，然后创造利益的战略，被称作是免费增值战略（Freemium）。名称本身就是比较新的东西，但其创意本身，特别是在网络企业和通信事业、媒体事业方面，已经成为一个运营定式。

同时，Facebook等SNS（社交平台）的消费者自身具备的网络性（社交性），反过来也可以成为一种服务。

■网络平台

使连带外部效应充分发挥作用的商务共享基础，在今天可以称为平台。

如果能够形成平台，就可以从其中的交换中产生便利性。并且，平台的可持续性是通过规模的大小获得保障。总之，规模越大，就越能够安心地被使用，在平台上的往来频率也就会相应增加。如果频率不断增加，与反馈效果相类似的内容就会变得更为丰富，成为最优化的部署。例如，越是利用日本亚马逊网站，亚马逊网页首页推送的书籍的精度就会越来越好。

同时，无论如何也追不上谷歌检索的精度是因为，一方面它有着出众的技术，另外一方面被多数人频繁地利用着。

在平台确定的状态下，平台的持有者（例如iTunes MusicStore的苹果公司等平台）就会，根据平台规模地不断扩大，来不断地提高获益。

亚马逊灵活利用本公司构筑的书籍销售平台，也在着手进行电子书籍的销售。独立开发了可阅览电子书籍的终端kindle，为普及这一阅读工具设定低廉的价格，并设置“纸书或电子书”这个可提供选项的战略，这真不愧为平台战略的王道。

Q&A

最近经常听到“平台战略”这个词，这真是一种新的东西吗？

青井 如果广义地去解释的话，在市场定位论部分提及的VHS和微软OS也能被看作是平台。但是，在互联网普及之后，其过程显示出更有活力的变动趋势，随之能采取的战略也变得更多种多样。

■赢者通吃与出售战略

至此，我们反复论述了：连带外部效应是基于反馈效果的一种机制，产生具有自主性的强大的螺旋式扩张，便盈利者能进一步扩大规模。

作为一个必然现象的是，最终几乎都只会留下一个最大赢家。这个现象，称作赢者通吃（winner take all），或者被称为一人胜利的状态。

从微软的Windons，苹果的iPod，谷歌搜索引擎、脸书（Facebook）等产品来看，我们在身边也能看到其他相近似的情况。

那么，时运不济未能拔得头筹的企业应该怎样做才好呢？

在市场定位战略中，我想挑战者应该会选择差异化战略。而在网络经济方面，施加于挑战者身上的“重力”将会发挥相当强大的作用，与领导者之间的竞争也会空前激烈。

在那时候，经常被使用的是出售战略。对于那些目标为扩大使用用户的大规模公司，他们也是在变卖着网络资源。

例如，视频共享网站“YouTube”，尽管它是同类型中最大规模的网站，但预想到收益困难的创业者（管理团队）将其出售给了也提供类似服务“Google Video”的谷歌公司。或许谷歌想要的是YouTube的技术基础，但据消息称，比技术更有魅力、更吸引谷歌公司的正是其用户规模。

同时，对YouTube而言，虽然在吸引顾客方面做得非常成功，但是，它始终无法维持收益化。至此不得不让人觉得，从网站前景的角度上来看，将其出售给谷歌应该说是一个明智之举。

在网络经济的世界里，与其说是市场定位的世界那样此消彼长的战场（红海化）。更贴切的是：把自己企业的“蓝海”与其他公司的“蓝海”强强合并，成为“一个更大的蓝海”。

■在网络经济的最终阶段，该怎样去整合？

网络经济的世界，以连带外部效应为背景，展开了各种各样的创新。

早期可以追溯到家庭录影行业的VHS，之后紧接着是电子游戏业中任天堂和索尼等硬件平台化运营独领**。软件方面则有微软个人电脑的OS操作系统和应用方面的范例。

而距离我们较近的有零售业的亚马逊，在电子音乐文件与手机音乐客户端方面有苹果（Apple）、因特网检索相关服务有谷歌、SNS有脸书等等。他们的影响力都很大，可谓是时代变化的巨大革新。实际上，他们每一家都拥有自己世界级的庞大网络。

接下来，如何去实现行业的整合，这是各公司面临的最为重要的战略。可以说，网络经济就是网络规模的比拼。

比如说，苹果公司制作了智能手机这样集PC和手机于一体的混合机。它虽然是手机终端，但是由于和iPod的共融性更高，配备有iOS接口的OS系统装置，并在此基础上开创了Apps程序这一市场。另外，由于iOS也被搭载在了iPod这一更接近PC的大型终端上，很多人预测，这与苹果公司电脑的MacOS系统有望在将来实现无缝对接。

在电脑网络空前繁荣的大背景下，正试图令PC的使用方法自微软时代以来产生新的进化。在OS系统方面研发了最适合网络接续环境Chrome OS操作系统，也开发了网络浏览器，还通过被称作是云端的主机服务器提供应用软件与数据保存的环境。而关于Facebook，活用社交图谱，各式应用日渐盛行，并与其他SNS合作，使相互利用成为可能等，这些都意在扩大网络规模。

将所有的一切都整合的竞争者，将会成为网络经济世界的最终赢家。但是，我想问的是，这样的一个存在最终会如愿以偿吗？

只不过，至少要以那个市场位置为奋斗目标，在某种程度上受到经济影响的同时，各公司也各自打磨着运营的策略。只有认识到这一点，这些企业接下来实施战略才会变得轻车熟路。

■最大的宝贵财富是“人的兴趣”（注意力）

在数码世界，特别是在通过电子文件的复制来实现的商品制作中，其成本接近于零。与此同时，与成本花费较大的行业不同，制造数据相对比较容易，即使无休止地产生数据，也几乎花不了多少仓储管理成本。

比如说，在YouTube上，从打开驱动开始几乎是一眨眼的工夫，据说每一天上传到上面的视频数量高达数十万条。这些视频存档，即使让一个人穷其一生，估计也无法看得完。

这样一来，网民们如何根据自己的阅读趣味，将鱼龙混杂的各种视频分门别类，然后有选择地去欣赏便是一个重要的问题了。

在推特上活用社交图谱，假如以新型“流行性感冒”为甄选的参考范例，可能会引起前所未有的瞩目。包含这样的事在内，为了让更多人看到和使用，都得首先打动使用者的心。

但凡是快乐的东西、舒适的东西，自然就会吸引到人们的注意力。那么如何去制作，如何去设计它们呢？在互联网经济空前发展的当前，只有那些意识到这些问题并付诸行动的人才们才能推动社会革新的潮流。

在这个意义上而言，我个人认为，苹果公司（Apple）一连串的成功呈现了史蒂夫·乔布斯如何给使用者描绘了“开心愉快的经验”的战略，这一切是通过他的公司团队高水准地实现的。我想这一切的出现是必然的。（2011年夏期中，苹果公司超过埃克森美孚公司，其时价总额跃居世界第一）。

■未来的东西有无限的可能性

像这样的通过“新的经验”（用户 Experience）产生的可能性，在现实中不胜枚举。只有那些能对使用者的初次使用体验不断研究并开发产品的公司才能在市场经济中继续存活下去。如果要我举出苹果以外的公司案例的话，我会想到谷歌。谷歌正是发现人们需要通过网络地图来知悉街景视图，并迅速付诸行动展开研发，从而发人所未发。虽然世人对此的评价毁誉参半，但我认为谷歌具备令人赞赏的前瞻眼光。

实际上，新的技术，改变了我们的生活。在这十年左右的时间里，我们的生活中已经不能离开手机。但是，就在十几年前，几乎没有多少人有手机。如果回到二十年前，几乎所有的企业都没有使用过电脑，现在我们身处的是完全无法预知的世界。更进一步而言，就在五十年前，人类连个计算器都没有。

现在，考虑到创新不断地发展，十年后人们的生活方式和工作方法肯定会与现在完全不同。不断创新将成为人类的一项工作内容和生活模式。当然这并不是说十年后，一下子突然就变成了不同的社会，而是每年都会发生我们所未知的技术革新。这已然超出我们的想象能力，企业也正是为了创造新的事物而存在着的。

我想，还没有被发现的创新的种子，是有无限可能的。为了满足潜在的需求而去找到新的创意，我们如果还延续和现在一样的做法，还继续用相同的眼光去看待市场是不行的。那么，能想出好创意的都是什么样的人呢？

我认为像苹果公司的史蒂夫·乔布斯，就是那样的超级大天才。我们的企业，就是要以天才为中心，最好将他们的灵光一闪实现，使之具体化。

只不过很可惜的是，几乎大多数的企业并没有天才出现。这是因为，天才是有异于常人的才能的人。那么，我们该怎么办才好呢？

我想给大家提出的建议是，我们用十个人、一百个人、一千个人的创意来一决胜负。很多职员用他们的智慧和行业知识，比一般人更容易地构思出新的想法。我们可不能把全公司的命运只赌在一个天才身上。

作为二十一世纪企业成功的一把金钥匙，我想告诉大家的是，公司职员的创造能力要远远超乎我们常规上的想象。

在下一章，笔者将从如何进行企业战略组合的层面进行解说和建议。