战略即为了取胜的策略

亲爱的读者朋友们，如果有人问你：“什么是经营战略呢？”不知道你会如何回答呢？

或许有人会这么回答：“是和其他公司竞争，来获取自己公司的利益吧？”

说得没错，这真的是依个人经验而定的问题。那么进一步而言，我想问：具体在方法论层面，又该怎么做才好呢？

“说的是啊……我们公司确实有关于经营战略的内容部署，但是具体怎么操作？我怎么会知道这么高大上的事情呢？”

就像这样，我们可知，每个公司都会制定林林总总的计划和部署，但是员工对此的了解却是少之又少。通过本课题的调查，我发现，这种员工在现实生活中是大量存在的。

作为较常见的专业术语，战略一词顾名思义即战争中为了取胜的策略。据此，我们可以把经营战略定义为在企业经营中为了取胜的策略。那么，这句话中提及的经营中的“取胜”，我们又该如何看待呢？

在实际的战争中，只有将敌人消灭，那才是真正意义上的“取胜”。当然了，在企业经营中，我们无须那样真刀真枪地大动干戈。

在本书中，我对这个词重新定义。那就是，经营方面的“取胜”指的是达到企业经营的预期目标。举个例子，我们可以制订计划要成为某个地区屈指可数的名牌店铺，或者是市场份额要成为全国第一。为了实现这个经营目标所做的方针政策，都属于这里所说的经营战略的范畴。

像上述这些很具体的目标，拿刚才的例子来说明。如果市场份额要成为全国第一的目标未实现，而只是上一年度的销售额有所提升。我觉得这样还谈不上是经营战略起到了作用。

我依然坚信：在预设的经营竞争中取胜，也就是达成经营目标。这一点才可以说制定的战略是成功的。反而言之，如果没有达到预期目标，仅仅是些微的改善、比以往有所好转，那这个企业制定的战略可以说是不成功的。

这样说显得有些过于严厉，但是战略其本身的成功也好，失败也罢都应该像上面那样进行如实评价。

■战略应该为全体职员所共有

经营战略是为了达成目标而设定的方针策略，如果一个企业的经营目标却不在此，那么我认为是没有必要设定战略的。或者说，虽然这个企业有经营目标，但是只知其有不知为何，这样的情况下，不管再制定出多么视野宏大的战略都是徒具其名。正因如此，在制定战略之际，首先，我们应该明确清楚自己要达到的目标究竟是所为何者？这是极其有必要的。

或许会有人这样问道：

“但是，你所说的经营战略制定的事宜，真的那么有必要吗？目标本身如果就很显而易见的话，即便不专门制定什么战略，为了达成目标，公司每个人都齐心协力拼上一条命，我觉得也未尝不可呢！”

确实，我也认为，如果一个企业的所有人向着同一个目标拼命工作的话，不特意制作战略，也是有可能达成目标的。

但是，企业运营在很多时候，并非是简单地先明确目标，之后去完成这个目标，最终万事大吉。现实中，常见到的倒不如说是，理想很丰满，现实很骨感。目标很宏大，实现起来却经常一波三折。这就是残酷的现实。

企业是一个组织。企业里面有数位或者更多的职员在工作。如果公司职员没有意识到“我们公司这是要朝着什么方向前进？”“我为了什么而做这份工作呢？”即便是再怎么全心全意为公司工作，还是会陷入不知如何是好的困惑之中。

这么说显得有些抽象。因为有些情况有时候容易被想当然，但是我认为并不尽然。为了让大家更清楚地明白我的意思，在本章节中，通过胜负一目了然的体育运动——足球来进行阐明。

足球比赛的目标，毋庸置疑就是比对手踢进更多的球，以此获胜。但是，不能忽略的是，这样的作战并非一气呵成，而是要提前预设好多种作战方法。

第一个作战方针可以是提高自己所在队伍的控球率。归根结底，控球率数是用来检测一场比赛中谁掌握着比赛的主动权和比赛节奏的数据之一。一般情况下，一个队的控球率越高，就证明这个队伍对比赛的掌握度越强，实力越强。只有将足球控制在己方不被对方夺走，射中对方球门的可能性就更大。实际上，这种方法被称作是“控球”（ball possession），这对于足球强队是很好的比赛方法。

第二个是防守战略（counter）。与对手相较而言，当自己一方的控球能力弱于对方的时候，打破对手控球的策略的同时防御来自对手的进攻，伺机夺球然后攻其不备一招制敌。通过这种逆袭获得比赛得分。这种战法就是防守策略。

如上，作战方法有很多种。但是不论采取哪种方法都是以取胜为最终目标。这个过程中，不仅仅是教练，球员们全体都要了解作战策略。否则要在混乱中取胜那是几率极小的事情。

再举个例子：为了要提高足球的控球率，队伍前面安排的球员体力耗尽的同时仍然竭尽全力地疲于迎战。但是，一旦对方发起防攻战略的话，后防的队友们只是各司其职，等到足球到自己的位置上才进行防守，这样可取吗？由于这个队伍在整体上的协调性差，在比赛中取胜肯定是十分困难的。

因此，在比赛前为了取胜，教练就会跟全体球员传达如何作战的方法，要让所有球员都能接受他的策略和安排。当然，比赛过程中也会有球员替换的可能性，对坐在长椅场边待命的球员也解释清楚同样是教练必须做的事情。

实质上足球比赛和企业经营是同样的道理。为了实现目标确立战略，并将之形成以文字传达给所有公司职员，然后一起贯彻执行。这是很重要的。当然了，对于担任不同职务的员工而言，能够公开的战略范围是有差异的。但是如果没有一个共同的基本经营战略，就像刚才举的足球比赛的案例一样，球员们各人自扫门前雪莫管他人瓦上霜，队伍人心涣散，这样还要想推动企业发展，那无异于痴人说梦。

再给大家举一个例子：为了增加店铺的销售份额，究竟是要预先备好备全商品呢？还是从商品清单中研究哪些商品更受顾客的青睐呢？的确存在各种不同的“作战策略”。但是，如果没有个统一的策略，每个人都按照自己的判断和喜好去做的话，其结果显而易见，肯定是企业的作战策略被抛之九霄云。由于要达到的目标不明确，导致了这样的结果。

■“战略”“经营理念”“规划”的异同与战略水平

还有一个问题，有了共有的战略后，经营目标就会万事大吉了吗？

在任何一个公司，共有的东西除了经营战略外，还有很多其他重要的东西。例如就有“经营理念”和“愿景”（vision）。那么，这二者和“战略”又有何不同呢？

“经营理念”和“愿景”（vision），要说清楚，估计就这样一个篇幅的薄册子是无法穷尽其奥妙之处的。在这里，简单介绍一下，“经营理念”即公司的存在理由，“愿景”（vision）则是企业在某个节点上想实现的未来蓝图。这样似乎更容易理解一些。

之所以说“经营理念”就是公司的存在理由，其中包含了作为公司组织，究竟是出自何种原因而将员工集结起来从事经营活动。例如，二十四小时便利店连锁就是为了通过小额零售给消费者提供生活便利，机器制造商则是要运用最先进的科学技术来提供产品，创造物质更为丰盈的社会。

但是，这样的口号对于普通员工而言，无疑是太过于空泛浩大。如果你告诉员工“请给我们的社会做贡献”的话，员工肯定马上会想到“我该怎么做才好呢？”他肯定会陷入困惑，即——“我现在具体该怎么做才对呢？”

像这样，以经营理念为基础，将五年后、十年后的发展目标制定出来，告诉企业员工在接下来的将来该如何发展公司的业务，这才是本章要谈论的“愿景”。

继续以二十四小时便利店连锁为例，他们的经营理念就是为了通过小额零售给消费者提供生活便利。“现在我们只有乡下的一家店铺，来店的顾客对象都是上了岁数的中老年群体。我们打算三年后也将年轻人群体吸引过来。到那时我们的店铺就华丽变身，变得富有生机。随后将店铺开到市中心。到了五年后，我们打算在东京和大阪这样的大城市各开设十家店铺，将我们的店铺打造成年轻人生活中的必去场所。”这种在不同的时间节点上设置的具体实现目标正是前面所说的“愿景”（vision）。

因此，战略就是为了实现企业愿景的路线、步骤和手段。这种计划清晰地体现出企业具体打算怎么做的态度。

只不过，这种具体打算怎么做的态度根据不同的目标，其完成情况也会有所差异。例如，十年后的“愿景”和五年后的“愿景”、半年后的“愿景”，肯定是不能相提并论的。假如哪个企业的所有时间点的“愿景”都是一模一样的话，那这个企业肯定会停滞不前的。根据不同的“愿景”，其实现的方法也在不断地发生变化。

换句话说，就是作为企业愿景，根据不同的运营基础，企业战略的水平也是大不相同。一口气制定出完成五年后、十年后的企业愿景的战略难免有过于仓促之嫌，这种情况下，我们可以先制定一个一到两年的短期愿景。

在这里，为了更直观地呈示我的观点，我还是通过足球的例子来说明。

日本代表队的教练人员（coaching staff）和球员们基本上都是带着所有日本人的心理期待，来公正公平地比赛（fair play），并获得胜利（目标达成）的。都是以此为存在理由来组织教练人员和球员的。这个与我们本书中要说的“经营理念”是一脉相承的。

世界杯（world cup）比赛刚刚结束，日本代表队肯定会重新制定出几十年后的世界杯夺冠的长期“规划”。要做到这一点，首先要做的是设定一个目标，比如可以是下一个四年后的世界杯足球比赛中，日本代表队先进入全球四强，让世界刮目相看。这样的目标是切实可行的吧？这也可以说是日本代表队的中期规划。

只不过，对于日本代表队而言，下一个四年中进入全球前四，这还是一个非常艰巨的目标。因为要有资格参加世界杯比赛，首先必须在预选赛中取胜获得参赛权。要做到这一点少说也得三年的准备时间。这是一个费时的工作。

除此之外，在队伍的形成和队员的培训方面，也需要具体制定出周到的计划。然后，一个节点一个节点地完成，例如先在亚洲预选赛上以压倒性优势勇夺第一。这些目标可以在实施过程中设定。

对于企业而言，这就是个短期愿景。企业的各个团队，以短期愿景为基础，制定出适合各自情况的战略来。

■战略随着规划的改变也要调整

例如在亚洲预选赛上，只要能达到比赛最低要求入围就万事大吉。瞄准了四年后的真正战场，将青年球员的培养当作是日本代表队的目标。如果规划更改为这样的话，相应的球队的成长战略也应该进行调整。

球队一定要根据理念和愿景来考虑成长战略。另外，一旦决定比赛的战略，为了实现这个战略就要选择相应的各种战术（具体操作的方法，例如参赛球员名单的选定），并进行实践检验。

图表1 ◆ 理念、愿景和战略的关系三角形依次为：

就像这样，当理念和愿景明确起来之后，践行的这些战略和战术才能得以具体执行（breakdown）。随着要实现的目标由远及近，最终目标距离自己越来越近的时候，战略则要更加地具体化为宜。不知道读者朋友们是不是也会这么认为呢？

■战略的进退维谷

如前所述，由于愿景而调整战略的情况时有发生。在有些特殊的场合，规划和现实中应该采用的战略之间会出现矛盾，使得运营出现挑战。

我们接着用日本代表队举例子。比如说，要考虑四年后最重要的世界杯比赛的目标，此时最受关注的莫过于锻炼代表队中的年轻球员了。

但是，从另一个角度上来看，要在这么重要的国际赛事上获胜，肯定要选派经验丰富的球员上场才更稳妥。代表队的教练的选择也备受关注。由于社会舆论的影响，加之命运不济，如果在与邻国老对手交手中惨败的话，代表队的教练肯定要被迫下课。在这种情况下，眼下该做的就是先把马上要面对的比赛打赢再说。任何一个教练在这个情况下，肯定会选择队伍中最优秀的老手球员出战，但是，这个老手球员的年龄已大，很可能在四年后无法再出战下一届世界杯了。

读者朋友们，试想一下，如果你是球队的教练，是不是也是同样的选择呢？

这种情况下该顾眼下的胜利，还是遵循中、长期的发展愿景而行事，是困扰所有经营者的难题。

再比如，当下的汽车行业中，电动汽车（EV）的发展十分迅捷。作为微型车十分受关注，但是充电的站点却是十分地少。电动汽车还有一个缺陷，那就是电池要进行技术开发成本昂贵，暂时难以全面普及。因此，短时间内，燃油燃气汽车仍会是公司资源耗费较大一部分。这种情况下，即便是不在电动汽车上投资研究开发，暂时的几年似乎无关紧要，但是十年后还会无关紧要吗？想到这一点，传统汽车行业肯定会有些焦虑吧？

此外，公司职员个人的进退问题与利益、战略之间也形成进退维艰的矛盾局面。

就像刚才列举的日本代表队的教练的例子那样，一旦指导的球队失败就会面临卷铺盖走人的结果。在这种焦虑之下，难免就会只顾及眼下利益——暂时的比赛胜利。从公司的战略出发考虑的话，很多情况下就会使得职员所在部分面临被裁员的风险。这种时候，作为个人，大多会选择不再继续推进公司的整体战略了吧？

像这样，现实生活中，愿景的设定和战略充满矛盾。这也是屡见不鲜的情况。这时候该如何是好呢？根据不同的情况，有弹性地、灵活地（flexible）运用弥足重要。

原则上，应该优先考虑整体的概念。战略必须整合愿景，愿景必须根据经营理念进行整合。相反地，正因为此，愿景和战略必须在全公司范围内一起完成。如果制定了超越完成能力的战略，就会让企业的成员夹在对立的二者之间左右为难。结果肯定不好，这是可以预见的了。

基本上来说，最好能将所有的战略进行整合。因为战略有赖于行为主体——人来执行，最好能将公司职员的个人利益和战略的方向性统一在同一个层面。

上文说到的“个人的战略”，这种提法多少有些怪诞。但是，我们不能忽略的是，每个公司职员都有他们每个人自己的目标，通过工作想要达到什么样的预期？如果能帮助员工们实现他们的“个人的战略”当然是再好不过了。如果是在采用论资排辈的终身雇佣时代这一切的重要性还不太明显，但是现在已经是每个人都有自己的“职业战略”的新时代了。正因如此，如何将企业的战略与“个人的战略”合二为一，这种最绝妙的战略的制定是时代对企业提出的新的要求。

“但是，现实中在企业的大战略面前，任何个人的战略难道不是微乎其微，经常被无视的吗？”

确实如此，当前的商务环境下，这种倾向甚至有愈演愈烈的态势。那种牺牲员工个人的战略来推进公司的经营战略的行为所产生的矛盾和嫌隙也是越来越严重。职员和公司貌合神离，很多公司不能发挥有效作用，分崩离析的命运只在朝夕之间。于是，在接下来的时代中，战略如何能切实地发挥效用，是所有企业必须要认真考虑的问题。这就要求无论是企业还是员工个人，都将彼此的战略往相同的方向发展。呼唤更为合理和成熟的战略是大势所趋。

追根究底，在经营战略确立之际，如何与公司职员每个人的战略达成一致，这是当下阶段必须要重视的问题。关于这一点，将在本书的终章部分进行讨论。

■文化差异会对战略产生影响

人类进入全球化时代也有一段时日了。例如在与海外进行贸易之际，在设立当地法人的时候，贸易对方国和日本的商贸习惯和文化差异也会经常带来困扰。估计各位读者中没有这种体会的朋友很少吧？

实际上，同一战略也有可能在其他的国度行不通。因此，还要针对不同国家文化的差异性，制定企业的运营战略。

随便举个例子。我们经常听到这样的话：在有些国家，员工刚刚培训结束就选择辞职跑人。现实中，很多企业都为之感到苦恼不堪。

作为日本人，肯定会这么想：我刚刚教授给了你知识，这么做你不觉得很过分吗？但是这种现象在这些国家不算是个案。因此，不要愤怒，请把它当作是这些国家的文化来看，这样似乎就能想得通了。

随着全球化进程的不断发展，请各位一定要认识到，如果不透彻地理解所在国的文化，是无从确立有效的经营战略的。即便是和日本员工接受相同的培训和教育，然后委以职务，一旦薪水的数额比日本员工少的话，很多外籍职员还是会选择辞职。即便是说要提高待遇留住人才，但是在和世界各国的企业竞争的过程中，还是有可能遭遇失败。因此来说，做什么？怎么做？关于这个难题，很重要的一点是要将对方国度的文化也纳入思考的范畴。这是极其有必要的。

假设说，你的企业与其他国家的企业开始进行商务贸易。然后由你制定一个贸易的战略。

你的上司十分推崇“战略A”，那是根据著名的商务学院的教授的主张制定，在美国是一个战无不胜的战略。在日本，即便是没有美国那样的经营环境，但是也能发挥其独到的功能。然而，在你的贸易对方国，即便是实行下去也不会过于顺利。还有一个选择项是“战略B”，照这个战略执行的话会非常顺利。但是，“战略B”无论是在美国还是在日本都没有被检验过，这个战略在商贸学校教材的论述中也是很难见其踪迹。

那么，A和B，你会选择哪一个呢？当然了，毋庸置疑的答案是B战略。因为全球化既不是美国化也不是简单的世界均一化。

实际上，最重要的一点是要充分尊重实际上取胜的战略。即使是再伟大的教授提出的战略高论，如果不符合企业运营中的国别文化，最终只能是一败涂地。

Q&A

——如果说不使用稍微有些不诚实的方法的话，就没有获胜的希望，在这种情况下你是否会把这个手法正当化呢？

青井 我想还是要看现场的事态发展吧。只不过，举个例子来说，在有的国家，就会有必要幕后悄悄地动用一些相关人脉关系。一切虽然没在阳光下进行，但是已经成为商业贸易中的惯例。如果你不这么做的话，那么你的外贸生意就很有可能赔本。我就会不得不考虑，稍微打破常规，某种程度上随波逐流，采取这样的方案。

尽管如此，我们公司的规定还是“绝对禁止从事违反法律的违规行为”，这种情况下，就会不得不和对方国中断生意。如果就这样中途停止的话，一旦生意失败，我们企业就有可能遭受灭顶之灾。

所以请大家一定要记住：说到底，只有能取胜的方针政策才是最好的战略。