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对竞争对手毫不留情

商业竞争，残酷异常，不用自己的优势压倒对方，你就很难在市场中占据优势，因此经商一定要能狠下心，敢于竞争，毫不手软为自己占领更为广阔的市场。

商业竞争说到底其实就是一种狼性竞争，要想立稳脚跟，并进而占有市场，就必须像狼一样凶狠、残忍，把竞争对手当作势不两立的敌人，时刻想着把对方消灭，把对方吞并。如果一味地心慈手软，那么必定会贻误大好战机，致使对手羽翼丰满，构成自己前进路上的强大威胁。

商业竞争向来是“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”，对手抢先占据了市场，就意味着自己失去了一大片市场。对对手的过分容忍，就相当于对自己的残忍。

所以，不管对手处于什么状态，都要毫不留情地把对手消灭掉。

美国人吉姆斯·林恩花了7年的时间，逐一吞并了一个又一个对手，使自己奇迹般地迅速崛起，他的LTV公司成为全美最大的十五家公司之一，公司的股票也由最初的每股20美元狂涨到每股135美元。

股票发行成功后，他就立刻用募集到的资金收购了一家电气公司，使自己公司的实力得到了极大增强。

从这一行动中他得到启示，认为可以把自己公司的股票当作现金来使用，接着再发行股票，再募集资金，再去收购竞争对手的股权，然后把对方一口吞掉，变成自己公司的一部分。

于是，他不断地采取这种手法，陆续吞并了阿提电子公司、迪姆克电子公司等多家公司，并把自己的公司改名为“林恩·阿提克与林恩·迪姆柯电子公司”。到了这个时候，他已拥有了令全球震惊的经济实力，每月的营业额高达1500万美元。

连续的胜利使林恩的野心更大了，对对手也更狠了，此后他就把目光瞄准了休斯·福特股份有限公司。这家公司以制造飞机和导弹闻名于世，资本相当雄厚。他多方筹措资金，一方面向休斯·福特股份公司的股东私下收购股份，另一方面又从股市直接公开收购，双管齐下，如愿以偿地取得了40％的股份，直接控制了这家公司。

接着他把这家公司改名为“林恩·迪姆柯·福特公司”，举世闻名的LTV公司就这样诞生了。他的这种企业形式被时人称为“集团企业”，而他则成为全球商界的风云人物。

俗话说：“树大招风”，公司经营规模扩大了，面对的竞争对手也就更加强悍了，如果不击败他们，自己就将死无葬身之地。林恩深深地懂得这个道理，于是他又再度出击，把攻击的矛头直指威尔逊公司。

威尔逊公司可不同于林恩以往所遇到的对手，其实力远在LTV公司之上。每年的营业额就是LTV的两倍，要想把这样的超级大公司吞并掉，简直就是蚂蚁斗大象，其难度是可想而知的。

但林恩却是遇强愈勇，他进行了一番精心部署，从银行贷了8000万美元，又在股市里暗中吸纳威尔逊公司的股票，最终达到了自己的目的。收购虽然成功了，但8000万美元的庞大债务却令他无法安宁。

于是，他又进行了一番谋划，然后就把威尔逊公司划分成制药、运动器材、肉类加工三大公司，再让这三家公司分别发行自己的股票，发售新股募集到了一大批资金，刚好可以还清这8000万美元的巨额债务。

就这样，林恩自己未花费一分钱，就把自己的竞争对手一个一个地吞并掉了，使自己的公司迅速地壮大起来。

或许有人会说林恩的经商手段过于残忍，但市场竞争就是如此的残酷无情，你不去吃掉别人，别人就会把你吃掉，即使现在还不想和对手一较高下，也要时时刻刻记着，你的竞争对手已对你起了“杀机”，你可一定要高度警惕啊!

20世纪初期，英国卜内门公司独霸了我国的碱市场，处于起步阶段的我国民族化学工业如履薄冰，经营称得上是险象环生。

1918年，我国第一家制碱企业“永利制碱公司”挂牌成立，总经理范旭东信心百倍，他决心通过自己的努力，打破英国人对碱市场的垄断地位，为我国民族企业争得立足之地。

居心叵测的英国人当然不会任由他发展壮大，他们毫不留情地对其进行了技术封锁，使永利公司的生产技术停留在原始阶段。

范旭东曾特意来到卜内门公司考察，不料傲慢的英国人竟有意把他带到锅炉房，轻蔑地说中国人根本不配前来参观考察。

英国人的狂妄和刁难激起了范旭东强烈的自尊心，他率领技术人员，进行了长达8年的攻坚战，终于在1926年独立研制出了优质的“红三角”牌纯碱，在市场上受到了广泛的欢迎。

英国人看到这种情况自然是愤怒异常，他们立刻想出了一条毒计，很快调集了一大批纯碱，以原价40％的超低价格向我国市场进行疯狂倾销，企图凭借自己强大的经济实力，挤垮刚刚起步的“红三角”牌纯碱。

在这个千钧一发的时刻，如果我方也以低价来应战，实力脆弱的永利公司将很快就会入不敷出，在恶性竞争中被摧毁；但如果不这样做，公司的产品就会大量积压，卖不出去，市场就会被英国人完全占领，自己落得坐以待毙的可悲下场。

商业竞争，不是你死就是我死，不把对手击垮，自己又怎么能乘机而起呢?范旭东明白这个道理，他急得茶饭不思，寝食难安，日夜苦思对策。

一天，他从市场中得到了一个消息，知道卜内门公司在日本的纯碱销售更大，收益也更多。顿时他计上心来，何不以其人之道、还治其人之身呢?

于是他立刻调集了一批优质“红三角”牌纯碱，东渡日本，以同样的低价倾销战略，抢占日本市场。英国人大吃一惊，急忙降价应战，日本市场碱价大跌，卜内门公司损失惨重。而范旭东投入日本市场的纯碱分量很少，损失自然要小得多。

恶性竞争的结果是英国人自讨苦吃，卜内门公司迫不得已，只好宣布投降。经过谈判，英国人接受了范旭东的所有条件，签署了协议：永利纯碱公司在中国市场占有55％的份额，而卜内门公司不得超过45％；卜内门公司如在中国市场上进行碱价变动，必须事先征得范旭东的同意。

范旭东大获全胜，英国人对他充满了崇敬之情，来到他的公司，要求参观学习。范旭东毫不客气，当即把英国人请到了自己的锅炉房，顿时羞得英国人无地自容。

范旭东乘胜出击，使自己的企业得到了极大的发展。1927年，“红三角”牌纯碱在美国万国博览会上夺得金奖，更使公司的声名大振，产品远销国内外。

弱肉强食，适者生存，在与商业对手的惨烈竞争中，毫不留情不择手段地对对手予以打击，使人感到了比严冬还要冷的寒意。但人在商场，身不由己，对对手的一丝一毫的仁慈，就意味着对自己的严重伤害。所以每一个商场人士都一定要练就一副铁石心肠，在该出手时坚决出击，把对手坚决摧毁，为自己夺取绝对的优势地位。

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商场竞争不相信眼泪

“弱肉强食”是大自然中的竞争规则，在商场中，也是同样的适用。市场不相信眼泪，能者上，弱者退，让人感觉到市场竞争的残酷。因此，要想在商场立足，须时时提高警惕，保持清醒方能立于不败之地。

在每个行业中位居第二、第三或名次靠后的公司，常被称为亚公司——实力亚于行业内市场领导者。其实在许多行业内，亚公司与领导公司的实力与规模相差无几，双方的位置互易的情况是经常发生的。美国的通用汽车公司在汽车业中第一的位置一度被丰田公司所取代；日本的佳能公司也曾超过施乐公司坐上复印机行业的第一把交椅；我国的格力电器公司1997年空调的产量、销量、出口量都超过春兰、海尔，位居同行业的第一。许多亚公司是不甘居于一家之下，安于第二、第三的市场挑战者。

随着全球经济一体化的迅猛发展，大公司之间争夺霸主的商战，已从国内、国际蔓延到全世界的各个角落，而且愈演愈烈。美国《财富》杂志和世界其他一些权威性机构定期评选全球500强或1000强公司的活动加剧了群雄之间的争斗。因此，市场挑战者的进攻策略越来越受到企业的关注，成为当前市场营销学发展的一个重要领域。

即使在微软公司尚未成为软件业霸主的时候，比尔·盖茨和他所在的微软公司就以残酷竞争而闻名于世。今天，在同行业中，盖茨仍以残酷无情和不择手段的竞争而出名。在无数次与小公司合作的过程中，只要发现它们的创意确实有价值，他就会把别人的成果改头换面为微软的产品。

早在20世纪80年代末，由于视窗1??0版的推出使盖茨长舒了一口气，但与IBM的合作关系产生了危机。当英特尔推出了80286芯片时，IBM便开始设计基于其上的PC／AT。但盖茨希望IBM公司能够基于英特尔的下一代芯片80386来推出自己的新产品，但IBM置之不理。

此时，PC／AT虽仍以MS—DOS3??0版作运行环境，但IBM与微软公司双方一致同意开发DOS的扩展版本OS／2。盖茨主张用不久后的80386芯片为运行基础，希望有更好的图形用户界面；但IBM强调新操作系统必须为80286芯片工作，OS／2必须适应这种注定要被淘汰的芯片。盖茨不愿与IBM撕破脸皮，于是就不动声色地派出人员参与OS／2。1986年起，他开始暗中减少参与人员，而加强视窗2??0版的开发。

这时，康柏公司率先推出了80386微机，不久苹果推出麦金托什机，以其卓越的图形用户界面给了IBM当头棒喝。IBM这才意识到盖茨的劝告多么重要。IBM负责人劳思对盖茨说，IBM也希望OS／2在386芯片上运行。这意味着MS—DOS要退出IBM PC领域，精明的盖茨竟答应了!

虽然OS／2的推出将威胁到微软的系统软件市场，但未等OS／2来淘汰MS—DOS，盖茨自己将开发新东西来淘汰它。

到1987年，OS／2项目的前景更加不妙，加之视窗1??0版市场反应一般，许多人认为视窗已死定了。盖茨坚持视窗第一、IMB第二的原则，于1987年10月推出视窗2??0版和视窗386版。

兼容机厂商康柏和惠普等公司因不满IBM，立即宣布支持微软视窗2??0版。尽管IBM的新操作系统并不逊色，但当它推出时，视窗已占有相当的市场。OS／2的定价太高，又无足够的应用软件来支持，要驱逐DOS谈何容易。

微软开发视窗的商业前景显而易见，DOS仍占据66％的市场，而视窗将在DOS下运行。商业利润如此之大，使盖茨敢于承担与IBM全面破裂的风险。盖茨把宝押在视窗3??0版上。

1990年5月22日，视窗3??0版问世。从此微软个人电脑及其兼容机开始进入一个新纪元。3??0版当年即被评为最佳软件。微软的巨大投入获得了巨大的回报。

洞察力是经商者必须具备的素质之一。曾经有段时期，美国最红火的计算机公司是数字设备公司，人称DEC。有20年的时间，它的正向螺旋似乎毫无逆转的迹象。公司的创建人肯·奥尔森是一位传奇式的硬件设计师。1960年，他推出了第一批“小”计算机，从而创建了小型计算机工业。最早的计算机叫做PDP—1，这是他在高中时代的PDP—8的前身。一个用户可以花上120000美元买一台奥尔森的PDP—1，而不是花几百万美元买IBM的“大铁块”。它完全没有大机器那样功能强大，可是它的用途广泛。DEC通过提供大量各式各样的计算机，在八年之间发展成为一个拥有67亿美元的公司。

又过了20年，奥尔森的洞察力出故障了。他看不出小型桌面计算机的发展前途。结果，他被排挤出了DEC。关于他现在还流行的说法是他之所以是个名人，主要在于他总是反复地、公开地把个人计算机看作是一种赶时髦的玩意儿而嗤之以鼻。

与此同时，在DEC所属的那个时代，失去洞察力的还有那些曾经获得过成功的伟大企业家，例如王安，甚至蓝色巨人IBM的负责人，以及苹果公司的最高统治者，他们因一时失去洞察力而使事业招致了惨重的损失，甚至因此而破产，而比尔·盖茨则以其非凡的洞察力，借助于这些巨人的失误，而完成了创业所需要的重要一跃。

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先发制人，先下手为强

经商难免竞争，而竞争的关键之一无疑是时间，谁能狠抓时间观，谁能抢先一步去做，谁就会取得成功。

在强手林立、人才云集的商战中，机会一旦来临，许多人可能同时发现机会，几个竞争对手共同指向一个目标。这是力量的角逐、智慧的竞争，速度的较量更为重要。成功商人所持的观念是：经商时，究竟鹿死谁手，很大程度上取决于速度。因此，在方向、条件不变的前提下，速度与力量成正比。流水之所以能漂石，在于速度；飞鸟之所以能捕杀鼠兔，在于速度。有速度才有优势。搞不清这一点，经商就比较困难。

2002年9月底，正在德国考察的天津市技术改造办公室的同志从一位来访的德国朋友那里得知，有家“能达普”摩托车厂倒闭了。我方立即向该厂表示：我们准备买下这个厂，但需回国后研究确定，一周之内，必有回言。与此同时，印度、伊朗等几个国家的商人也准备购买该厂。

回国后，天津市政府领导拍板决定，全部购买“能达普”厂的设备和技术，并立即通知德方。随即组成专家团，准备赴德进行全面技术考察，商谈购买事宜。就在这时，联系人从德国发来急电：伊朗人抢先一步，已签署了购买“能达普”的合同，合同上规定付款期限为10月24日，如果24日下午3时，伊朗汇款不到，合同便告失效。

事情有点猝不及防。天津市领导分析了整个情况后认为，国际贸易竞争中也存在偶然因素，虽然伊朗商人在签订合同方面抢先，但能否付款尚属悬案。如果伊朗方面逾期付款，我方还有争取主动的机会。10月22日上午10时，天津市做出决定，立即派团出国，从伊朗人手中抢回这条生产线。代表团用了11个小时办完了平常需要15天才能办好的出国手续，10月23日，飞到了慕尼黑，他们立即与德方联系。10月24日下午3时，当打听到伊朗方面款项尚未到的消息时，中国代表成员立即奔赴“能达普”摩托车厂。中国人的突然出现，德方人员甚感吃惊。慕尼黑市债权委员会主管倒闭企业事务的米勒先生面带笑容地接待了中国代表团。他说：“伊朗商人因来不及筹款已提出延期合同的要求。如果你们要购买，请现在就谈判签订合同。”原来，债权委员会已规定，“能达普”的财产必须于10月30日前出售完毕，以保证债权人的利益。如果逾期，将被迫拍卖，就是要把全部固定资产拆散零卖，不仅使厂方蒙受巨大经济损失，而且使这个有67年历史的、生产名牌产品的工厂化为乌有。我方意识到对方急于出卖的迫切心理，但又不能干闭着眼睛买外国设备的蠢事。经过几个回合的交涉，终于达成了中国专家先进行全面技术考察后再谈判的协议。

25日早晨，中国专家来到“能达普”厂，对全厂的设备、机械性能、工艺流程进行全面考察，最终结论是：该厂设备先进，买下全部设备非常合算。25日下午2时整，合同谈判在中国专家驻地正式举行。经过紧张的讨价还价，在次日凌晨签订了合同。天津专家团以1600万马克的价格，买下了“能达普”厂的2229台设备和全套技术软件。后来得知，这个价格比伊朗商人所要支付的价格低200万马克，比另一些竞争对手准备支付的价格低500万马克。

经商就是这样，如果你不下手，别人就会抢先一步。想经商成功，就得多用点心思，先下手为强，把经营的主动权握在自己手里。

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生意场上要的是实力

商场是没有硝烟的战场，在这里虽然不需要真枪实弹的硬拼，但要想在强手如林的商场站稳脚跟，必须要求你自身具有实力。如果你想鱼目混珠或是滥竽充数，那么终将被无情的商海所吞噬。

商场是一个唯利是图的地方，作为生意老手的松下幸之助已在多年的经营过程中掌握了其中的全部诀窍，但仅仅如此还是不够的。对生意场上的那种尔虞我诈，松下幸之助也使用的得心应手，所谓生意场上没有朋友可言，这句话就是松下自己总结出来的。

20世纪70年代，在录像机的开发上日本领先于世界。然而那时如同美国的个人计算机一样，机型规格不一，有的大有的小，盒带有的1小时，有的2小时，无论是产业界还是消费者都感到不便。1974年，自认为是音像技术领头雁的日本索尼公司人的总裁盛田昭夫找到日本录像机产量第一的松下电器，要求统一录像机规格。1975年春天，又请松下和有关人员到索尼参观录像时间1小时的BETA型录像带生产流水线。盛田恳请松下：“我们一道来做吧，为了日本，也为了世界。”

尽管盛田两次相邀，但是松下并不表态。索尼开发的是1小时盒带，而属于松下电器系列的几个录像机生产厂家，都开发的是2小时VHS型录像机及盒带，尽管松下盒带的图像清晰度远不如索尼的，但是在消费者中2小时的带子比1小时的更受欢迎。盒带到底生产1小时的还是2小时的，松下有自己的考虑。这期间，松下暗中指示属下了解美国人对录像机规格的看法，得到的答复是2—4小时的最好。于是，松下认定2小时的规格是最受消费者欢迎的。1976年10月，他指示所属的电子公司、胜利公司，并联络日本日立公司，统一采用VHS型规格。结果，索尼被蒙骗了两年。盛田昭夫怒发冲冠，在采访的大批记者面前，一向率直、敢说敢为的盛田大骂：“有这种混账的事吗?松下是出卖朋友、**信誉的叛徒!恬不知耻!”而还是这一帮记者去采访松下，已是82岁高龄的他，竟平静地作答：“做生意就是这样的。”言下之意是生意场上没有朋友，每个人都有自己经营的自由。在这件事上，盛田昭夫确实忽略了商战上的基本法则，天真地要与松下统一生产的规格，相比之下，还是八十多岁高龄的松下更为狡诈一些。

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无毒不丈夫，不狠非商人

“无毒不丈夫”，这句杀气腾腾的名言流传了数千年，每当被人提起，都会让我们的脊梁骨直冒凉气，于是本能地对它给予强烈的排斥。但是在你死我活的生存竞争中，在“胜者为王、败者为寇”的市场角逐中，心存善良当然值得提倡，但如果对竞争对手一味地心慈手软，那么就会被对方毫不留情地吃掉，这已经被无数事实所证明，而且还将被新的事实不断地证实着。

美国石油大王商业大亨洛克菲勒说：“当红色的蔷薇含苞待放时，惟有剪去四周的枝叶，才能在日后一枝独秀，绽放成艳丽的花朵。”

普法战争爆发后，石油行业陷入了前所未有的灾难中。当时的车、船仍主要以煤炭为燃料，战争使油价一跌再跌，石油生产协会的各家公司迫于无奈，集体采取了停产保价的措施。但由于有些会员唯利是图，偷偷开采，致使油价无法得到有效的控制，而仍处于不断下滑之中，不少石油公司因此破产。

实力雄厚的洛克菲勒看准机会，果断出击，把那些能挤垮的公司都彻底挤垮，然后再一口吞下，使自己的势力得到了极大的扩张，向石油行业的霸主地位大大迈进了一大步。

战争的疾风暴雨无情地摧残着石油行业，洛克菲勒再狠毒地挥起他那把锋利的大剪刀，向这些正在凋谢的花朵狠狠地剪下去，从而让自己这朵硕大的“蔷薇”绽放出了独一无二的花朵，从而放射着石油霸主的夺目光彩。

日产汽车公司与丰田汽车公司是日本汽车市场上的两个竞争对手，多年以来，一直在进行着互不相让的生死竞争。

日产公司行动果敢，一向以“先发制人”为经营策略，他们不惜投入大量人力物力，研制出了SANI大众汽车，然后又投入大量资金，进行铺天盖地的广告宣传，以造成强劲的销售势头。

丰田公司面对此般形势，却表现得异常沉稳，一直按兵不动。日产公司的广告攻势吸引了公众的高度关注，汽车的消费欲望被空前地激发出来，丰田公司的汽车销售也随之出现了旺盛的势头。

丰田公司借助日产公司的广告宣传，达到了间接受益的目的，一大笔广告费就这样被节省下来了。

丰田公司的行动开始了。他们组织科研人员悉心研究了SANI汽车的优缺点，有针对性地取长补短，设计出了更胜一筹的“卡露罗”汽车。

虽说“卡露罗”汽车投入市场的时间略迟一些，但由于公众的汽车消费欲望还相当高涨，因此很快就取得了非凡的销售业绩，彻底击败了SANI汽车。

日产公司没想到“螳螂扑蝉，黄雀在后”，白白地耗费了大量的人力物力，却给别人做了嫁衣。丰田公司深谋远虑，居心叵测，如同那只把獭子赶尽杀绝的狼一样，不动则已，一动必是杀手，完全击中对方的要害，令对方无力反抗。

生意场上的竞争是极其惨烈的，对竞争对手只有痛下“毒手”，给予消灭和吞并，才能确立自己在市场上的强势地位。在保持一颗善心的同时不妨让自己的手段变辣一些，在商场上说来并不是值得指责的坏事，要想成功经商我们就必须认识到这一点，并努力做到这一点。

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“商”行险招，以毒攻毒

在商战中处劣势的商家，是不能与对手硬拼的，但是不是就束手投降呢？也不是。要在实力悬殊的竞争中胜出，只有出险招。

“台塑集团”是王永庆先生自1954年筹资创办台塑公司之后，逐步发展而成的台湾企业的王中之王。它下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司，总资本额在1984年就达45亿多

美元，年营业额达30亿美元。如今，它已进入世界化学工业界50强之列，王永庆理所当然地在台湾富豪中雄踞首席。但王永庆正是在败中求胜才取得了今日的辉煌的。

20世纪50年代初期，虽然战争的浓云笼罩着台湾岛，但其经济已经处于恢复时期，亟须发展纺织、水泥、塑胶等工业。起初，台湾当局把发展塑胶的希望寄于化学工业基础雄厚的“永丰”身上。其老板何义到国外考察后，看到国际市场塑胶业技术先进，竞争激烈，自己难有立足之地，便打起了退堂鼓。还只是个无名小卒的王永庆，竟像吃了熊心豹子胆似的，决定投资塑胶业，一时间招来社会的非议：“何义都不做的事业，一定难做”，“不懂行情”，“不识时务”。但王永庆面对非议并没有退缩。

1954年，他筹借50万美元，创办了台湾第一家塑胶公司，并于1957年建成投产。当台塑的原料生产出来时，日本等国的同类产品滚滚而来，导致台塑产品严重滞销，王永庆当时陷入了绝境。

面对着初战失利，王永庆并没有泄气。他认为台湾当时是国际烧碱生产基地之一，而烧碱生产过程有70％的氯气被弃置不用，实在太可惜，氯气是塑胶生产的主要原料，他所有的优势是充足而廉价的原料。

世界上失败的人很多，但不一定都爬得起来，只要检讨反思，总结教训，找出失败的原因，奋起直追，才能置之死地而后生。王永庆认准的就是这个理，检讨才是成功之母。

王永庆采取了两条令人出乎意料的措施。其一，针对供过于求的矛盾，他以常人所没有的胆识，采取了近于“以毒攻毒”的策略：大幅度增加产量来压低成本和售价，从而获得压倒一切的竞争能力。对此，台塑的股东一致反对。于是，他毅然购下“台塑”所有股权，独自经营，我行我素。其二，造成当时濒临绝境的另一个重要原因是，与他连锁的加工厂对自己的产品不愿降价销售，致使销售量无法大幅度增加，因而对塑胶原料的需求量不旺。王永庆对他们动之以情，晓之以理，而这般劝说无效后，他以义无反顾的决心，敢于拼命的勇气，毅然成立了自己的加工厂——南亚塑胶厂，从而建立起塑胶原料与加工相连贯的“一体发展体系”。

国外大企业物美价廉的威胁并不可怕，关键看你采取什么样的竞争对策。台塑这条“小鱼”，不仅没有被“大鱼”一口吞掉，反而更加成长壮大，到目前已成为台湾惟一进入“世界化工企业50强”的企业。

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狭路相逢狠者胜

“经商”不是请客吃饭，商业竞争与懦夫无缘。在强大的对手面前，只有拿出以命相拼的勇气，奋不顾身地战胜他，才能在“波涛汹涌”的商海中大干一番。

1999年11月，英国大东电报局做出了一项重大决策，决定将其控股的香港电讯公司买给新加坡电信公司，从香港市场撤退，然后集中精力去做大欧洲互联网的生意。

消息一经传出，整个香港引起轩然大波。许多香港市民都是香港电讯公司的用户，持有该公司的股票。盈科公司总裁“小超人”李泽楷更是万分激动，他对该公司相当了解，知道其是一只老牌绩优股，股本高达120多亿，每年的收益都在100亿港元以上。如果能把该公司收归自己旗下，必将对公司的发展产生极其重要的积极影响。

于是，李泽楷急忙坐飞机赶到伦敦，要求与大东电报局的高层会面，商谈收购事宜。但大东电报局对他的到访并不热情，只派出一名执行董事来敷衍他。

眼看着大东与新加坡电信的正式协议即将签订，李泽楷心急如焚，不久后，他又再赴伦敦，与大东高层就收购一事进行商谈。但大东还是对他不感兴趣，只是礼貌性地接待了他。

面对这种情况，李泽楷当机立断，狠下心来，立刻宣布了对香港电讯进行收购。2000年2月，这条爆炸性的消息被媒体广泛报道，香港市民再一次被震动了。

紧接着，李泽楷率领部属直奔新加坡，与新加坡电信进行协商，希望双方能够合作收购。但新加坡电信却并无诚意，故意提出了一系列极具刁难性的苛刻的条件。

李泽楷无功而返，陷入深思之中。怎么办?难道就这样把大好的机会放过了吗?他深知香港电讯对自己的重要意义，如果把香港电讯收归自己所有，那么自己就将同时兼具互联网内容供应商和线联网供应商的双重身份，成为当之无愧的互联网巨头。

有道是“两强相遇勇者胜”，李泽楷更是在“勇”字上加了“狠”字，他毅然狠下决心，宣布自己将单方面对香港电讯进行收购，于是紧张激烈的收购大战就此展开。

虽然，大东提出了一百多亿美元的收购天价，但李泽楷却毫不畏缩，在很短的时间里，就把这笔巨款筹齐了，他抢在新加坡电信之前，抢先与大东签署了收购协议。

在李泽楷及其盈科公司的强大攻势面前，新加坡电信只好宣布放弃。此次收购最终以前者舍而胜利告终。

强大的竞争对手是自己的敌人，必须用义无反顾的精神，英勇果断地战胜他；与此相类似的是，在前进道路上出现的困难也是貌似强大的“纸老虎”，同样必须拿出以命相拼的“狠”劲，坚决顽强地克服他。

要想在市场竞争中给自己争得较好的立身之地，就必须选择一个别人无力参与、不敢参与的行业，努力去干，一往无前地去取得成功。泰国人杨海泉建立了世界上规模最大的鳄鱼王国，直到今天他顶上的“鳄鱼大王”桂冠，还没有人有胆量去摘取。

虽说鳄鱼浑身都是宝，但却凶残、丑陋，人们避之唯恐不及，谁又敢冒着生命危险，去干养鳄鱼这样的事情?但杨海泉偏偏不信这个邪，他不仅去干了，而且还干得有声有色。

刚开始经商时，他开的是一家杂货店，却很不景气。当他发现鳄鱼皮的售价十分高昂时，不禁心中一动，何不去养鳄鱼呢?养成了，不就能赚到大笔的钱了吗?

由于饲养鳄鱼并以此为经商项目在当时并不多见，所以他用很低的价钱就买了一批幼鳄回来，但在饲养的过程中却遇到了一系列想都不可能想到的难题。家里实在太穷了，他买不起足够的食物，无奈之下，他就含泪宰杀一批，把鳄鱼皮售出后，换回资金，再继续饲养。

饲养鳄鱼是一件前所未有的经商项目，亲朋好友对此大加反对，给他的饲养增加了不少人为的困难，但他却是狠下了心，顶住强大的压力，坚持了下来。

把幼鳄养大，再宰杀出售，虽说很辛苦，但毕竟还是取得了成功。但杨海泉并没有满足，决定更进一步，对鳄鱼实施人工繁殖。

他投入巨资，买下了曼谷北郊的渔港北榄，兴建起了他的鳄鱼王国，进行人工繁殖的实验，形成了世界上规模最大的人工养鳄湖。他的专业化养鳄实验在全世界引起了轰动，1973年国际保鳄会议破例移到这里举行，他因自己的突出贡献，而被载入史册，流芳百世。

当时，世界上虽有不少的猎鳄专家，但以养鳄鱼来作为经商项目的却只有杨海泉一人。他用罕见的狠劲和胆识，开创了前所未有的事业，取得了罕见的巨大成功。

在此基础上，他又把养鳄业和旅游观光巧妙地结合了起来，把他的鳄鱼王国向全世界开放，财富随之滚滚而来。

经商选择走别人未走的路，所面对的困难固然是强大的，但只要我们能狠下决心，发扬“两强相遇狠者胜”的精神，那么又有什么困难不能战胜，又有什么成果不能取得呢?

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捏人软肋，戴尔与对手说柔道

在商战中，与人过招，就要认准对手的致命点，突下辣手，才能出奇制胜。

现代企业发展的历史证明，了解产业内的利润集中区，即了解竞争对手实际赚钱的范围，可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率，而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如果把对手这项优势当作弱点，通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。

美国戴尔公司首席执行官迈克尔·戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道”。

20世纪90年代中期，戴尔发现，许多竞争厂商有一半以上的利润来自服务器。更严重的是，虽然他们的服务器是很好的产品，却为了补贴业务上其他比较不赚钱的方面而必须抬高定价。事实上，由于他们服务器的定价高得超乎常理，所以等于是把额外的成本转嫁给顾客，从而暴露了自己的致命伤。因此，出现了一个绝佳的机会，不但能让戴尔公司废了竞争者继续深入市场的功力，也增加了戴尔公司自己的服务器业务。

1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器，整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，重新建立了戴尔公司在服务器市场的地位，而戴尔公司现在已是全美第二大服务器供应商，占有20％的市场。戴尔公司掏空了竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上与戴尔公司对抗的能力。

事实上，戴尔公司1993年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略。戴尔公司在一个主要竞争者开发市场一年后才跟进，但在九个月后，戴尔公司成为全美第一大、全世界第二大的厂商。戴尔公司并不急着抢占第一名宝座，而是从容评估机会，找出最佳的策略，成为最强的厂商。

因特网是戴尔公司和竞争者大玩柔道的另一个绝佳方式。对戴尔公司来说，网络是直接模式的最终延伸。但对许多采取间接模式的对手而言，进入网络市场是个两败俱伤的主张。不少公司模仿戴尔公司的业务模式，并不断尝试，但毫无成果。对他们来说，直接交易终将导致通路上的冲突。他们的营运模式是以传统的产销者、代理商和经销商为基础，而不是与顾客的直接关系。一旦原本采取间接模式的制造商开始与使用者直接对话时，便会和本来是为自己销售产品的经销商产生竞争。

把公认的缺点转为优点，是柔道策略的另一个招数，也是戴尔提高竞争力的方法。

20世纪80年代，个人电脑的销售量开始激增，修理电脑就像要做牙齿根管治疗一样，得体验痛楚。如果电脑是从经销商处购买的，就必须自己把电脑搬上车，运到服务中心，还要排半天队把东西交给他们，几天或几个星期之后再取回来。

刚创立戴尔公司时，很多潜在顾客也对通过电话购买电脑深表怀疑，因为他们认为买了以后一定没有良好的服务。他们猜想，在没有店面的情况下，必须要自己把东西装箱，寄回公司，再苦等电脑修好寄回来。当然，由于电脑的购买价格并不便宜，他们也担心在邮寄过程中损坏的机会更大，而运费之高就更不用提了。

竞争者也假设，由于戴尔公司直接把产品卖给顾客，一定没办法创造服务上的优势。他们以为，由经销商或店面所提供的附加“利益”，不管服务器质量多糟，也一定可以取得优势。

他们错了，戴尔公司一开始就看出提供非凡服务的大好机会，并且将之订为公司早期的目标之一，但竞争者对此毫无觉察。1986年，戴尔公司推出业界第一个上门维修的服务，有点类似为生病的电脑“出诊”。如果电脑有问题，你不用奔走，戴尔公司会到你所在的地方维修，公司、住家、饭店都可以，而且戴尔公司会在收到消息的下一个营业日，甚至当天就到达。

一下子，其他厂商的服务中心看来就有点跟不上潮流了。即使是现在，你把电脑抱到经销商服务中心去维修，时间还是可能长达两个星期，与戴尔公司的下一个营业日真的差太远了。何况还不保证一定修好。一开始被竞争者认定是缺点的项目，转而成为巨大的优势。

全球性的扩展，带来另一个让劣势大复活的机会。20世纪80年代中期，戴尔公司正准备向英国拓展时，注意到一家名为“恩斯萃”的公司，该公司早期在英国个人电脑市场上具有领导地位。恩斯萃公司一向以销售“可抛弃型个人电脑”闻名，这是指死机率很高、公司售后支援很少的低价机器。然而，由于当时缺乏真正的竞争者，他们还是卖出令人难以相信的数量。而这也为戴尔公司创造了绝佳的机会。

在销售品质不可靠、又没有良好支援系统的廉价电脑过程中，恩斯萃事实上给了英国广大消费者一个难忘的教训：千万不要买品质低劣、零件不可靠、服务差劲的个人电脑。他们也创造了一个虽然幻想破灭却具有电脑知识的使用者市场，渴望向一家能够提供良好支援和服务的公司，购买比较精密的系统，即使这家公司一开始并没有很大的市场占有率当做后盾也无所谓。对戴尔公司有利的是，恩斯萃错估了市场，而为戴尔公司日后在英国所获得的大幅增长和成功奠下了基础。由于英国是戴尔公司向国外扩展的第一步，因此成为戴尔公司在全球获得成功的跳板。

戴尔公司甚至曾在法律诉讼中寻找机会。在戴尔公司刚创立时，有家竞争厂商因为戴尔公司在广告上的说辞而控告戴尔公司。它想要赢回声誉，或者说是赢回顾客，但竟造成相反的效果。由于围绕着这次诉讼的媒体报道，以及这家公司对戴尔公司广告的过度反应，它的顾客开始怀疑，也许在戴尔公司宣称更高品质和更低售价的广告词中，不无几分真实。这次的案子为戴尔公司带来更多目光，也让戴尔的曝光率高过自己经济能力所能负担的地步。由于这家公司在当时是黄金标准，所以也让戴尔公司在从未进入过的细分市场中，因着他们而得到许多信誉与关注，这增加了戴尔公司的冲劲。

其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。这正是戴尔“跟对手玩柔道”策略的精华所在。