传统的人事管理把人当作事，对馆员实行的是身份管理，而现代的人力资源管理则把人作为最具活力的特殊资源来开发，对馆员实行的是岗位管理。实现这一转变，靠的是将晋升机制与竞争机制引入公共图书馆，对图书馆的用人制度进行改革，实行岗位设置管理，在公正、公平、公开的原则下推行竞聘上岗，着眼于以人为中心，注重馆员的职业发展，为馆员提供和创造各种晋升的条件和空间，满足他们发挥才能的需求，充分、合理、有效地利用图书馆内部的人力资源，实现图书馆人力资源需求和馆员个人职业生涯需求之间的平衡，促进馆员与图书馆共同进步。

一、从业人员的职业发展

职业发展又称职业生涯，是指一个人从确定职业目标开始，通过职业学习，从事各种职业，直至职业劳动最后结束的所有职业工作历程。[16]在现代社会，个人的职业选择权不断加大，职业的变化趋势越来越强，人力资源不仅在不同的社会部门之间流动，即使在同一个组织中，个人职业的变化也不仅局限于从下向上的级别晋升，还表现在部门之间的调整、从上到下的流动等。因此，如何开发和管理职业生涯，走出一条宽阔的职业道路，成为图书馆人力资源管理中不可忽视的一项内容。

（一）职业生涯规划

职业生涯规划，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。[17]简而言之，职业生涯规划就是个人对其一生职业发展道路的预期和计划。比如，是往专业技术方向发展还是向行政管理方向发展？方向不同，职业发展历程就不相同。每个人要想使自己的一生过得有意义和有价值，都应该编制自己的职业生涯规划。

职业生涯规划与图书馆岗位设置管理紧密相连，良好的职业生涯规划可以使工作人员充分认识自我、感悟自我，从而择岗、定岗，并不断用组织的共同理想来修正自己的行为，使工作更加出色以求达到职业的顶峰。职业生涯规划需要通过个人和组织两个方面共同协作才能完成，只有当组织的发展目标与员工的职业发展目标相吻合时，图书馆与馆员才会取得双赢。

1.员工个人规划

员工在进行职业生涯规划时，首先要确立职业目标。职业目标包括长期和短期两种。通常情况下，这些目标与员工的期望职位、知识水平、工作设定、技能获得等方面密切相关。在设定目标之前，员工必须对自我与环境作出评估，使员工对自己的性格、兴趣、资质、技能和内外环境有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。评估的内容包括：思考当前自己正处于职业生涯的哪一个位置、工作擅长、兴趣所在、理想的工作位置、个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配、各种环境因素对自己职业生涯发展的影响、为达到目标还有什么障碍等。在设定目标之后，员工必须选择实现这一职业目标的路径，如制订教育及培训计划、请求承担更大的责任、建立人际关系网络等，并对每一步骤的时间、顺序和行动方案作出合理的安排。

2.组织协助员工规划

图书馆应当通过职业生涯规划指导工作，帮助员工制定切实可行的发展目标，在员工与组织目标之间寻求有效匹配与结合，既促使个人发展，又促进组织发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进其职业目标的实现。图书馆协助员工进行职业生涯规划需要做以下工作。

（1）图书馆进行人才盘存。人才盘存实际上是一种人力资源的规划活动。由于内部条件和外部条件在不断变化，图书馆发展的每一阶段都需要拥有与工作相适应的员工，这种适应包括员工的数量、素质要求等方面。人才盘存就是对组织内现有人力资源进行清点。通过盘存，图书馆可以全面了解人才短缺与富余情况，然后根据需要，制定人力资源发展规划。

（2）图书馆对员工进行测评。在员工进行自我评估之后，图书馆也要利用相关的信息对员工能力和潜力作客观公正的评价。

（3）与员工沟通。图书馆和员工之间应建立顺畅的沟通渠道。作为员工的一方，应增进对组织的了解，了解组织的人力资源规划、组织中存在的人员短缺情况、职业升迁机会、培训机会等情况，了解图书馆需要什么样的人才，了解自身与图书馆潜在的晋升机会、横向流动等规划是否匹配。作为图书馆的一方，应将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到组织对人才的重视及为他们提供的发展道路。在传递职业信息时，应注意公平性，要将职业选择上的各种机会公之于众，保证员工在各条通道上公平竞争、顺利发展。

（二）职务和职称的晋升

公共图书馆馆员的职业发展模式基本上是一种垂直运动，工作人员职业生涯道路都是由下向上层层晋升的，主要有两种：（1）管理职务晋升，即从普通业务人员到基层管理层，进而到中、高级管理人员的发展途径。（2）专业技术职称晋升，即从助理馆员到馆员、副研究馆员、研究馆员的发展途径。

图书馆工作人员按照工作岗位的不同，可分为管理人员、专业技术人员和工勤人员。其中管理人员和专业技术人员是图书馆的主体。管理人员的职务差别主要体现在管理层次上，专业技术人员的差别主要体现在业务部门的不同上。大型图书馆的管理层次可能多一些，主要有小组负责人、部门主任、中心主任、副馆长、馆长等，中小型图书馆只需普通员工、中层干部、馆级领导三个层级就足够。一般来说，管理职务的晋升是层层向上的。

管理职务的晋升，包括馆领导的选拔任用、图书馆各部门（室）负责人及小组负责人的选拔任用。馆领导的选拔和任用，一般是按照上级组织部门的有关规定，根据有关选拔和任用领导干部的条件要求，经过一定的考核、选拔程序来产生，由上级主管部门任命和聘用。图书馆管理是否能够实现管理目标，以及管理过程是否顺畅，主要取决于管理者的素质和能力。与任何其他组织的管理者一样，图书馆的馆长应该德才兼备、年富力强；不仅要具备本专业的知识，而且要有其他方面的较为广博的知识。邱冠华认为，当好图书馆馆长重要的是有专业业务知识，不当外行馆长；更重要的是有管理才能，能够理论联系实际，实现管理创新；最重要的是有现代图书馆服务理念，有事业心和责任感，这样，才能无私无畏，正确决策。图书馆的中层管理干部是组织的核心力量，应该由热爱图书馆事业、有敬业和奉献精神、有责任心、有能力、品学兼优而且懂业务的骨干人员来担任，应该在对专业人员的德、能、勤、绩进行全面考评的基础上来选拔任用，也可以采取竞争上岗的方式，经过报名、演讲、面试、民主测评、组织考察等程序择优录用。小组负责人是图书馆的基层管理人员，一般从业务较优秀、有一定管理能力的工作人员中选拔，是成为中、高级管理人员的锻炼及起步阶段。

当图书馆工作人员在原有的工作岗位上经验和技能有了一定提高，有能力承担更大范围的责任，同时图书馆内部又有了职位空缺之后，会有可能被晋升为基层管理人员。随着管理技能和工作能力的进一步提高，又有可能向上被晋升为中级、高级管理人员。但由于管理层人数的限制，不可能所有的工作人员都有晋升的空间，并且，对一些专注于自己的业务技术领域、希望在专业范围内获得进一步发展的人来说，管理职务的晋升并没有很大的吸引力。在公共图书馆，工作人员的各种待遇都与专业技术职称挂钩，只要有了职称，就会有相应的工资和奖金，由于职称的晋升更关系到个人的切身利益，也更能体现工作人员的业务能力和水平，因此，从业务职称方面向上提升成为图书馆员更加关注的发展模式。

我国从20世纪80年代开始设立图书资料业务职称系列，包括五个级别，即管理员、助理馆员、馆员、副研究馆员、研究馆员，明确规定晋升职称的主要依据是图书资料专业人员的学术水平、业务能力和工作成就。图书馆工作人员（包括编外合同制职工）可以按照国家有关图书资料专业各级资格条件来申报评审初、中、高级专业技术职称。申报评审各级专业技术职称的工作人员，必须具备国家规定的相应的学历条件和履职年限，必须具有相应的业绩和学术水平，要有一定数量的公开发表的专业论文和论著，这些都是申报评审各级专业技术职称必须具备的条件。

（三）编外人员的职业发展

在目前公共图书馆普遍缺人的情况下，图书馆用了许多编外合同制职工，这些非正式员工主要承担图书馆的简单劳动，如典藏、外借和阅览的部分工作。这样的人员配置不仅节约了资金，同时也避免了高学历正式员工从事简单工作的人才浪费。

人是组织得以存在和发展的第一位的、决定性的资源，人力资源管理就是围绕人这一要素，为员工创造各种能充分施展才智的条件，提供各种机会，使每个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。因此，图书馆也要重视编外人员的职业发展，要为编外人员建立职业晋升通道以及分配和奖励制度，不能因为身份原因让他们过早进入职业高原。职业高原这一概念是20世纪70年代由美国心理学家Ference最早提出的，他认为，职业高原就是指在个体职业生涯中的某个阶段，员工获得进一步晋升的可能性很小。在当前的职业生涯管理研究中，职业高原主要是指个体在职业生涯的峰点，是向上运动中工作责任与挑战的相对终止，是个体职业发展上的一个停滞期。[18]一旦编外人员进入了职业高原，他会对工作感到枯燥、乏味，对自己未来的发展感到迷茫，对图书馆缺乏信心，导致工作效率降低，或者安于现状，或者离开图书馆。

为了防止编外人员出现过大的流动性，图书馆应该为非正式员工提供个人职业发展的空间与机会，使其工作与能力相匹配，让具备一定条件的优秀的非正式员工，在体制不变的情况下，能够在专业技术职称与管理职务上得到晋升，在实行不同的分配政策的前提下得到恰当的职业回报，激励非正式员工确立职业发展目标，努力工作，提高专业技能水平，争取获得与正式员工同样的工作满意度和职业成就感，从而赢得社会尊重。

二、岗位设置与竞聘上岗

“在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名职工承担若干项任务，并具有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位。”[19]对图书馆来说，在一定的时间内，当一名馆员承担若干项工作，并具有一定的职务、责任和权限，就构成一个图书馆岗位。岗位是图书馆工作流程的最小单位，是根据图书馆的目标、任务而设置的具体单元。岗位设置就是管理者在岗位分析研究的基础上，根据实际工作需要，进行岗位的合理安排与配置，以保证图书馆的正常高效运转。岗位设置管理是图书馆对人力资源进行合理配置、有效管理的基本制度，是图书馆公开招聘、竞聘上岗、岗位考核、岗位培训、收入分配的基础和依据，目的在于明确岗位职责，确定岗位之间的差异，制定执行者资质标准，达到人岗匹配，使人力资源得到充分利用。

事业单位实行岗位设置管理，是推进事业单位分类改革的需要，对于调动事业单位各类人员的积极性和创造性，具有十分重要的意义。事业单位岗位设置管理的政策文件包括：《事业单位岗位设置管理试行办法》（国人部发［2006］70号）、《事业单位岗位设置管理试行办法实施意见》（国人部发［2006］87号）、行业指导意见以及各省、自治区、直辖市和国务院各部门根据本地区、本部门实际制定的岗位设置管理实施意见。公共图书馆作为提供社会公益服务的事业单位，需要遵循国家的有关政策，研究和制定适合图书馆行业特点和自身要求的岗位设置方案，要按照科学合理、精简效能的原则进行岗位设置，坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理。

图书馆实施岗位设置管理的具体流程是：岗位分析→岗位设置（编制岗位说明书）→竞聘上岗（中层干部竞争上岗、职工双向选择）。

（一）岗位分析

为了使岗位设置更加规范化和科学化，设置前要进行岗位分析。所谓岗位分析，是指对岗位工作的完成所需的有关技能、责任和条件等信息进行收集、分析与综合的系统过程。它包括：岗位名称分析、定员变动分析、工作规范分析、工作人员的必备条件分析等内容。具体地说，对某个岗位进行分析，应先从以下几个方面进行调查：岗位名称、具体的工作内容、岗位所在部门、从事这个岗位的人员应具备什么资格、采用何种手段完成岗位工作以及为何要采用这个手段、岗位职数。在调查的基础上，管理者可以通过访问员工的工作记录、工作日记、直接和员工谈话、发放问卷等途径来了解员工对岗位的认识、对岗位的需求和建议，从而全面掌握第一手资料，为合理设岗提供科学依据。

（二）岗位设置

岗位设置是实施岗位设置管理的主要工作。内容包括确定内设机构的名称、数量及具体岗位名称、类别、等级、数量，编制岗位说明书。岗位要根据本馆的目标任务和未来发展需要，按照“总量控制、优化结构、精干高效、协调发展”的基本要求科学设置，要按照岗位的知识和技术含量、责任大小、工作繁简程度划分出岗位级差。

设置内部组织机构是岗位设置的关键性基础工作。设置原则有以下几点。

1.职责明确的原则

设置一个机构，先要明确它的职责范围，同类职责不能划归两个或两个以上部门来管理，以防止互相牵制，争功诿过，浪费人力、物力和财力；要将业务工作和事务工作相近、工作重复，责权相冲突的机构合并管理，切忌“因人设岗”，也就是说，不能因为需要安排某个干部而随意增设机构。

2.责权相称的原则

机构设置实质上是权力分配的一种形式，这种权力分配是否合理和恰当，对图书馆的科学管理极为重要。因此，必须明确规定各部门的权限，即能干什么、不能干什么，不能允许有责无权或有权不负责任的机构存在，这就必须把重叠的机构撤销，对分工不清、互相扯皮的机构予以调整。

3.明确从属关系

向谁负责、负什么责，都要明确规定，一般地说，下一级的部门只向一个上级负责。在设置内设机构时，一定要明确从属关系，以避免多头领导，保证指挥畅通。

编制岗位说明书是岗位设置的核心内容。岗位说明书是对本单位各岗位承担的工作职责任务、岗位工作标准和各岗位聘用条件、要求的描述。岗位说明书既是招聘员工的依据，又是对员工的工作表现进行评价的标准，也是进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。其中，岗位职责任务是解决做什么的问题，应列出岗位应承担的全部工作项目，要求内容具体，责任落实；岗位工作标准是解决怎么做的问题，应列出每个工作项目要求达到的质量、数量的基本标准和完成的时限；岗位聘用条件是解决谁来做的问题，应以完成本岗位工作所需的资格、资历、学识、技术和能力等为前提，以岗位工作需要为依据，符合本单位人员的实际状况。

岗位说明书样本如表5.3所示。

表5.3 岗位说明书样本

（三）竞聘上岗

竞聘上岗是指事业单位根据单位岗位设置实施方案和岗位聘用工作规定，按一定程序择优选拔工作人员的过程。竞聘上岗是市场经济对于干部选用的最本质要求，图书馆推行竞聘上岗有利于激发馆员的内在潜力，有利于人才的锻炼与培养，有利于加强内部的科学管理。公共图书馆开展竞聘上岗一般分两步走，先进行中层干部竞争上岗，后进行部门与职工间的双向选择。

竞聘上岗是一项科学严密的管理工作，进行前必须成立相应的工作领导小组，领导小组下设办公室，负责制定中层干部竞争上岗和职工双向选择工作方案，方案包括组织领导、竞聘岗位、竞聘范围、聘用条件、方法程序、时间安排等内容。为了达到预期效果和目的，开展前要对全馆职工进行动员，说明竞岗的目的、意义和操作步骤，使全体职工提高认识，理解和支持改革。

中层干部竞争上岗工作方案公布后，领导小组组织实施竞聘上岗工作，其程序一般包括报名、演讲、笔试、面试答辩、民主测评、组织考察、公示，最后聘用。中层竞争结束后，职工按双向选择的工作方案进行岗位双向选择。全馆职工根据馆内公布的岗位职数、岗位级别及各岗位量化指标，结合自己的特长和条件选择自己喜爱的部门和岗位。

职工可以根据本人的能力和意愿，直接找部主任面谈，表达上岗意愿并填写“岗位意向表”；部主任根据岗位要求，审核人员素质，初步确定岗位人选，填写“部门岗位人选表”，并向领导班子提出岗位合适人选的意见，职工、部主任双方的表格在规定时间内上交，最后由领导班子集体研究决定岗位录取名单，召开职工大会或张贴布告向大家公布。首次实施岗位聘用时，不可能全体职工经过一轮选择都找到岗位，可以分几轮进行。双向选择完成后仍无岗位可上者，作为待岗人员。待岗人员一般由馆部领导班子根据实际情况安排培训和试岗机会，试用合格者正式上岗，不合格者重新待岗培训或再次试岗，多次试岗均不合格者予以辞聘。

为了保证干部队伍的稳定，公共图书馆对中层干部的聘期通常设定为三年，因为频繁地换人不利于部门的团结稳定，更不利于工作的开展，直接影响事业的发展。但双向选择没有时间限定，部门主任可以随时自由选择工作人员，工作人员也可以随时自由选择部门的工作，选择经领导班子调节同意即可流动岗位，领导班子调节的原则是只能顺向流动，不能逆向流动，即低能力的不能向高级别岗位流动。

案例5.2 广州图书馆机构调整和全员竞聘上岗

2004年，广州图书馆为进一步促进事业发展，搭建培养和锻炼管理人才的平台，构筑公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，从本单位的实际情况出发，进行了建馆以来第二次机构调整和全员竞聘上岗的人事制度改革。

在本次机构调整和岗位竞聘工作中，部门设置由原来10个扩展到15个，增设计划财务科、公关策划部、业务研究辅导部、数据工作部、少年儿童借阅部5个部门，原有10个部门除保卫科不作变动、人事科更名为组织人事科外，其余8个部门的职责和内部班组设置都作了不同程度的调整。班组由28个缩减到19个，增加了主任、副主任、主管等管理岗的职数，提升了管理岗的层次。主任、副主任职数由2000年的18个增加到现在的22个。

竞争上岗执行自愿报名（每人可报三个志愿）、资格审查、笔试（闭卷）、演讲和答辩、民主测评、组织考察（主管以上干部）等程序。主任岗或主管以上岗位由竞聘领导小组讨论和投票决定，部门副主任以上干部由馆长聘任，班组主管和以下的业务岗位由部门主任聘任。全馆共有11人、25人次参加11个主任岗位的竞聘，获聘11人，其中4位主任获聘原职，3位主任换岗交流，4位同志由副职提升为正职。主任岗位调整变动的比例为64%。全馆共有28人、60人次参加11个副主任岗位的竞聘，参与竞聘人数与岗位职数的比例达到5.5∶1，在各级岗位竞聘中竞争最为激烈，比如信息咨询部副主任一职有14人参与竞聘，最后副主任岗位获聘11人。11人中，除2位副主任获聘原职外，其余9位同志由主任助理、主管及业务岗位晋升上来，岗位调整变动的比例达82%。主管岗位任职人员19名全部具有大专以上学历，与2000年同比提高10%；中级以上职称人员8人，占42%，同比提高9%。

有效的双向选择实践使全馆人才流动十分活跃。本次职工双向选择有73%的员工进行了岗位的变动，涉及面很广。部门主任按岗位职责的要求认真选人用人，员工基本上按自己意愿选择了岗位，实现了人力资源的重新整合和合理配置，改变了过去“有人不干事”和“有事没人干”的人浮于事的现象，增强了馆员的职业竞争意识和风险意识。对那些工作责任心不强、不求上进的人员来说，双向选择对他们是很大的鞭策，迫使其把消极因素转化为积极因素，努力改变自己，积极工作。双向选择的实施，也使工作人员主动创造自身条件来适应岗位选择的要求，使全馆人员的思想素质、业务素质大为增强。

资料来源：李慧敏.论公共图书馆人力资源管理与创新[J].图书馆论坛，2005（10）：136-138。