扩张与效益、团队与个性、控制与活力、结果与过程，这些都是企业管理中既相互对立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动企业发展的两股力量。

那么，怎么实现既要扩张、又要效益，既要团队、又要个性，既要有效控制、又要充满活力，既要强调结果、又要规范过程呢？能不能同时实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落呢？这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。

实践表明，这是可以做到的，而且也必须如此。

这是一种矛盾管理方法。为了解决这一棘手问题，任正非总结出了“拧麻绳”式的管理方法。

任正非在2014年参观埃及金字塔时，在展厅里发现了一根陈列在橱窗里的4000多年前的麻绳，这根麻绳至今还拧得紧紧的，于是任正非从中受到了启发：两股对立的力量同时发力，就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果绳子越拧越紧，从而建立起一种矛盾双方既相互对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落。

“拧麻绳”可以有多种拧法：可以是“前后拧”，也就是增加一个时间的维度，一个时期强调一种主要倾向，一张一弛，呈波浪式发展。也可以是“左右拧”，在组织中建立扩张的部门和制约的部门，这个部门扩张，那个部门进行制约；这个部门负责攻城略地，那个部门负责经营管理。还可以是“上下拧”，企业高层领导往战略方向上“拧”，中基层主管和员工往效率和效益方向上“拧”。同时也可以是“里外拧”，内部追求股东和员工利益，外部满足顾客和合作者利益，维护任何一方的利益都必须以其他方的利益的合理实现为前提，损害任何一方的利益都会损害整体的利益。

这就是“拧麻绳”的精妙之处，从整体上看是不对称的，不是一直打通产品线，也不是一直打通区域维度，而是像“拧麻绳”一样，将中间的采购、供应链、交付等环节作为准利润中心。

以华为产品线为例，华为在组织架构上建立了名为产品线运作管理部和公司运作管理办公室的两级协调组织。产品线无法直接协调和控制的公共平台资源，包括供应链、交付、技术支援、产品销售、售后服务等资源，可以提交到公司的运作管理办公室，由其纳入统一计划来统一协调。产品线只要按要求把资源需求和计划准确地报到公司的运作管理办公室，后续作业则由运作管理办公室统一计划、统一考核的功能平台来完成。

【故事点评】

控制与激励并用，监督与授权并重，这就是“拧麻绳”。管理所面对的矛盾的特点，决定了管理者不能用常规的思维和方法处理问题，要多一些辩证思维，少一些机械论。企业经营是一种充满矛盾的活动，管理是一种平衡矛盾的艺术。正如管理大师亨利·明茨伯格所言，管理是实践、科学、艺术和手法的总和。这手法就在于把握矛盾的尺度。管理之难，难就难在尺度的把握。不知你注意过DNA的双螺旋结构吗？DNA的螺旋结构、四千年前的麻绳、管理的矛盾两面，何其相似。

企业文化是明流，管理政策是暗流；文化是教化，政策是机制。文化与政策相反相成，才会达到静水潜流、生生不息的境界。

正是任正非这种“拧麻绳”的思想，让华为建立了矛盾双方既对立又相互促进的机制，使华为在达成1000亿人民币营收目标之后，还能保持每年15%—20%的复合增长率。