任正非在华为内部讲话中，多次提到“少将连长”这个词。他说：“少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。”

在华为2013年干部工作会议上，任正非提出了华为将放弃集权式管控，试点“少将连长”，让具有少将能力的人去做连长。公司内部考核要按已产生的价值与贡献，拉开人才之间的差距，合理配置管理团队及专家团队。

少将的能力强，安排少将在金字塔型组织结构的底层去工作，是为了更好地解决底层工作当中的复杂局面。

“我们是要让具有少将能力的人去做连长。支持少将连长存在的基础，是你那儿必须有盈利……我们要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开始改革，优质资源向优质客户倾斜。只有从优质客户那里赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置。我不支持雷锋少将，雷锋是一种精神，但不能作为一种机制。”

华为公司出现“少将连长”至少有两个途径：

第一，高级干部下到基层一线，当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵；或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。

第二，“连长配了个少将衔”，就是提高一线人员的级别，一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等达到了很高的水准，这样，就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的价值。

据华为的一位高管介绍，任正非提出试点“少将连长”背后的理由主要来自两个方面：

一是华为自2009年开始，按照授权一线的战略方向不断进行组织调整。任正非有个形象的说法：从金字塔模型到铁三角模型。

金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，以及信息联络滞后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力。

而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群等来实现。战争是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的再不一定是塔顶的将军，而是贴近前线的“铁三角”。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。

华为公司现在的“铁三角”，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成一系列调节，调动公司的力量。今天华为的销售、交付、服务、财务，都是这样远程支援前线的。前线“铁三角”，从概算、投标、交付、财务等，都不是孤立一人或一个部门在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。

二是华为的业务增长逻辑越来越清晰。2013年，华为电信设备业务的增长速度放缓，固网负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但在电信设备业务增长放缓的同时，整个服务业务的增长百分比却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件业务转移，而服务和软件业务都是以项目为驱动的。

为了实现业务的持续增长，在坚持以客户为中心的基础上，任正非提出，要打造以项目为中心的拉动式、眼镜蛇式组织。

那么如何取得变革的成功呢？任正非发现，最关键的还是人才策略：将最优秀的人才，配置到最能创造价值的岗位上。

于是“少将连长”的概念由此而生。所谓“少将连长”，就是指直接面对客户的一线销售将会是经验丰富、高度专业化，且具有资源整合能力的员工。尤其是针对优质客户和重要的老客户，要用精锐的全能型“海军陆战队员”来攻克难关，并给他们配置合适的资源。

原本不起眼的一线主管，在华为的新战略中被定义为最重要的岗位。这也正是华为和任正非最了不起的地方：战略思维并不是全面改善、追求完美，而是要抓住主要矛盾，找到系统中的杠杆点，集中优质资源，一击而破局。

【故事点评】

任正非在华为推行“少将连长”的目的，是要让具有少将能力的人去做连长，解决传统金字塔最底层配置低的问题，并且不允许公司愈做愈大，管理却愈搞愈复杂。事实上，任何一个企业，一线才是真正创造价值的地方，也才是锻炼人才的地方。于企业而言，也应该将最优秀的人才放到有价值的一线去，当个“少将连长”。