2000年，华为销售收入220亿元，利润29亿元，华为的销售收入和利润位居全国电子百强榜首，在这个让人振奋的时间节点，任正非却拉响了“冬天”的警报，给头脑过热的华为人降温。2001年3月，任正非在《华为人》报上发表了著名的文章《华为的冬天》。他在《华为的冬天》一文中写道：

我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险过去后，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

华为公司总是喊“狼来了”，喊多了，大家有些不信了，但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。

我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15%，你可能仅仅保持工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%。我们卖得越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多卖一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理，提高贡献率。

任正非具有非常强烈的忧患意识。对他来说，“危”是来自员工的盲目乐观、缺乏危机意识；“危”来自各级管理者没有做好迎接失败到来的准备；“危”来自公司业务发展的速度还不够快。为了增强全公司的危机意识，不断提高华为公司管理人员的管理效率，及时化解危机，谋生存、求发展，任正非还提出了十条应对之策：

(1)均衡发展，改进管理工作中最短的那块木板；(2)对事负责，建立以流程型和时效型为主导的体系，加快流程的运转速度；(3)自我批判，提升干部的敬业精神、献身精神、责任心、使命感，促进组织改革和技能创新；(4)评价干部，推行任职资格管理制度，使有贡献、有责任心的人尽快成长起来；(5)压缩机关，“治大国如烹小鲜”，简化、优化、固化组织体系和流程体系的正常态运行；(6)规范管理，有效、快速地服务业务需要，以便创造和引导需求，取得“机会窗”利润，同时缩小差距，同步于世界而得以生存；(7)不以己悲，以平常心承受利益的重新分配，一切为了企业核心竞争力的提升和效益的增长；(8)模板建设，善于引导已经优化、已经证实行之有效的工作模板化；(9)向死而生，假定“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的”，积极做好迎接危机的心理准备和技能准备，并备足过冬的“棉袄”；(10)严格自律，专注于本职工作，安静地应对外界议论。

任正非是低调的，但绝不是悲观的，他坚信冬天定会来临，也坚信冬天总会过去。他在文章最后写道：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就进入了惯性收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络设备供应的冬天，也会像它曾热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”

这篇文章发表后在社会上引发热议，有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是在“作秀”，还有人猜测他是在给华为人事变动制造舆论。由于任正非很少和媒体打交道，因此，当时有很多人不了解任正非写这篇文章的背景和真实用意。

事实上，华为第一次冬天的预警，原本是任正非针对华为内部作出的，但却让整个中国企业界感到浓浓的寒意。

作为一名具有忧患意识的企业家，任正非对市场细微的变化都了然于胸。在20世纪90年代末期，中国电信市场的年复合增长率三倍于国民经济发展速度。结合华为此前每年翻番的表现，1999年时的任正非，判断华为当年营收“仍然会翻番”。

不过，电信市场的分拆带来了不稳定因素，各省的电信网络建设都停滞了下来，组织调整、企业内部建设、分拆业务成为各地电信部门的关键词，就在1999年，华为首次出现年增长率没有超过50%，任正非感觉到了寒意。

而从全球来看，2000年是科技股暴跌、互联网泡沫破碎的一年，纳斯达克指数一年下跌56%，思科、爱立信、摩托罗拉等电信设备巨头，纷纷告别了持续增长的状态。而包括朗讯和北电在内的巨头，都陷入亏损泥淖。

2001年上半年，北电、爱立信数以万计地裁员、思科出现26亿美元的巨额亏损、朗讯差点被并购，标志着网络和电信设备供应商的冬天终于到来。任正非早就预料这一天终将来临，他在2001年初就写下了在业界广为流传的《华为的冬天》。

笔者观察发现，任正非的危机意识并非无中生有，是建立在对未来的科学判断和对自身清晰的认识之上的。因此，从2001年开始，任正非在公司内部进行预警。事实证明，在2002—2003年，冬天确实来了。2002年华为的销售收入出现了首次下滑，从2001年255亿元跌至221亿元。如果说国内电信重组和互联网泡沫破灭是导致这一现象的外因，那么华为在国内极高的市场份额和海外市场拓展遭受挫折，则是内因。华为苦心经营了5年的海外市场，到2002年时还不到整体销售额的5%。没有好的经营模式，而海外市场开拓的费用却长期高居不下。任正非的“过冬”言论，的确恰逢其时。这个时期，不仅仅是华为进入“冬天”，中国和全球经济增速放缓，很多企业都备感“寒冷”，感受到了经济发展的“冬天”。而任正非通过不断强化、预警，为华为指明了正确的道路。通过不断强化管理、增强“体质”，最终华为安然度过了“严寒的冬天”。

【故事点评】

任正非写的《华为的冬天》这篇力透纸背的文章，不仅是对华为的警醒，还适用于整个行业。接下来的互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传，“冬天”自此超越季节，成为危机的代名词。

任正非用非常朴实的语言，告诉华为员工一个简单而又真实的道理——要想使一个企业持续地生存发展下去，需要每位员工“居安思危，不断进取”。可以说，还是危机意识使华为在“冬天”得到了平稳过渡。任正非告诉我们：创业难、守成难，但是，知难不难。高科技企业的成功，往往是失败之母。在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存，只有“怕死”的企业才能活得更长久。