财务报表要谈得上健全性，必须具备一个重点。那就是要保持working capital（营运资本）的健康。这里的关键词“健康”究竟是指什么呢？

所谓流动资产是指现金和库存（完成的商品）和在制品（制作中的商品）、原材料等。除了现金之外，使用土地或设备等制造的东西中包括还没上市销售的库存，还在制作中的在制品以及还未成为商品的原材料。如果这些最终都能换成现金的话，就能转化为公司利益。

这里值得注意的是，如果不能将流动资产换为现金，公司就会陷入不能盈利的状态。现金虽然也是流动资产的一部分，但仅仅将现金做放置处理，也是不能产生利益（利息）的。

所以仅仅保有流动资产是不会产生持续利益的。

从金融学的观点来看，不能共享利益的流动资产（营运资本）属于不理想状态。

Q&A

——那么流动资产是不是越少越好呢？

星野 如果真是如此就好了，但现实并不这么简单。即使无法产生利益，但现金不足的话，公司会走向破产，因为无法支付作为应付票据和原材料募集资金的应付账款。

无论拥有多庞大的固定资产，无论在会计方面能产生多少利益，没有现金都会导致企业破产。这种状态过于极端，绝不是公司经营的良好状态。

——那么应该尽量维持在不破产的最小程度吗？

星野 这也不现实，如果没有用于采购的资金，或者仓库的库存不足，都会导致“机会损失”。所谓机会损失，就是指遇到商机却错失赚钱机会。如果没有库存，有人想要购买商品也买不到。如果库存与原材料等不足，就可能错过原本可以到手的收益。

——现金存款（或能立即兑换成现金的有价证券等）过多的话会怎么样呢？以村上基金为代表，有人认为这种状态不好，应当返还给股东。

星野 现金存款即使暂时不用于事业计划中，但仅是无所作为的持有也是资本成本的浪费，所以基本原则是尽量不要过多。不过现金存款过少的话，如果经济状况发生巨变（比如销售额剧烈减少）就会提高破产的危险性，因此有时根据经济环境的动向做大量持有也不一定是坏事。

此外，在经济紧缩的状况下，基本不适宜进行设备投资，往往会倾向于保持现金充裕。当然，假如遇到用现金结算即可以30%折扣购买设备的机会，那么无异于能得到极高的利润。这些都要由各负责人来做出判断。

以金融理论为基础运用于实际，可能会有多种答案，这也是个很好的例子。

——看来对于用于收购的基金也有正反两种论点啊。

■将营运资本与机会成本放在天平上

那么为了最大限度减少机会损失，是否应该尽量多地保持营运资本呢？

当然，流动资产多能让企业运营更为轻松。仓库里的商品一应俱全的话，一旦售罄就能及时补充。有突如其来的订单时也不用让生产工厂彻夜不眠地紧急赶工了。

但如果企业不能产生超过资金募集所花费的资本成本以上的利润，该亏损一直持续就会让企业逐渐丧失活力。

营运资本不足的话，即使销售额提升也可能导致突然破产，但过多的话，又会浪费资本成本，消耗企业活力。从这个意义上来说，营运资本是企业运营的重要“后备军”（缓冲器），必须进行妥善管理。

■营运资本的使用事例

那么为了让读者有切身感受，我们以飞机产业为例做进一步分析。

飞机需要制作大量零件。如果所有零件都由本公司生产的话，需要准备大量原材料，也必须有庞大的生产线。在现实生活中并不需要如此，当决定生产什么种类的飞机后，就开始计划需要调配适合的零件，在必要的时机存入仓库。

不过当这些零件的数量逐渐庞大后，营运资本也会随之增大，这是该业种难以避免的情况。此外，该飞机与其他机型不同的特征性零件的制作、更换、维护等必要的营运成本是企业必须承担的责任，所以得由该企业妥善保管和维护，这也可以说是“使用成本”。

接着来看便利店的流动资产。便利店不会制造商品，所以简单来说，库存=营运资本。如果进入销售流程之前库存过多，当前营运资本就会过于庞大。

另外，食品和饮料等有保质期的商品一旦过期做废弃处理的话，就会导致直接损失。所以可以说便利店的“营运资本管理就是其命脉”。

公司的运营是动态性的，同一个营运资本也具备各种动向。在成长期通过增加材料和库存来增大流动资产，从而获得更大收获，这能帮助公司的初期成长。但随着公司成长，资产增大，就有可能出现过剩或浪费，必须随时注意这一点。

■重视营运资本

那么对于营运成本，金融负责人应当采取怎样的态度呢？

首先，从公司的成长出发，用“量”来判断流动资产的比率。

如之前所述，只要企业具有成长前景，那么在一定时期内流动资产都会增加，但库存过大也会带来危险。所以，必须根据公司成长程度来管理库存。比如制定当达到一定比例或金额就提出警告的规则。

另一点则是确认库存的“质量”。但对于库存质量的管理有时会被主观的个人思维所左右，所以必须注意做出客观判断。

身处生产现场的人由于面对的是自己用心之作的商品，所以在处理库存时往往会感情用事。相反，财务负责人又容易过于在乎资本成本，要求削减必要以上的库存，结果导致夺走公司的成长机会。

所以对于库存管理，公司负责人必须立场中立，考虑事业整体销量，确保完善的交流。这不仅关系到流动资产，更是保证企业本身健全性的关键。

Q&A

——对于营运资本的管理，我还是不太明白。有什么简明易懂的例子吗？

星野 是吗？举例来说的话，营运资本的管理就像是给车提供最低限度的汽油，降低车的重量并减少油费。如果汽油不足，就会导致车停止行驶，但汽油过多又会增加重量且浪费油费。也许你会觉得这话有些小气，但对于创业不久的年轻企业而言，恐怕都经历过“如果当时保险柜里少10万日元，如今恐怕就是另一番景象”的危机吧。

营运资本是指从流动资产中扣除了流动负债的部分。管理营运资本也要妥善管理流动负债额。简单来说，就是保持不赊账的状态。以先前的例子来说，就是在使用店里的汽油之前，尽量先行付款。

——不赊账的话，有点过于大胆啊，这没问题吗？

星野 进一步来说，交易方支付的进账越快对企业越好，因为这样能增加手里的现金。表面看来这与之前所说的自相矛盾，但从公司利益来考虑这是最好的做法。

不过理论如此，实际操作时候也要注意不要过度。如果催促对方企业付款而导致其破产的话就得不偿失了。“适度”的平衡感非常重要。

应付账款的处理是营运资本管理中的要点。流动资产（营运资本）是公司的后备军，而应付账款本身也可以说具备了营运资本的后备军功能（116页）。