任正非在华为奉行“知本主义”，他希望华为人力资本的增值要优先于账面资本的增值。

华为的“知本主义”不是虚的，而是真实的。

1996年，任正非邀请中国人民大学六位教授草拟《华为基本法》的时候，就创造性地提出了“知本主义”的概念：知本主义，知识就是资本，可见他对人才的高度重视。

每年都有大批名牌大学的毕业生来到华为，他们来时只有几箱书和衣服，一年以后，华为把他们的知识变成了资本，配给他们期权，这就是实践下的知本论。华为就是运用“知本主义”不断地吸收优秀人才。

任正非说，他所倡导的不是资本主义，不是人本主义，而是知本主义；华为的价值分配理论，可以称为“知本论”。华为公司在创业初期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。

过去，资本是比较稀缺的资源，支配力更大。现在情况发生了变化。过去资本雇用人才，现在和未来，是人才雇用资本。人才会起到更主导的作用，人才创造的价值更大。资本需要附着在人才身上，才能够保值增值。

在任正非明确提出“知本主义”的概念之前，华为就有了一种当时还无法用语言和文字表达的理念和机制。

华为在创立初期就设置了以劳动为本的产权结构，让员工在企业拥有股权。在提出“知本主义”的概念之后，任正非更是在各种场合多次讲到，高科技企业就是要“以知识为本”。要让员工为客户创造价值，就应该承认知识的价值及其具有的巨大力量，要舍得为员工涨工资，这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。员工贡献多，就多拿钱，让知识不断增值。

任正非倡导的“知本主义”实践的真正意义在于在知识和资本（股权）、知识和管理（职权）之间的转换打开了一条通路。关键不在“钱”字上，而是在“权”字上。

华为的“知本主义”实践突破了传统资本主义和传统经济学“财富使人获得权力，权力又使人获得财富”的固定思维模式，使知识和权力（权和职权）结合起来。华为既不完全否定财富的力量，又创造了“知识使人获得权力，权力又使人获得知识”的全新的思维模式。

任正非介绍，目前华为至少有700名数学家、800名物理学家、120名化学家、6000名基础研究专家、6万名各种工程师，华为就是以这种组合在前进。华为15000多名从事基础研究的科学家和专家把金钱变成知识，同时还有6万多名应用型人才负责开发产品，把知识变成金钱。

任正非进一步指出：“华为是高科技企业，不缺钱，但光有钱是没有用的。因为当今世界，资金是无穷的，而知识、知本是稀缺的。如果人的脑子得不到激励，大家干活不动脑子，高科技企业的生命就终止了。企业最大的前进动力来自于‘知本’，而不是‘资本’，华为的大煤矿、大森林、大油田都是从人的脑子里挖出来的，是由知识转化而成的资本，而不是资本来了就能起作用。”

在华为，股份比例不起作用，任正非只拥有不到1%的股权。资本的逻辑是按投资比例决定经营权，华为如果这样就没法玩了，高科技企业如果被资本的力量主导了，它就完了。

任正非认为，企业的经营权按资本分配是错误的，应该按知识分配，按贡献分配。华为发展到现在，为什么还在变革呢？它还在不断改革，如过去分下去的好多股权，后来跟着业绩一直在涨红利，现在对不起，封顶了，不许增加了。过去华为员工拿的股权分红包括了资产的增量部分，退休的人如果还分享资产增值的红利，那么还在做贡献的奋斗者就吃亏了。因此，华为又推出了TUP计划，让资产增值的部分由继续做贡献的人分享，而不是由拥有资本的人坐享红利。

2019年，华为公司员工数量达19.4万，持股员工数量突破9万。华为2019年在薪金及其他福利上的支出达1349.37亿元，华为员工人均薪酬达69.5万元。

华为突破了发展边界，以责任结果为导向。不看出身，一切看贡献和能力。

【故事点评】

知识是华为获取核心竞争力和保持价值创造力的关键驱动力。华为在创业初期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知识型员工的“知本”积累起来的。任正非奉行“知本主义”，将员工的知识转化为“资本”，让“知本”不断增值，构建了公司与知识型员工休戚与共的“利益共同体”。

华为是一家知识型科技企业，华为“按知分配”则是一种富有弹性的分配制度。第一，它既照顾到了人的生理机制，又不唯生理机制。因为其考虑了人的脑力或知识劳动的特点，人的体力下降但脑力不见得同等程度下降，同样可以进行知识创造活动。第二，它既照顾到了物化劳动即资本的收益，又不唯资本。不让资本在企业中掌握绝对的控制权。华为的“知本主义”实践的真正突破点在于为知识和资本（股权）、知识和管理（职权）之间的转换打开了一条通路。关键不在“钱”字上，而是在“权”字上。华为将“知本主义”落在实处，这或许就是华为成功的最大秘密！