1．从“能够胜利”到“能够持续胜利”

■为了持续胜利，要分析学习的定式

我在序章中有过这样的论断：“好的战略就是能够胜利的战略。”但是，怎样才能制作出“能够胜利的战略”？实际上怎样才能取胜呢？以及还有这样一个问题，要在将来的经营中做到持续地胜利，如何才能做到这一点呢？所谓的“战略性思考”，就是要如何思考这些具有连续性的问题。

可是，首先所谓“好的战略”应该怎样被创造出来呢？比如，能得到多数人首肯，被评价为“这样做肯定没问题”的对策，或许就是不错的战略了。

以这个作为前提，大家可能会觉得过于普通了吧？要让很多人同意可是出乎意料困难的事。为此你认为怎样做才好呢？

首先，它并非是忽然想出就完了的那样一蹴而就的东西。而是要进行“状况分析”，且有必要将战略步骤具体规划，并让所有成员有所了解。

其次，在战略中是有“定式”的。那就是大部分的人都能够想到“实行这个策略的话，大体上可以成功吧”，就是这种具有代表性的战略类型的东西。（关于定式具体的东西第二章之后会详细说明，现在能想成这样程度的话就可以了）。

在MBA的基本情况中，像这样做分析、遵循定式的东西容易得到很多人同意，我认为类似这样的战略会成为好战略的概率是很高的。

当然了，要是这样的话“经常有的基本战略难道不是已经被对方看透了吗”，并且“为了取胜，新颖的作战难道不是必要的吗”，也会有人产生类似这种的担心吧？

正是如此。比如：即使是将棋和围棋，为了战胜对手，棋手们经过钻研，每天都有新的战略生成。

不过，也可以说这是根据定式产生的东西。所谓的新的战略一定会变旧的。同时，真的被付诸实施之后，不好的东西便消失，好的东西便作为新的定式保留下来。像这样，参照经过反复摸索最后留下的战略的定式之后，对于这个战略的新颖程度和有效性的评价才成为可能。

相反，无论是多么新颖、有魅力的战略，若不能够运用上述定式来战胜竞争对手的话，是不可能称为好的战略的。如此一来，定式也成为为了试验新的战略是否有效的试金石。

总之，如果要学习最佳的常规做法，反倒不如摒弃总是以“必须得这么做”为理由，而是要放远目光，思考什么才是更好的策略。以此为“评价标准”是极其重要的，这是“战略思考”的第一步。

■不能太被过去的分析拘泥

所谓思考战略，就是要在心里描绘出将来的胜利。因此，对战略的思考，命中注定将会被“去思考接下来的未来该怎么做才好”这种特有的难题所困扰。不论获取怎样的数据，那都不过是到目前为止以及过去的数据，并不是未来的数据。因此，自然而然地在分析中，一切都是有界限的，各种策略的制定必定伴随着不确定性。

虽说如此，关于现有的商品和服务，“按照理论似乎也对”有这种想法的战略而顺利进行的事例很多，这也是事实。

另一方面，假如要在产生到现在为止还完全没有的东西的情况下，根据分析、定式能够评价战略吗？不得不说是相当困难的。

在此举个例子来说明吧。

1971年，小仓昌男先生担任大和运输集团的总经理。在一次董事会上，他提出了小额货物要直接送达到每个住宅地址的“宅急便”计划。可是，据说在那个时候，出席的董事中除了一人之外，其他人都表示反对。

虽然最终还是说服了董事会的成员开始了这项业务，但五年间都是一直亏损。尽管如此，这个业务如今却被许多人所接受，纷纷效仿大和运输的企业也不乏实例。如果从现如今的成功实例来思考，很明显起初的战略是十分有先见之明的。

在确立宅急便的战略的时候，大和运输也进行了充分的数据分析。总之，受到强烈反对的宅急便计划，反对的一方也当然持有与之相左的依据。以当时分析为基础的常识来说的话，它被视为一项不切实际的计划是可以理解的。

在此可以说的是，这种服务，本身是完全不存在的，这个战略的提出也只是一种具有预设性的假设。当然，小仓先生也并不是毫不费力地就获得这样的成功，在这个过程中，基于对现实情况的细致考量和判断，才会制作出正确的战略。

宅急便正是体现了上述论点。所谓的新的战略，虽然在当时很难被认为是有好的结果，但是在被认为是丝毫不可能的战略中，也只有宅急便是一个独辟蹊径的好例子吧。

■容易失败的战略类型是什么

相反，所谓失败的战略是什么样的呢？它有如下几种类型：

（1）基于手头的数据而发生预测错误的情况。从顾客那里得到的问卷调查有这样的回答：“如果有这样的商品我会很想要。”当我们对这个回答仔细分析，实际生产出商品后却又得到了——“我想要的不是这样的商品”——这样截然相反的答案。极端一点说就是这样。

（2）在做了预测之下生产出了和竞争对手相同的商品。这样的类型也很常见。

或者，自己公司刚出了新商品后不久，竞争对手就出了更便宜、质量更好的商品，甚至还有导致最终失败的例子。

（3）员工不理解战略没有按照战略行动。这样的情形也应该纳入考虑范围。为了使战略充分地发挥其功能，就必须使其容易理解、清晰明白。所谓战略也是为了使员工向量一致、高效率工作而制定的文件。

因此，即使战略本身是好的，若被制定成难以理解、或似乎不能实行的文章的话，就变得没有意义了。

■一次性决定的战略可以变更

确立好的战略并实行的话，难道就不需要任何担心了吗？

战略并不是一次性确立就结束的。实际上，这只不过是开始，还必须根据情况灵活地不断更改战略。

即使是体育运动，也要根据对方队伍的作战方式，采取可以战胜的对抗策略。为了实行这个方法，我们必须使策略配合对方的作战方式，使战略不断地改变。

或许有人会质疑上述球队的事例缺乏技巧性，所以在这里，我们换个问题，如何制定出一个战略让自己尽可能地吸引心仪女性。由此，我们可以知道战略的必要性是何等日常化的、普遍的东西。

首先，假如为了吸引某个女性，你想到送生日礼物的“战略”。又因为这个女性很有人气，所以想送让她开心的礼物来战胜情敌（目标的设定）。

经过对朋友们的询问，得到了她想要某品牌包的这一情报（顾客分析）。

新品手提包是相当贵的，假如是基本款的商品，使用信用卡的话还似乎勉强能购买（宏观经济动向及对本公司的分析和战略的策划制定）。

和商店的职员进行交谈，买下和她想要的设计相似的包。因为觉得送礼物的时候感觉相当不错，下个工资日就可以带她去你常去的意大利餐厅约会了（战略的实行）。

可是，大约经过一周，一个情敌注意到了你的行动，并邀请她去主题公园约会。那是在下周末，比你的工资日早多了（竞争的出现和对抗战略）。

在此，如果是你的话怎么做好呢？袖手旁观吗，还是，发动什么行动（新战略选择必要性的考虑）？

除此之外，一旦我们发现之前自己没有意识到这一点的话，一下子也会觉得脊背发凉吧（继续分析的必要性）！

上好的意大利餐厅，加之她喜欢主题公园的话，也许就没有胜负之分了吧。在这个时候，你必须制定出超过情敌提议的计划，并且要迅速想出这个计划（战略变更的制订和决策）。

像这样，在现实生活中，我们必须要时刻警惕情敌这种事。并且，一方面估计着有同样目的情敌的行动，一方面制订战略，还必须持续去变更已经制定的战略。

即使大纲没变，战略的微调整也是家常便饭。而且，被变更的战略必须被成员的每个人所共识，那些能够准确地快速完成的组织在战略实行方面才算得上是优秀的组织吧。

图表2 ◆ 战略策划制定、实行的基本步骤

■为了“战胜对手”自重也是需要的

为了战胜对手，故意掩饰自己的优势，来抑制对手的行动，这在战略上也是被考虑的。

你也许会想：“我们的优势不能充分展现的话，难道不是已经输了吗？”

但是，对方的实力在自己之上的时候，怎么做好呢？若明白即使是认真地迎战也难以取胜，那么优先抑制对方的力量也是一个方法。

最后结果是，也许自己公司的表现打了折扣，但与输相比，能打成平手，难道不是可以说得到了更加接近“胜利”的果实吗？

能够促使高效商业表现的最佳方法我们通常称为“最佳方案（best practices）”我认为把有“若以我们公司的最佳实践例子为目标的话，就能战胜竞争对手”这一想法的人很多。实际上，在初期阶段有这样的想法是自然的，理论上也可以实现。

可是，根据趋势的进一步发展，削弱自己的表现来贯彻对抗对方的策略的做法，在企业经营方面是常有的事。

在此再举一个例子吧。

在半导体计量器制造方面，曾经的日本企业因为商品品质好，在世界的市场占有率大概占到了50%。但是好景不长，很快就被韩国企业等新兴势力提供的便宜的半导体计量器所压倒，继而衰败了。

“质量好的商品应该能让买家高兴，结果难道不是这样吗”这样想的人估计很多吧？我想日本的半导体制造商中持有这种想法的人占了大半。

可是，世界的半导体计量器市场，比起质量好、价格高的日本制品，都认为“一定程度的质量被确保的话，价格便宜的更好”而选择韩国制造的商品。

制造高品质的商品本身是一件好事。但，有关经营的胜负，也就是作为战略来思考的时候，就不可以忘记有能接受该商品的市场和不能接受的市场这两个方面。

可是，为了知道我们自己的商品和服务是否能被市场接受，怎么做才好呢？

■为了不忽略战略变更的契机

决定经营成败的最终“审判”常常是由顾客决定的。因此，必须看清市场的需求和竞争者的行动这两者后再确立战略。那么，我们应该把“制造自己想制造的产品”这种姿态，放在怎样的优先级上来考虑呢？

若生产本公司擅长领域的东西和市场需求相符合的话，那便是理想的状况。但必须要说要哪一方优先的话，任何企业都会对如何去平衡感到非常烦恼。

就结论而言，可以说基本是以市场需求为优先，应在此基础上利用本公司的优势来超过竞争对手，一般是这样来建构战略的。

当然，我认为在当今，有很多企业单纯只是根据自己公司的情况来确定接下来的战略。而且，有很多企业也因此获得了商业上的成功。不过，也许这只是偶然顺利发展的例子。

按理论上而言，某种成功不是偶然的证明是：知道什么不能做。总的来说就是，“因此成功了”这句话被世上的许多人所津津乐道。但是，并不是全都如此。“因为这个战略我们成功了”这个说法尽管存在，但是并不能排除此外的其他因素的影响。相反地，却能很大程度上来证明“为什么会失败”。

这样的话，在以本公司为中心确立战略的企业，即使用这个战略能够持续取得成功的情况，但是要将之完全归结为获得成功的决定性原因还是缺乏说服力的。况且，我们可以提出疑问：今后能安定地持续胜利吗？这理应是留有相当大疑问的。

总之，即使顺利进行，谁都绝对不能说这个战略就是好的。

若以此上为判断依据，为了能够一直取得胜利，即使处于胜利的状况，也不可以过分相信本公司的优势而盲目冒进，而是仔细观察竞争对手和市场，特别是要关注顾客，不断制定和更改具有灵活性的战略。如此，则本节论述的持续性胜利的可能性才会变高。

Q&A

——在经营战略中没有唯一绝对的正解，那么，通过MBA学习经营战略的意义在何处呢？

青井 首先，经营战略的科目并不是用来寻求唯一绝对的正解的东西。我认为，与其说唯一绝对的正解之类的东西是没有的，不如说接近于这样一种“因为一定会失败的方法有许多，所以吸取过去的教训并排除这些一定会失败的方法，与此同时根据现在、今后的状况（分析），来朝着更加‘似乎能胜利’的方向发展（定式）”。

并且，按照MBA把战略经营作为提高取胜率的“思考方法”来学习。并不是完全背下分析和定式就好，这点被很多人误解，同时因为这点容易被忽视，所以有必要注意。在之前也涉及过，经营战略是一定要作为“战略思考”来学习的。

例如：假如有天才经营者的话，不在MBA学习经营战略之列，只遵从于天才也可以。难道不是吗？也许，若真的是能够一直取胜的天才，对于这个天才来说的话，在MBA学习经营战略实际上是没有必要的。

但是，倘若自身不是天才的话，为了能理解分析被称为天才的人的战略，还是有学习经营战略的必要的。比如：本田宗一郎和松下幸之助，被称为像史蒂夫·乔布斯那样的天才经营者，要说做的事和其他经营者是否有极端的不同，我认为没有这样的事。在后世的我们看来，我认为所谓的“无意识”也许是原来就预先理解了能够作为定式的东西。

在MBA有经营战略课程的目的是使其变得能够分析天才经营者在过去做的事，并且设法让谁都能理解这些事。包含我在内的极其普通的人也能够实践天才、优秀的人才们所留下的定式，因为这些定式是能够训练的。难道不是吗？