目前，高校企业公司治理的行政化色彩依然浓厚，事实上仍然是“基于行政授权”基础上的分权改革，并未形成有效的权力制衡机制。

（一）国有资产管理体制不顺

高校企业尽管处于复杂的国有资产委托代理链条的末端，但其本质仍然是国有企业，从国有资产的管理要求来讲应该秉持国家整体利益观，即以实现社会整体利益作为终极目标。目前，高校所办企业的出资人职责和监管职责统一于其上级主管部门，教育行政主管部门和高校既行使股东权又行使国有资产监督权，其管理模式仍然是“婆婆加老板”的形式。国有资产监督权虚置造成高校所办企业泛行政化，使得高校所办企业和其主管部门之间很容易因行政关系而抱团，加剧“内部人控制”现象。

（二）高校企业股权结构不合理

高校企业“一股独大”的局面尚未被打破，高校难以形成股东层面的有效制衡。首先，从角色定位来看，高校兼具出资人和所办企业的行政主管的双重身份，现实中很难，也常常没有区分两种角色。这就造成了高校行为的主要目标与公司意义上的出资人目标会不完全一致，如果二者面临冲突，高校很可能会优先保证行政指标的完成，所有者目标次之，甚至损害所有者的目标。其次，从剩余索取权的安排来看，高校国有产权代表本身没有索取控制权和使用收益的合法权益，也不承担控制权使用的责任，他们代所有者行使职能时，既没有用好其控制权的充分激励作用，本身又不受终极所有者对其控制权使用方式的有效监督与约束，所以高校国有产权代表往往倾向于行使廉价的投票权。高校所办企业股东角色的“缺位”或“越位”，使得董事会成为摆设或经理层的工具，监事会也缺乏独立性，难以对经理层形成有效的约束，这不利于保护中小股东的权益。

（三）企业董事会、监事会机制不健全

高校企业董事、监事一般采取委任制，人员构成不合理，董事会、监事会成员多为学校或企业的内部人员，董事、监事的利益和学校、企业捆绑在一起，董事会成员出任董事纯粹是职务行为，不能做出独立的、客观的职业判断，导致董事会“行政化”色彩浓厚；董事会、经理层缺乏工作规范，董事长同董事会、董事长同总经理的权限不清，董事长、董事会不能按法定授权进行有效工作，没有解决好自己在公司的角色定位问题；而由企业内部人员出任董事，则给企业“内部人控制”留下空隙。总之，这种董事会结构激励约束机制不足，基本上形同虚设。监事会职责模糊、地位不高，偏重于事后监督，很难形成对企业经营行为及高管的有力监督。

（四）外部治理环境不完善

事业单位国有资产管理体制改革相对滞后，制度供给不足。高校企业市场竞争能力普遍不强，产权交易市场不发达，产权流动性较弱。高校企业经理人员市场化选聘程度不高，没有建立科学合理的考核评价和薪酬体系，企业领导人员薪酬和经营业绩关系不大，企业领导人员普遍存在短期化行为和自我激励倾向，导致“四风”等廉政风险问题层出不穷。