■以价格领先为目标

就像这样，在市场上确立具有压倒性优势的价格，才不会使其地位变得危险。

从结论来说，只要市场十分坚固，其优势地位绝不会动摇。这是因为价格领先是通过价格的调整和产品的开发等，对于竞争对手需要有各种各样的处理方法。要是能获得这样的地位的话，一般的情况下霸权会持续一段时间。而且，成熟的市场序列会变得更加坚固，形势逆转会变得非常困难，在市场的成长期期间，因为市场占有率的变动空间很大，夺取统帅之位也不是不可能。像这样，特别是在成长期，绝对的强者是以价格领先为目标，各企业会在进入白热化状态之前进行激烈的竞争。

■规模化战略和企业的生命周期

对于商品，也有其生命周期。比如说到电视机，有晶体管的彩色电视机，在1970年代是非常先进的商品。但是在2010年的今天，可以说是在市场规模下相当末期的商品。像这样，彩色电视机的市场也有其生命周期。而且基本上，对于一般的商品来说，它们的市场、企业都存在着生命周期。在这里这些可以统称为企业的生命周期。

企业的生命周期，可以粗略地分为如下四个阶段。

①导入期

②成长期

③成熟期

④衰退期

导入期是不久之后开始的新的市场时期，加入的各企业各自都进入试行错误的阶段。顾客首先也将拘泥于尖端性的产品，这种程度的市场也不会变大。

然后是提高了新商品的认识，一般的使用者不断增多的成长期。这也是各企业确立基本的技术，构筑量产体制的时期，在这个时期，既要思考如何将新客户拉入本公司，又要实行扩大市场占有率的目的。这既是市场本身会显著成长的时期，也是依买卖交易方法的不同，市场占有率不断交替的时期。

成长期一结束，就进入了成熟期。这时各自都认识到市场财富的增长余地日渐匮乏，各企业的地位日趋固定化，并在选择和实行适合其规模和特征的战略的时期。从这以后，基本上变成了财富的掠夺。

临近成熟期结束之际，就进入了衰退期。市场规模的缩小，没有体力、竞争力的企业形成了从胜负的比赛场地退场的局面。残存的企业也没有进行新的商品开发和改良，而是转移利益收获的行动上来。

就像这样，看待企业的生命周期时，从规模化战略的观点来看，阶段②的展开是非常重要的。相反，到阶段③之后，要逆转市场领导权会变得极其困难。

■市场地位的趋势是由成长期决定的

规模并非是第一，而从现在开始目标指向业界领导的企业。首先说明一般的规律是，应考虑将本公司的规模变大。那是因为，如果能够将规模扩大，并确立成本领先地位的话，就会取得压倒性的有利条件。

为此，应该考虑所有的手段，比如出现这样的情况：即使是忽略盈利，现在也要把价格压下来。为了吸引潜在的客户群体，有的经营者就会考虑进行强有力的宣传或者增加促销力度，也有的经营者干脆就将之付诸实施。

这样的举措之所以会奏效，主要是因为市场还处于成长期。在这个时期，很多特别容易成为公司的潜在客户。而且有一点，在全新的买卖行为发生之际，究竟是选择A公司还是B公司，很多客户都是很难抉择的，在这个时候，如果积极展开推销，就很容易吸收大量客户。在这个过程中，与其他公司相比较，本公司发展越迅猛，规模扩大得越快。

但是，市场变成熟之后，或者是进入衰退期之后，如果还不改变策略的话，今后的商品供给就会超过实际需求，造成供过于求。于是，业界本身会引起大的价格崩溃，在这样的情况下，即使成为第一，也不会获得更多的利益，甚至同样也会引起赤字。

Q&A

——要判断市场前景是有望进一步扩展还是趋于饱和的时候，该怎么做才好呢？

青井 首先是预测接下来商品的需求程度和市场的发展态势。如果各个企业都不断进行新的投资的话，他们一定是基于接下来的市场需求情况做出来的决定。相反地，如果发生企业间合并与撤销的情况，那就极有可能发生供给过剩。

其次，要重视观察竞争对手今后的供求机制。当下很多的领域都进入全球化时代，显而易见的是，他们不仅要面对国内的企业，还要时刻关注国外的竞争情况。

■基于巩固行业地位的规模扩大战略（水平整合与垂直整合）

形成规模化的公司如果能率先占据行业优势地位的话，接下来就有可能以强者的姿态采用营销战略。在市场上掌握主导权，掌控局面，甚至会一路高歌猛进，居于领先。

要做到这一点，必须确立在行业领域某种意义上的优势地位。进而增加竞争力，有的时候还会整合、合并其他的企业。大体上来说，这种整合有两个思路。

一个是，对同业的企业进行整合，叫做水平整合。根据水平整合（业界横向排列同行的整合），扩大了统一市场的市场占有率，作为结果也能够追求规模的经济性。

比如，不久前的银行业界的重组等（都市银行再编化），但那个也不过是水平整合之一。而且，最近的饮食界也有麒麟公司和三得利股份公司（不成立）的合并谈判，这样的例子大家应该还记忆犹新。

这种整合，作为与业界领导者对抗的手段也在被进行。

而且，即使是制药公司和半导体芯片制造公司等，也在非常活跃地进行着，但根据他们的情况，在降低生产成本和提高流通的知名度等方面自不待言，还有意于通过规模扩大来创造有利于研究开发的条件。

一旦获得成功的话，将会一鼓作气，扩大市场的占有率，这是水平整合的最大优点。不过，也有各种各样的难题。在被合并前，互相竞争的对手企业有很多，因为不同企业内部的文化差异各有不同，有的企业很难在一起合作经营，还有更甚的是各自为政，最后的结果是根本发挥不了规模效应。

也有人指出同样规模的企业合并比大小不一的企业合并从结果上来说更容易成功，这说明在企业整合方面，由于企业的文化差异，要融合到一起并不是那么容易。

另一方面，在业界内将同行业的顾客（上游、下游）企业进行整合，我们称之为垂直整合。垂直整合的好处是无需同买卖双方的顾客直接进行交往。垂直整合的价值是，买方与卖方企业不需要费力地谈判。

同时，也有望起到提高买方企业与卖方企业的议价能力的效果。

如果这时候遇到低于市场价格而被大肆杀价购买，或者出现仓库商品堆积囤积缓卖的情况，作为备用方案，自己公司的各个部门能发挥作用。

但是，由于在结果上竞争关系加强了，会导致跨越行业间的协作、提携也可能会变得更加困难。

除此之外，与特定范围内的企业主体相较，或许有人会对这样做能提高多少效率产生疑问。即便是将较小规模的、各行各业的企业都汇集到一起，但还是很难获取经济利益上的回馈。这一点，应当不难想象。

■作为规模化战略变动的多角化战略

关于规模化战略必须要注意的是，盲目行事会将很好的效果变得极差。如果说规模化和降低成本没有关联，就不会有战略上的优越性。

从这个观点出发，更有效地规模化的方法之一是，利用多角化战略带来的“协同效应”。

协同效应是利用各部门的关联性，来生成利益的战略。例如，通过共有的制造工程提高量产效果，或者是考虑研究开发一个能让本公司的许多商品共同使用的技术。另外，如果通过一个渠道，将关于各种各样的商品的营业窗口一条龙服务的话，集中配送会成为可能，成本的低廉化也能得以实现。

在考虑到协同效应的情况下，通常会根据所在公司的资源配备、特征等思考什么是最适合自己的发展方向。对本公司来说，如果没有充分了解本公司的实际情况，就进军完全新的领域，即使规模再大，也不能发挥明显的效果。

但是，这里所说的“实际情况（定位）”，并不是说如果行业之间不相近，就不具备联合协作的可能。比如花王就是一个好的例子。

曾经，为了进军在电子传媒行业占据主导地位的软磁盘行业，日本花王集团在马来西亚建立了分工厂。

说到日本花王，在家庭消费品中，具有压倒性的品牌效应和号召力。但是与电子传媒相关的印象应该不太多。乍一看，好像是进入了完全不同的领域，不过，实际上，在制造洗涤剂时应用的界面活性技术，对于在制造软磁盘方面也非常重要，因此可以借用这个技术。也就是说，由于应用了自己所擅长的技术手段，花王得以走入一个全新的企业开发领域。

富士胶片的护肤品也是一样，照片胶卷的主要原料、皮肤的主要成分都是胶原蛋白。因此富士胶片拥有专门负责胶原蛋白研究成果和市场调控的机构。同一家采购商有可能从富士胶片处采购大量的商品，这正是其优势所在。发挥协同效应的知名企业还有欧洲的LVMH轩尼诗，你们知道路易·威登和轩尼诗属于同一集团吗？

图表12 ◆ 安索夫的成长模型

以路易·威登为首的时尚品牌，将轩尼诗和佩里尼翁等酒类，香水和化妆品，手表和贵金属等，各种各样的品牌收于旗下。

例如从法国到日本的商品在配送的时候，因为LVMH品牌的东西可以直接送达，所以能够降低成本。同时，杂志的广告可以通过小组一次性买断，考虑到商品要适用于季节和投入日程的安排，根据这些，广告能够达到便宜的效果。

LVMH厉害的地方在于，品牌间完全没有关系，却能成功地做生意。富士胶片的胶卷是很厉害的品牌，但是因为从同一品牌中生产出了化妆品，使很多人感到吃惊。虽然和LVMH采取的方法有所不同，富士胶片也是得益于“协同效应”。

关于扩大事业，通过安索夫的成长矩阵能够简单易懂地表示出来。

把新产品的开发和“技术”扩大，是兄弟的多角化战略，因为缝纫机的销售，兄弟拥有其面向家庭的访问销售网，有效利用这一优势，兄弟缝纫机开发了缝纫机之外的商品。紧接着，开始制造打火机，然后发展成了OA机器。现在，OA机器成为主要的产品。

■当心无意义的规模化

Q&A

我明白了规模化战略很强大，那么，无论在什么场合都可以选择规模化吗？

青井 在进行规模化战略时，必须要注意不要做无价值的规模化。例如，也许有人认为理想是“工场数稳居日本全国第一”，在全国范围内不断建造工厂就好了，这个战略是可行的吗？

遗憾的是，我在这里不能轻易断言这是可行的。要说我们为什么制定规模化战略呢？毋庸置疑的，是为了使自己的成本比别人的廉价。

或许我们会觉得那些规模大的企业更容易高效率地进行商品生产。然而，在日本全国，小规模的作坊不下两百多家，这样的现象我们如何去看待呢？即便这两百多家作坊的总共生产数量占据日本第一，但运送成本过高的话，就算增大经营规模，经营战略也是没有用武之地。请各位一定要认识到：规模化战略其目的就是生产成本要比起其他的经营者低廉。