华为有一个最基本的准则，就是“绝不让雷锋吃亏”。《华为基本法》第五条规定：“华为主张与顾客、员工、合作者结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。”

“不让雷锋吃亏”最早是任正非1994年在《致新员工书》中提出的，历经数次修改，不同的时间和不同的发展要求给了其不同的文化细节，但最核心的“奋斗和奉献”却永远是支撑华为持续发展乃至傲立世界的力量源泉。

在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。华为作为一个高新技术企业，由此打造出了自己的奋斗文化，也由此将自己引向了巨大的成功。

任正非说，我们呼唤英雄，不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。雷锋和英雄也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。

实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，这一观念已经在公司深入人心。在华为，一切凭实际能力与责任心定位，对员工个人的评价以及应得到的回报主要取决于员工的贡献度。员工给公司添上一块砖，公司给员工提供走向成功的阶梯。华为鼓励员工接受命运的挑战，不屈不挠地前进，也许会碰得头破血流，但不经磨难，何以成才！在华为改变自己命运的方法，只有二个：一、努力奋斗；二、做出应有的贡献。

任正非指出：“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报，只有这样员工才愿意当‘雷锋’，只有艰苦奋斗才能活下去。”

2014年7月，任正非在一次内部讲话中，再次提到“要坚定不移地贯彻干部的末位淘汰制，坚持多劳多得，不让雷锋吃亏”。

任正非强调，“在这个时期，我们首先要坚定不移地贯彻干部的末位淘汰制。现在我们强调代表处代表和地区部总裁要实行末位淘汰，大家要比增长效益。第二是一定要坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部。”

任正非特别提到，华为的干部获得提拔的充分必要条件有两条，既要能使所在部门盈利，又要有战略贡献。“如果你不能使这个代表处产生盈利，我们就对你末位淘汰；如果你有盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。”

任正非表示，华为才开始实行获得分享制，现在工资、奖金的分配有可能不公平，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是华为慢慢就会摸到合理的线在哪里。他强调，华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。“我们不让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的，只有这样才有人愿意当雷锋。”

“不让雷锋吃亏”的关键是企业要构建有活力的机制，建立一套科学的评价体系和科学的绩效管理体系。

华为管理顾问吴春波老师在《华为没有秘密》一书中写道：任何一家企业的人力资源都可以划分为三类人——奉献的、打工的、偷懒的。人力资源是一个动态的选择，在一个不好的机制下，奉献者（投入大于回报）老是吃亏，他就会反思，对自己的行为产生怀疑，进而减少自己的投入，使投入与回报在低层次相等，他就变成打工者（投入等于回报）。同样，打工的也会向偷懒者（投入小于回报）转变。结果是，奉献者变成了打工者，打工者变成了偷懒者，最后大家都偷懒了，没有付出和贡献。

因此，华为构建了一个“不让雷锋吃亏”的好机制，让奉献者得到更合理的回报，奉献者拿得多，打工者就会因为羡慕而向他们看齐；偷懒者将会受到惩罚，他们只有两个选择，要么离开公司，要么增加投入将自己变成打工者或奉献者。让小人不得志，让好人不吃亏，这样的公司就有了正气和正义。

一个有活力的机制，关键是对员工利益进行调整，奉献者得到合理的回报，让雷锋不吃亏，会涌现出更多的雷锋。任正非说：“华为绝对不让雷锋穿破袜子，你为公司作出了贡献，我就给你体面的回报。这样就是在用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。”

任正非的高明之处在于，他把考核制度从“人评价人”转为“制度评价人”，这样就避免了考核当中存在的腐败。制度评价人，就是定性评价与定量评价相结合，由此判断这个员工属于哪类人，是奉献的，打工的，还是偷懒的。

为此，华为除了考核个人，也考核部门，要弄清楚奉献的部门、打工的部门和偷懒的部门各是哪些部门。解决了这些，薪酬问题就变得简单了，也就实现了从给“人”发工资到给“事”发工资的转变，从以前的给工龄、学历、职称发工资，到现在的给绩效发工资，这样就是将钱用到刀刃上，发多少都不冤枉。

任正非强调：“不奋斗，不付出，不拼搏，华为就会衰落！拼搏的路是艰苦的，华为给员工的好处首先是苦，但苦中有乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司未来更有信心。快乐是建立在贡献与成就的基础上，关键是让谁快乐？企业要让价值创造者幸福，让奋斗者因成就感而快乐，如果一个企业让懒人和庸人占着位子不作为，不创造价值的人、混日子的人都快乐，这个企业离死亡就不远了！华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去，减人、增产、涨工资、给荣誉。”

华为员工除了丰厚的工资、奖金和股票分红外，还有很多精神奖励，比如荣誉嘉奖。

在华为，只要你发挥自己的特长，在工作上取得一定的业绩，都有可能得到相应的荣誉奖，如“员工进步奖”“项目奖”“明日之星”等等。华为的“明日之星”评选比例非常高，按照部门总人数的20%来评选。

在华为，公司所颁发的每一项荣誉并不只是口头表扬，而是将物质奖励和精神激励紧紧绑在一起。所有获奖者都由任正非或公司其他高管亲自颁奖并合影留念，并在内部广泛宣传，让受到表彰的员工甚感荣幸，倍受鼓舞！

华为的激励机制发挥了巨大作用，让全体员工及时分享到公司的发展成果，它鼓励大家去冲锋。利益共享机制是华为成功的一大驱动力。

现在很多企业都在讲激励，但很多都是非物质激励，或者每个单位每年只评出几个优秀员工，任正非认为这样太吝啬了，“六亿神州尽舜尧，遍地英雄下夕烟”，这是对华为人力资源管理的基本评价。物质奖励和精神奖励相结合，让优秀员工名利双收是创新的，也是最有效的激励方式。虽然只是一张奖状和一个荣誉证书，只是一个小小的点，但撬动了全体员工奋斗的杠杆，这也是对奋斗者的回报。

国内外有很多企业可能都很容易做到竞争性的薪酬待遇，即从物质利益角度激发员工的积极性，但往往最容易忽略在企业面临危急时刻更显重要意义的精神激励。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作，不仅是考验人力资源管理对员工心理需求的把握，更多的是引导员工建立一种与企业共同认可的集体奋斗文化。

【故事点评】

为了不让雷锋吃亏，华为建立了一套合理的评价机制，价值分配导向冲锋，价值分配以奋斗者为本，让奉献者得到更合理的回报，奉献者拿得多，打工者就会因为羡慕而向他们看齐；偷懒者将会受到惩罚，他们只有两个选择，要么离开公司，要么增加投入，将自己变成打工者或奉献者。让小人不得志，让好人不吃亏，这样的公司就有了正气和正义。让更多员工愿意做雷锋，这样才会有更多的雷锋出现。

“以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”的分配准则，给华为注入了强大的生命力，使华为公司的组织力量因此而无坚不摧。一个“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的铁血团队就是在这样的土壤里培育出来的。