面对众多干部员工及各个部门的排斥和抵触情绪，1999年11月16日，任正非在IPD第一阶段总结汇报会上，明确了管理变革“三部曲”：先僵化，后优化，再固化。

僵化是为了深刻理解流程，优化是为了持续改进，固化是为了让流程成为习惯。这种削足适履、穿“美国鞋”的过程虽然痛苦，但使华为的产品开发从小作坊式的模式走向规模化、流程化、可管理、可重复的模式。

任正非严肃地说：“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，流程七疮八孔的老出问题。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。因为，IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，如果不合脚，就削足适履。”

而在接下来的IT变革领导小组会议上，任正非再度严肃地指出：“37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。推行流程的态度要坚决：不适应的人就下岗，抵触的人就撤职。IPD要一层层地往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！”

在任正非的强力推进下，作为试点，IBM顾问率先让华为无线业务部穿上了“美国鞋”，然后将此经验延伸和推广到华为所有的产品线。

但是，被“削足适履”之后的无线业务部，很快便感受到了巨大的痛苦。比如，无线业务部曾发现“即时通信”有着巨大的市场潜力，极有可能替代传统通信，并成为互联网通信的主流。但他们经过昼夜突击完成设计后，评审时由于意见不统一遭到否决。而抓住了历史机遇的腾讯，成就了一段现代网络神话。

当时正值全球IT行业寒冬，在随后大规模的“削足适履”运动中30%的研发人员因“削足适履”的痛苦而选择离开了华为。

在这场中国企业史无前例的西式改造中，痛苦的并不仅仅是上万名华为员工，还包括任正非本人。

通过“削足适履”来穿好“美国鞋”的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。任正非希望华为穿上IBM的鞋，迅速走上国际化管理的轨道。

1998年7月，任正非在《不做昙花一现的英雄》的讲话中曾这样指出：世界上最难的改革是革自己的命，而别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。

当时任正非的主要用意是提醒华为人，在华为全盘IBM化的过程中要做好迎接痛苦的准备。但事实又一次证明，对人的固有思维模式进行改造，其艰难程度远远超出了他的想象。也就在这个时候，他才更加深刻地体悟并清醒地意识到，他一手掀起的变革运动，已近乎一条航行了一半的帆船，后退显然是不行的，但前行又受到文化的巨大阻力。尤为关键的是，在这场中国企业界前所未有的削足适履的血雨腥风中，震惊世界的IT行业寒冬不期而至。这一切，对任正非管理变革的勇气、企业家精神和“三分天下”的雄心壮志，无疑是一次严峻的考验。

回想当时的情况，随着华为公司规模的日益扩大和市场的日益扩张，IPD系统的重要性日益凸现出来。面对各种各样的如雪片般飞来的市场需求，如果没有一套正确的筛选评估测试体系，华为的整个研发体系将会崩溃，平滑运行的IPD系统大大缩短了产品的研发周期，降低了研发风险。当华为开始与世界顶级的电信运营商以统一的语言进行沟通的时候，很多华为的员工包括中高层管理人员才理解了任正非“变革之刃”的良苦用心。

历时五年，在经历和忍受了全球IT行业寒冬的摧残和“削足适履”的极度痛苦，当其他通信企业纷纷转型投资和房地产开发时，华为咬牙坚持了下来：

2003年12月，IBM顾问完成了为期五年的第一期管理变革准备撤出华为的前一天，再度给研发部门上了最后一堂课。

当IBM顾问重新演示了1998年9月在第一堂课上展示的PPT文档时，在座的绝大多数研发人员惊奇地发现，当时顾问们对华为管理弊端的十大“美式”诊断，现在至少有九个问题已经得到解决并达成共识。IPD终于融入华为人的灵魂和血液之中，并彻底改变了华为人的做事方法。

从产品开发的第一天，从市场到财务、从研发到服务支持……所有责任角色都参与进来并在整个投资过程中实施相应的权力，目标只有一个，那就是满足市场需求并快速盈利。

另一项重大的ISC（集成供应链）变革，经过IBM顾问为期五年的指导，华为核心竞争力的全面提升更是明显：

1998年12月IBM顾问在对华为供应链进行变革之前，曾对华为的运行现状做过一次详细的摸底调查，那时候华为的订单及时交货率为30％，而世界级企业平均水平为90％；

华为的库存周转率为3.6次/年，而世界级企业平均为9.4次/年；华为的订单履行周期为20—25天，而世界级企业平均为10天左右。

2003年12月，IBM顾问再次给华为做出的考核数据显示：订单及时交货率已达到65％，库存周转率则上升到5.7次/年，而订单的履行周期也缩短到17天。

尽管与世界级企业相比尚有一定的差距，但根据IBM顾问的经验，他们服务过的上百家从量产型向创新型转变的企业都至少花费了7—10年时间，而华为在5年内就产生了如此重大的变化，非常罕见。按照这个速度，华为将提前迈过跨国公司的门槛。

2004年至2007年，华为再度斥资20亿元师从IBM，先后进行了EMT（企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革，经过IBM董事会精心甄拔，由90多位富有多年跨国公司“领导力、决策、市场、流程管理、财务监管”经验的高级顾问团再度进驻华为，在他们的悉心指导和真诚帮助下，历时10年虚心学习和潜心苦练，华为终于修成正果，一个令美国政府都惧怕的跨国公司横空出世。

2008年2月29日，华为董事长孙亚芳率领50余名高层干部，在华为总部举行盛大的欢送晚宴，隆重答谢150多名IBM顾问在过去10年间给予华为的指导和帮助。由于长期密切地并肩作战，在酒会现场，华为一位负责管理变革的副总裁失声痛哭：“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”

IBM的资深顾问阿莱特则感慨地说：“过去的10年我们耗费了无数的心血和精力，甚至把心也掏给了华为，我们为有机会把华为改造成一家跨国公司而甚感欣慰与骄傲。”

简单就是大智慧。真诚就是力量。实际上，在推进华为管理咨询项目过程中，无论郭士纳、彭明盛还是IBM顾问，均被任正非的真诚和大气所感动，并发自内心地看准华为是一家天赋极高并非常值得信赖的企业，将来必定大有所为，因此，这40亿元学费IBM并没有照单全收，而是与华为结成了亲密无间的朋友和全球战略合作伙伴。直到今天，华为的销售规模虽然大大超过IBM，但与老师IBM的友谊却与日俱增，历久弥坚。

【故事点评】

世界上最难的革命是革自己的命，而让别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。华为就是在持续学习世界级企业的最优实践的基础之上，不断进行创新，不断实现超越。任正非把世界级企业的最优实践，它们的一些成熟的工具、方法，用拿来主义的态度，先僵化地学；然后把别人好的经验、好的工具方法，在学到位的前提下，再去优化；最后再固化成为企业独具特色的东西，真正形成一个企业不可替代的核心能力。华为的成长，本身也是一个不断模仿学习，最后实现超越的过程。换言之，就是站在巨人的肩膀上前行。华为是不断学习最优实践，复盘世界级企业的先进经验，去超越、去创新的一个典范。