如果决定了市场的趋势，在业界伴随着序列的秩序也会形成。根据业界有各种各样的情况，为了更方便地说明，将企业分为以下四类。

在前文也已经述及，把规模最为庞大并且立场最强的企业称为领导者（leader）。领导者当然是占有市场比例最大的头号企业，在行业界具有支配性标准地位。紧随领导者之后的是挑战者（challenger），通常被认为位置居于第二或者第三的位置，是以与领导者对抗的位置发生逆转也不是没有可能，挑战者是对领导者充满挑衅意味的一个存在。另外，还有一种企业的经营规模尚算可以，但它们并不想有朝一日称为领导者。与之相应的，只要在商场营销中分得一杯羹，获得盈利和利润就会安于现状。将这类竞争者称作是追随者（follower）。在全体的市场上占有率虽然很少，但在大公司的局部地方发挥着强大的支配作用，并能不断地获得稳定地经营利润，在市场的夹缝中求取生存，商业上将这种经营者称为利基者（niche）。

在成熟期的市场，像这样的分栖共存生态的竞争者，将会带来稳定的市场占有率。

在此处提及的领导者所采取的营销战略，挑战者以下的竞争者如果也采取这种策略的话，是根本没有能力获得相等的竞争优势的。

同样的，挑战者以下层次的竞争者，他们会巧妙回避开领导者也无力回天的战略部署，或者通过寻找领导者的漏洞，从而投机取巧获得更多的市场占有率和经营利润。

挑战者的经营目标是获得更多的市场份额和利益。

竞争上的进展趋势至此已然大致尘埃落定。以这一点为前提，我们重新进行一次行业分工构架的分析吧！只有经过对前文的四个环节（player）之间的关系进行比较之后，才能重新地捕捉到这四个环节各自的特征（实力强弱等等）。

■各竞争者的特征和5F分析

5F分析本身是俯瞰业界全体特征的分析框架，但是在这里，我认为可以从个别企业的立场来考察5个力量，尝试着考虑竞争者的特征。

●领导者和5F

领导者，作为业界的“颜面”，首先是对5个威胁的大的对立存在，而且，最具有对抗手段、交涉力，会动摇业界自身的地位。其一方面是受到伤害的主体，一方面也有着坚持到最后的体力的存在。

对于卖方（供给业），具有很强的发言力。不管怎么说最大的还是顾客。通过总购量折让和发言力的高度，在原材料业能用最便宜的价格采购，它是成为领导优势的成本构造的基础。

对于买方（供给单位、使用者），具有很大的影响力。特别是因为决定业界标准的是领导者，作为买方，总以领导者的商品为价值基准的中心，判断其他的东西。所以买方不会很马虎地对待领导者。

对于新加入者，多采取较为成熟的对策。这是因为根据新加入者的行动，如果能激活业界全体的关注等，对领导者来说好处很大。然后，如果不能无视的话，从现在开始直面对待也不晚。

对于替代品的威胁，变得更加敏感。例如，真空管厂商的领导者是在零部件的采购、零部件供给、新的电子管的准入方面是大的存在。不过，在晶体管产业却不是这样进行的。因此，领导者为了防止“外在竞争者”，就会被迫着手研究接下来的所有营销行为。而且，很多企业会选择与其他业内的竞争对手联合起来开展营销，这是为数不多的契机。

最后，行业内的竞争对手之间的斗争（其他的竞争者），是次章的差异化战略的主要话题，这部分内容将在下一章具体展开。接下来，为了深入讨论下一章的课题，本章将继续探讨四个竞争要素的认识。

●挑战者与5F

挑战者是五个威胁对应的最煞费苦心的存在。

对于卖方，为了接近领导者同一水平需要进行激烈的谈判。

如果，有前途的挑战者不被卖方看好的话，应该是沉重的打击。对于卖方来说，与领导者交易也只是渔翁得利的一部分。因为他们也有在领导者以外的地方挽回利益的想法。只是，如果有前途的挑战者被卖方看中的话，我想作为未来的领导者的候补，也要建立良好的关系，做出一些让步也是有可能的。

对于买方，可以预想得到的是也将会是非常严峻的谈判过程。首先，如果本公司的产品并不比领导者的产品优秀、便宜的话，买方没有必要选择挑战者的产品。在这个时候，就需要领导者和买方以某种互利的条件一起联合起来，这是最有效的办法。只是，如果一旦认为挑战者会有所成绩的话，买方就会将其纳入供货厂商的候选名单中。因为对将来领导者发起挑衅，是一种自食恶果的愚蠢行为。

对于新加入的人来说，不得不成为比领导者更神经质的人。

因为新加入者变得喜欢争夺财富。对于新加入者来说，与领导者相比，与规模小的挑战者竞争，胜负的概率会更高。只是，如果夺取领导权是共有的目标，可能也会建立合作关系。但是，这是相当困难的事情，而且即使这样做了也只是一时性的关系。

一说起替代品，实在是令人抓狂。首先，从一开始它就将矛头指向业界的领导者，业界自然就受到来自替代品的威胁。不仅如此，它带来的影响会更容易让领导者大伤元气，而且由于之前花费了大量的努力，比起追随者和利基者而言，领导者更容易会面临在业界进退维谷的窘境。大概正是基于这个原因，替代品往往和领导者如影随形。

●追随者和5F

由于追随者从不觊觎领导者的宝座，因而很多时候被认为是不必过度予以关注，倒不如说，他们是某种意义上选择了削减成本的群体。追随者无须从事新产品开发，他们只通过模仿领导者的系列商品来降低运营成本，他们只考虑能赢取到领导者的顾客中的几成、数个百分点就万事大吉了。对于卖方和买方的条件，即使离领导者的水平还相差甚远，但与考虑对策的工夫和劳力相比，大部分追随者都有考虑达成提价协议的倾向。

只是，对于新加入的人来说，他们处于更容易被剥削发言权的这样一个位置，因此他们的市场行为通常都有谨小慎微的倾向，也有一些追随者动辄抛出所谓的行业规范，以此来排除新人的竞争威胁。

关于替代品，追随者往往与领导者保持同样的步调，如果有严峻的情况，因为处于最容易受影响的位置，领导者和挑战者就会变卖企业选择撤退。

●处于优势地位的企业与5F

利基者与其他的竞争对手相较而言，从5F角度来看是威胁较少的存在。最根本的原因是，在那些处于优势地位的行业巨头看来，虽然利基者和他们存在竞争关系，但是其获利较少，规模也不够大，在某个区域或者某个领域只是一个产业分工的存在。当然，某种意义而言，利基者们只是选择了“不竞争战略”运营的群体而已。

即使是销售者和使用者与利基者进行真刀明枪的谈判，他们都只维持着相对微薄的收入和较少的企业规模，不论是从规模实力还是生产水准上看，很多新加入进来的竞争者都对利基者嗤之以鼻。但他们也有软肋，那就是更容易受到来自替代品威胁的影响。这个时候利基者就面临新的选择，是否要和其他的竞争对手联合起来，充分发挥以往的企业关系？或是摇身一变，也去生产替代品。

以上这些，使用了业界结构分析“5F”的框架，可以看出各竞争者的角色。无论如何，领导者的优势很明显，选择项也很丰富，有较大的应对空间，然后发挥主观能动性（initiative）。至此，本章或可让大家切实理解领导者所具备的优势地位，但是，要在此说明的是，在市场上，存在的并不仅仅是领导者企业。

在下一章中，对于作为绝对强者的领导者而言，应该采取怎样的战略呢？请读者朋友们继续阅读！