■经营战略的根本是让客人选择（3C市场、顾客分析）

在展开战略思考的时候，你认为最重要的是什么呢？分析竞争对手和市场是重要的。不过，在此之前实际上还有必须要做的事。

那就是，首先要确定“胜利”这一词语的定义。得到什么叫作胜利呢？比如即使说“当第一名”，也有销售量第一，店铺数第一，利益第一等等各种各样的指标。总之倘若还没定好自己想要成为什么样子的话，战略就不能被制定，这便是大前提。

那么，经营目标一旦确定的话，企业战略是否也就相应确定了呢？遗憾的是答案并非这么简单。所谓战略目标就是本公司的商品和服务被顾客选择并持续地被选择使用，这才是决定性的胜利。

我认为，对于任何企业经营而言，让顾客购买才是绝对的目标。“店铺数成为第一”“市场占有率第一”等等，有着这样各种各样的构想，但当然不管实现哪一个，只有让顾客购买这一点都无例外。

根据以上这一点，就能大概地看见经营战略是何物了吧。

那么，你认为客人付钱购买的东西有什么意义呢？

那就是认可了商品和服务的价值。某果汁以100日元出售的话，也许既有认为“这价格还算物有所值”的人存在，也有认为“这果汁很难喝，即使50日元也不想喝”的人存在。或者，也许还有人在购买了一瓶果汁之后，却认为对方应该以200日元的价格卖给自己呢！

像这样，对物品价值的判断，是因人而异的。并且，成为“判断物品有多少价值”衡量标准的是金钱。

达到和自己认为“大概这个价值吧”大致相同的价格的话，就认为是“公道的价格”。比自己想的便宜的话，就觉得“好便宜啊”。相反，比自己想的价值高的话，便感到“好贵啊”而不怎么愿意买。

如果能够关注这点的话，最终取胜的方法就近在咫尺了。

总之，为了让顾客购买本公司的商品，比顾客想的价值便宜就好了。即使便宜一点也是一种战略。这点成为第二章中说明的“规模化战略”的要义。

还有一个战略是，价格不便宜，却让顾客认可为“这是有价值的啊”而提高商品和服务的价值。这就是第三章提出的“差异性战略”。

在经营中说的“差异性”具体指的是提高对客人而言的价值。不能说仅仅“和其他商品不同”就是差异性。比如，即使商品的种类可以急剧变化，顾客不认为“这个好”的话，是没有意义的。

只有在顾客认为即使在此基础上付手续费也可以的时候，才可以说是在经营意义上具有差异性。

这两个战略，因为是开头叙述的“定式”，所以本书的下章之后将牢牢地抓住这点来展开。

到此为止，用宏观的视点抓住了顾客分析。具体总结的话就是，怎样的顾客会用多少价格来接受怎样的“价值”；把握商品选择的时候最优先事项是什么（购买决定要因、KBF）。

作为市场分析，参照着这样的宏观视点的同时，也要抓住持有相同“KFB”的顾客部分的规模、成长性、收益性这些宏观的数据。

■市场分析完成的话，接着确认“本公司能做到吗”（3C的本公司分析）

分析竞争对手和市场的必要性之前已经说明，那么本公司的分析为什么重要呢？虽然在之后的章节也会详细说明，在此也简要地先接触一下吧。

一个是为了把握本公司的经营资源和企业活动，比如，分析生产能力有多少，销售额和收益等业绩如何这些要点。

这个根据分析本公司的劣势和优势就可以知道。

不过，我认为知道另外一个要点“这个战略在本公司能实行吗”也是很重要的。

这也许和竞争对手分析大致相同，或者更重要。也许很多人认为“竞争对策难道不是更应该被重视吗”，否则我们之间制定的战略毫无价值。

当然，去除“对顾客而言的价值，和竞争对手有多少差异呢”这种想法的话，战略也无法制定，能够预想“竞争对手也做了这样的事”同样是很重要的。但是，无论怎么想，都不能100%预测完全准确。因此，纵然着急也没办法。

所以，接下来就考虑“在这个战略中，本公司能注入多少精力呢”这样岂不是更好？

倘若是公司内部不齐心协力的话，也能在企业的战略运营中分得一杯羹，但是，对本公司而言，假如实行艰难的战略，当竞争对手创造出这个对策的时候，公司职员就会说“你看，竞争对手不也这么做了不是吗，要是我们做了这个战略就白费了”，相反被公司职员认为有了不做的理由。

不过，若一旦发觉拟订的战略在本公司不能实行的话，怎样做才好呢？当公司内部运作差强人意的时候，巧妙地发挥职员的工作积极性，或者尽可能地选择能够发挥力量的战略吧。选择A逻辑上似乎非常顺利地进行，但在职员的技术和做事氛围方面，实行下去是困难的。选择B成果也许不能达到A的程度，但职员却能够倾注力量来做事——这样一来就两全其美了。

执行战略的人能做些什么呢？这是单纯地想要完成这个战略吗？我认为思考这些和系统地思考战略选择都是非常重要的。

竞争对手和本公司相比较也是重要的。由此，便能发现本公司的优势和劣势。也能够知道在本公司的企业活动中，在哪些地方倾注力量就能取得胜利。至此，我们该做什么？该如何做才好呢？

为此，对于每个价值链都不放过，要精密地审视所在公司的内部构造。

所谓价值链就是把公司的机能与各事业部，或者事业部中的供应、研究开发、制造、交易等机能分开，再通览每一个过程。在和竞争对手相比较的同时精密地分析价值链，然后再确定本公司的优势劣势的行为叫作价值链分析。

即使说“就采取这个战略吧”，在现实的公司中，“市场活动部做什么好呢”“这个事业部门要怎么行动好呢”“研究开发要做什么呢”等等，要事先明确这些事是有必要的。

并且，成为大的企业的话，事业部门除外，市场活动部、研究开发部等部署像人事部那样被独立设置，这样案例也绝不在少数吧。思考“公司的机能除外，怎么做更好呢”叫作“机能战略”。

比如，比起某个特定的事业成为优势，也有更好的是市场活动成为这个企业的优势的情况存在，以此为中心组建全体战略的例子也是时有常见。

但是，在序章叙述过“在战略中整合性是必要的”，全公司的战略、各事业部门的战略、职能战略和部署战略间有整合性是非常重要的。若没有整合性的话，是不能算得上好战略的。

■战略要考虑到未来二、三步以后（3C的竞争对手影响的掺入）

因为竞争对手有很多，本公司生产商品的话对手就会提出对抗策略。战略是要无限思考的。那么，要预先考虑到未来多少步为止才好呢？

对方这么出策略的话，我们这边要怎么应对呢？怎么做自己才会处于优势位置呢？夸张点说，在对方做出下一步战略的时候，本公司一方也至少应该采取必要的跟进措施。

此后，因战略的种类和商品、服务而不同。伴随着巨额的设施投资，若是活动缓慢的业界，提前思考它的下一步是理所应当的吧。但是，倘若是能简单地改变商品和服务的业界，至少应该先准备到未来的三步。

并且，创造出竞争对手不能简单模仿的策划，在取得优势的时候，也许也可以暂时不用考虑太久远的步骤。因此，我认为也可以把“由于经营许可的取得而限制了竞争对手下一步的策划，或者抢先做对方好像要做的事”引入战略。

■以客人的选择为基础来思考竞争的范围

在世界上，有多数的企业，提供多种商品和服务。因此，可以说一个公司的竞争者涉及了多个方面。

比如，若是在电视台工作的人，其他台则视为竞争者，为了思考战略，就要反复审视自己从事的节目。不过，爱操心的人也许认为“网络也可能变成竞争对手”。或者，还有这样的情况，“因为去约会了，所以没看电视”，那么约会场地也能被认为是竞争对手。

“尽可能地想便是无限的！”

确实是这样。到底，捕捉竞争对手到哪里为止才好呢？试着思考这一点也成了制订好战略的第一步。

假设是电视台，更加慎重考虑的话，把网络和约会地点都当作是竞争对手是妥当的。但是，将所有细枝末节都纳入考虑并不现实。要制定出一个包治百病的对策显而易见是不可能的。即使这样，还是应以客人的选项为基础判断竞争对手。

实际上，作为制订战略时目标的客人，他们选择的代替购买我们的商品的替代商品就是我们的竞争对手。

首先，关注客人的选择，其中的大多数被认为是竞争者的范围，这是最基本的。或者，即使是少数的选择，但是由于本公司的战略就是向着这个目标发展，可以判断这就是竞争对手。

Q&A

——即使自己认为“到此为止就是竞争对手”，上司却还说“根据我的经验的话，竞争者的范围应该更广”。怎么做才好呢？

青井 感觉和经验也是必要的。顾客的信息从顾客那里听来是原则。把“客人实际上选了什么”当成数据是最好的方法。

但是，不管怎么努力获取数据，这是现在的信息。不能取来将来的数据。由于这些事项花费时间和财力，所以在制定战略的阶段，应该兼顾像“这样做要倾注多少财力物力”的问题。作为一个现实存在的问题，一定要将手头的数据悉数考虑进去，这在现实中也是常见的。